趙曉萌

中高端農(nóng)產(chǎn)品是需求的藍(lán)海，這一點(diǎn)毋庸置疑，但用戶難找，開(kāi)發(fā)成本高也是此類(lèi)企業(yè)繞不開(kāi)的發(fā)展瓶頸。諸多農(nóng)業(yè)企業(yè)瞄準(zhǔn)的客戶，在很大程度上是重合的，能否開(kāi)發(fā)一款系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)客戶共享呢？

從2015年開(kāi)始，農(nóng)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)成為越來(lái)越熱門(mén)的話題。毋庸置疑，農(nóng)業(yè)是一個(gè)古老但正在孕育第二個(gè)春天的行業(yè)，筆者在《農(nóng)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)》一書(shū)中，認(rèn)為，農(nóng)業(yè)是一個(gè)10萬(wàn)億元規(guī)模的藍(lán)海。

盡管整個(gè)大農(nóng)業(yè)有著10萬(wàn)億元的體量，以及巨大的提升空間，但農(nóng)業(yè)卻并不容易，急功近利者做農(nóng)業(yè)大多數(shù)都要失敗。

近年，有一類(lèi)企業(yè)越來(lái)越多地出現(xiàn)在我們身邊，比如，有機(jī)食品、進(jìn)口乳制品、野生豬肉等，筆者稱之為高端農(nóng)產(chǎn)品。生產(chǎn)高端農(nóng)產(chǎn)品的農(nóng)業(yè)企業(yè)有一些共同點(diǎn)：首先，這類(lèi)企業(yè)都是瞄準(zhǔn)中產(chǎn)階層或者富裕人群，這些人群人均收入較高，月薪通常為2萬(wàn)元以上，隨著收入的增加，這一人群的需求也在升級(jí)。其次，按照社會(huì)分層的理論來(lái)看，這類(lèi)農(nóng)業(yè)企業(yè)服務(wù)的是社會(huì)金字塔頂端的人群——比如企業(yè)家、擁有高級(jí)職稱的高級(jí)技術(shù)人員、國(guó)有企業(yè)高管等。這一人群雖然數(shù)量不多，但其消費(fèi)能力非常強(qiáng)，客單價(jià)很高。

不過(guò)，盡管“高端需求是一片藍(lán)海”已成為大勢(shì)所趨，但就筆者接觸到的這類(lèi)企業(yè)而言，大多數(shù)高端農(nóng)產(chǎn)品企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況并不理想，銷(xiāo)售收入很容易達(dá)到瓶頸。

導(dǎo)致這類(lèi)農(nóng)業(yè)企業(yè)銷(xiāo)售收入達(dá)到瓶頸的原因是什么？

要想回答這一問(wèn)題，首先要從銷(xiāo)售的基本原理出發(fā)：首先是流量問(wèn)題，要找到“中產(chǎn)”消費(fèi)者并不容易，雖然很多農(nóng)業(yè)企業(yè)都不遺余力地從線上和線下尋找客戶，但開(kāi)發(fā)成本居高不下，效益卻并不理想。其次是轉(zhuǎn)化率太低，按照原艾格農(nóng)業(yè)何學(xué)功老師的說(shuō)法是：類(lèi)似有機(jī)食品這類(lèi)企業(yè)所要解決的問(wèn)題是：如何得到“中產(chǎn)”消費(fèi)者的認(rèn)同，這一群體需要安全、綠色、高品質(zhì)的農(nóng)產(chǎn)品。但你首先必須說(shuō)服他們，這是一群非常理性的消費(fèi)者。

“我的產(chǎn)品很好，就是粉絲難找”

當(dāng)然，流量是轉(zhuǎn)化率的前提，轉(zhuǎn)化率和產(chǎn)品以及企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)策略密切相關(guān)，姑且不談。

“我的產(chǎn)品很好，就是粉絲難找”成為很多中高端農(nóng)產(chǎn)品共同的困惑。粉絲難找主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：一方面，目標(biāo)消費(fèi)群并不容易尋找。另一方面，即使能夠找到目標(biāo)人群，成本也居高不下，獲取一個(gè)普通客戶的成本甚至達(dá)到200元以上。按照業(yè)內(nèi)人士的說(shuō)法，高端農(nóng)產(chǎn)品企業(yè)開(kāi)發(fā)高端目標(biāo)消費(fèi)群體的一個(gè)有效的方式，是混圈子。比如參加各大知名高校的EMBA班、總裁班等，必須尋找家里有孕婦的高端消費(fèi)者等。顯然，進(jìn)入這樣的“圈子”，成本是絕對(duì)不會(huì)低的，開(kāi)發(fā)一個(gè)客戶的成本通常為500元甚至1000元以上。

于是，就造成高端農(nóng)產(chǎn)品面臨這樣的窘境，一方面是居高不下的客戶開(kāi)發(fā)成本，另一方面，中高端農(nóng)業(yè)企業(yè)雖然在開(kāi)發(fā)共同的目標(biāo)消費(fèi)群，卻處于“各自為戰(zhàn)”的局面之中。幾乎每家企業(yè)都獨(dú)立開(kāi)發(fā)APP、微信公眾平臺(tái)等，造成了大量的成本浪費(fèi)。

