陳樹懷

【摘 要】在鐵路貨運組織改革不斷深化的新形勢下，如何進一步理順車務與貨運部門結合部管理鏈條，實現“前店”“后廠”緊密銜接，筆者作為一名車務專業(yè)技術人員，通過深入基層站段調研，重點分析車務與貨運部門結合部問題產生的原因及其危害性，深度思考并提出解決結合部問題的具體對策。

【關鍵詞】結合部；問題；分析；對策

一、結合部存在的問題

1.信息掌握失真，計劃不能嚴格兌現。一是由于車務與貨運對本部門的縱向生產信息掌握、核實不到位，相互提供的生產信息與現場實際作業(yè)進度不符，造成取送調車計劃不能兌現或重復作業(yè)。二是編區(qū)站貨運調度員運輸生產協(xié)調組織功能弱化，不能及時、準確掌握貨源貨位情況和裝卸進度，使車務與貨運橫向信息溝通出現梗阻。三是車站綜合信息系統(tǒng)（SMIS2.6）因貨運部門對作業(yè)車裝卸時間、空重轉換操作不及時，系統(tǒng)顯示的作業(yè)車狀態(tài)與現場實際不匹配，造成車站編制調車作業(yè)計劃缺乏準確的信息依據，產生大量計劃變更和重復作業(yè)，影響作業(yè)效率。

2.計劃統(tǒng)籌不細，精細調度有待加強。一是從車務部門分析，調車機作業(yè)時間、作業(yè)區(qū)域鋪排不合理，調車作業(yè)相互交叉干擾，直接影響取送時間。二是從貨運部門分析，在班計劃編制過程中，貨運部門提供的貨運工作計劃不及時、不準確，加之部分貨物線、專用線裝卸線路、貨位安排不合理，設備能力浪費的問題比較突出，既影響裝車效率又造成班計劃兌現率偏低。

3.作業(yè)缺乏協(xié)同，配合交接銜接不暢。一是貨運和車務部門主動配合的意識有所弱化，經常出現一些需要共同協(xié)作完成的作業(yè)在重點環(huán)節(jié)上出現銜接不暢的問題。二是取送作業(yè)時，車務與貨運人員出場作業(yè)不同步，經常造成開大門、對貨位、防溜交接簽認等作業(yè)在銜接上出現空檔，造成調車機非作業(yè)等待時間延長。三是部分貨場、專用線采用對裝方式裝車，由于上貨汽車長度大于車輛換長，影響后一位車輛裝車，產生大量隔位裝車情況，造成調車機重復倒鉤對位。四是部分車站裝車地點與制票地點不一致，裝卸作業(yè)完畢后，待發(fā)貨票不能及時送到的情況時有發(fā)生，造成貨運票據交接不及時。

4.標準落實乏力，作業(yè)流程超時突出。一是取送時間超標的問題在各站比較普遍，因調車人員作業(yè)準備不及時及調車機不達速，造成專用線取送車時間經常超《站細》規(guī)定標準。二是貨運部門裝卸超時和貨場夜間不作業(yè)的情況比較突出，經常發(fā)生貨運部門重新提供取送計劃，車站重新組織送車的問題。三是裝卸車質量標準不到位，超載偏載時有發(fā)生，造成卸載處理時間長，直接影響車輛取送和編組，造成大量重復作業(yè)。

5.貨源貨款不足，車輛停時增延嚴重。一是貨源核實不細，造成車等貨現象經常發(fā)生，嚴重影響了貨車停時、周時等效率指標。二是因發(fā)貨單位拖欠運費，影響日班計劃兌現的現象時有發(fā)生，造成日班計劃兌現率低，對運輸效率帶來一定影響。

6.效率考核不嚴，分析整治效果偏低。鐵路局運輸過程效率考核辦法明確要求，每旬由車務站段牽頭召開站區(qū)協(xié)調會通報、分析結合部效率問題。但在落實過程中存在只上板考核而不分析、不通報；考核標準和力度較低，對被考核人員起不到應有的警示、整治作用等問題。

二、結合部問題的原因分析

1.“前后一體”的思想定位沒有牢固樹立?！扒暗辍薄昂髲S”在運輸組織上是一體，“前店”為客戶提供“菜單”“ 后廠”為客戶“炒菜”，是服務鏈條上兩個緊密相連的環(huán)節(jié)。但部分車務、貨運干部職工并沒有樹立快速聯動、緊密銜接的理念，認為“前店”“后廠”在運輸組織中是“兩家人”的事，發(fā)生結合部問題不想管也不愿管，造成生產組織斷鏈和梗阻。

2.“共保安全”的責任意識有所淡化弱化。貨運組織改革后，部分貨運、車務干部職工在安全管理上存在“卸擔子”的思想，只注重本部門承擔安全責職的多寡，在車輛防溜、道口防護等結合部安全環(huán)節(jié)上各推責任、討價還價，不愿共擔風險、共找不足，使結合部安全風險長期得不到有效整治。

3.“聯動互動”的生產