這顯然不符合互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的開(kāi)放思維和共享經(jīng)濟(jì)時(shí)代的要求。

提及共享經(jīng)濟(jì)，大多數(shù)人首先想到的是以Uber為代表的打車(chē)軟件。Uber自2009年成立以來(lái)，以一個(gè)顛覆者的角色在交通領(lǐng)域掀起了一場(chǎng)革命。Uber打破了傳統(tǒng)由出租車(chē)或租賃公司控制的租車(chē)領(lǐng)域，通過(guò)移動(dòng)應(yīng)用，將出租車(chē)輛的供給端迅速放大，并提升服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，在出租車(chē)內(nèi)為乘客提供礦泉水、充電器等服務(wù)，將全球的出租車(chē)和租車(chē)行業(yè)拖入了一輪新的競(jìng)爭(zhēng)格局。

根據(jù)統(tǒng)計(jì)，2014年全球共享經(jīng)濟(jì)的市場(chǎng)規(guī)模達(dá)到150億美金。到2025年，這一數(shù)字將達(dá)到3，350億美金，年復(fù)合增長(zhǎng)率達(dá)到36%。

事實(shí)上，共享概念早已有之。傳統(tǒng)社會(huì)，朋友之間借書(shū)、鄰里之間互借東西，都是共享。但這種共享受制于空間、關(guān)系兩大要素，一方面，信息或?qū)嵨锏墓蚕硪苤朴诳臻g的限制，只能限于個(gè)人所能觸達(dá)的空間之內(nèi)；另一方面，共享需要有雙方的信任關(guān)系才能達(dá)成。

共享經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)是通過(guò)整合線下的閑散物品或服務(wù)者，以較低的價(jià)格提供產(chǎn)品或服務(wù)。對(duì)于供給方來(lái)說(shuō)，通過(guò)在特定時(shí)間內(nèi)讓渡物品的使用權(quán)或提供服務(wù)，來(lái)獲得一定的金錢(qián)回報(bào)；對(duì)需求方而言，不直接擁有物品的所有權(quán)，而是通過(guò)租、借等共享的方式使用物品。

扯遠(yuǎn)了，回到我們的主題——高端農(nóng)產(chǎn)品和高端農(nóng)業(yè)企業(yè)。

按照共享經(jīng)濟(jì)的思維方式，對(duì)目標(biāo)為中高端消費(fèi)群的企業(yè)而言，從總體來(lái)看，高端農(nóng)業(yè)企業(yè)的目標(biāo)消費(fèi)群是一群具有相同特征的人群，因此，大多數(shù)企業(yè)為開(kāi)發(fā)這群客戶所付出的成本在很大程度上是浪費(fèi)的。

比如，幾乎所有的企業(yè)都瞄準(zhǔn)總裁班，就經(jīng)常出現(xiàn)以下情況：一位有機(jī)蔬菜企業(yè)的業(yè)務(wù)人員混跡于各大總裁班、高爾夫俱樂(lè)部之中，幾乎每次都會(huì)遇到很多競(jìng)品或者相關(guān)企業(yè)的業(yè)務(wù)員，時(shí)間一長(zhǎng)，大家從臉熟到人熟，成為了朋友。

能不能按照共享經(jīng)濟(jì)的思維，避免在開(kāi)發(fā)客戶過(guò)程中的這種浪費(fèi)，眾多企業(yè)一起引流，共擔(dān)成本呢？

掌味：打造“從田間到餐桌的”的直供通路

正是帶著這種思考，“新農(nóng)人”閆喜軍試圖解決這一問(wèn)題，看好農(nóng)業(yè)前景，投身農(nóng)業(yè)的他，成功打造了多個(gè)農(nóng)業(yè)項(xiàng)目。在開(kāi)發(fā)過(guò)程中，他深感，諸多農(nóng)業(yè)企業(yè)瞄準(zhǔn)的客戶，在很大程度上是重合的，能否開(kāi)發(fā)一款系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)客戶共享呢。

在他的執(zhí)著追求之下，一款服務(wù)號(hào)應(yīng)運(yùn)而生——掌味。

掌味是做什么的呢？簡(jiǎn)單而言，就是共同引流，共享客戶，滿足消費(fèi)者對(duì)高品質(zhì)農(nóng)產(chǎn)品的一站式購(gòu)物需求平臺(tái)（服務(wù)號(hào)）。

“掌味”到底是做什么的？

1. 滿足消費(fèi)者一站式購(gòu)物需求。

對(duì)消費(fèi)者而言，掌味有什么意義呢。筆者曾經(jīng)接觸過(guò)一些所謂的“中產(chǎn)”，隨著收入的提升，普通的農(nóng)產(chǎn)品無(wú)法滿足這群人日漸升級(jí)的消費(fèi)需求（比如安全、綠色、品質(zhì)等），于是，這一人群開(kāi)始嘗試消費(fèi)有機(jī)食品和安全食品。不過(guò)，由于目前尚未有統(tǒng)一的購(gòu)物渠道，這些消費(fèi)者不得不在商家的引導(dǎo)之下，去尋找適合自己的產(chǎn)品和服務(wù)。比如，一位“中產(chǎn)”消費(fèi)者可能需要到保稅區(qū)去購(gòu)買(mǎi)進(jìn)口牛奶，然后到有機(jī)蔬菜莊園去購(gòu)買(mǎi)蔬菜，到野生黃河鯉魚(yú)的廠商處購(gòu)買(mǎi)鯉魚(yú)……這樣一來(lái)，消費(fèi)者購(gòu)物的時(shí)間成本和搜尋成本就比較高。針對(duì)消費(fèi)者的這種痛點(diǎn)，掌味精選20種左右的高端農(nóng)副產(chǎn)品，基本上可以滿足消費(fèi)者一站式的購(gòu)物需求。比如有機(jī)蔬菜、山豬肉、黃河野生鯉魚(yú)等產(chǎn)品的組合。有了掌味，消費(fèi)者可以一鍵下單，購(gòu)物成本大大降低。

2.解決企業(yè)開(kāi)發(fā)客戶成本高、開(kāi)發(fā)難的痛點(diǎn)。

抱團(tuán)引流，共擔(dān)成本，共享收益。對(duì)企業(yè)而言，掌味平臺(tái)同樣具有重要的意義。首先，掌味是完全按照共享經(jīng)濟(jì)的思維構(gòu)建的，過(guò)去，每家企業(yè)是往自家平臺(tái)上引流，要獨(dú)自承擔(dān)客戶開(kāi)發(fā)的全部成本，現(xiàn)在，多家客戶往掌味共同引流，多家農(nóng)業(yè)企業(yè)共擔(dān)客戶開(kāi)發(fā)成本，共擔(dān)客戶收益。其次，“利我”=“利他”。筆者認(rèn)為，營(yíng)銷(xiāo)有兩個(gè)關(guān)鍵，一個(gè)是整合資源，一個(gè)就是利益分配。掌味構(gòu)建了一個(gè)高端農(nóng)產(chǎn)品平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)共同引流，共享客戶之后，隨之而來(lái)的問(wèn)題就是利潤(rùn)分配。在這方面，掌味的考慮十分周到，比如，如果是A企業(yè)引流來(lái)的客戶，其一方面可以在平臺(tái)上消費(fèi)A企業(yè)的產(chǎn)品，另外一方面，只要消費(fèi)者在平臺(tái)上消費(fèi)任何其他農(nóng)產(chǎn)品，A企業(yè)都將獲得一部分提成收入。這樣一來(lái)，掌味有效解決了利我=利他的問(wèn)題，每家農(nóng)業(yè)企業(yè)一方面可以享受其他客戶帶來(lái)的流量，另一方面，自身開(kāi)發(fā)的客戶還可以為自己帶來(lái)銷(xiāo)售提成。

讓我們比較一下使用掌味前后， 企業(yè)成本和收益（以企業(yè)A為例）：

使用掌味之前：

企業(yè)A的成本=A企業(yè)獨(dú)自開(kāi)發(fā)客戶的成本

企業(yè)A的收益=A企業(yè)引流客戶消費(fèi)A企業(yè)產(chǎn)品收益

使用掌味之后的成本收益：

企業(yè)A收益=A企業(yè)引流客戶消費(fèi)A企業(yè)產(chǎn)品收益+其他企業(yè)引流的消費(fèi)者消費(fèi)A企業(yè)產(chǎn)品的收益+A企業(yè)引流的消費(fèi)者消費(fèi)其他企業(yè)產(chǎn)品的提成收入

企業(yè)A成本=A企業(yè)獨(dú)自開(kāi)發(fā)客戶的成本

顯然，企業(yè)入駐掌味之后，其開(kāi)發(fā)客戶成本不變，其收益卻增加了。掌味實(shí)現(xiàn)了“帕累托改進(jìn)”，提升了整個(gè)農(nóng)產(chǎn)品平臺(tái)的效益。

掌味所有權(quán)：入駐企業(yè)共同持股

可能有企業(yè)擔(dān)心，過(guò)去，我自己開(kāi)發(fā)的平臺(tái)，無(wú)論如何都是我自身的?，F(xiàn)在往第三方平臺(tái)引流，我的客戶會(huì)流失嗎？

實(shí)際上，這種擔(dān)心是多余的，掌味并不是某一家企業(yè)所有，而是所有入駐平臺(tái)企業(yè)共同所有，大家共同持股，共同決策，共擔(dān)成本，共享收益。

最終，通過(guò)這款系統(tǒng)，農(nóng)業(yè)企業(yè)將利我和利他結(jié)合在一起，充分享受共享經(jīng)濟(jì)的紅利。

（編輯：上尉 358902172@qq.com）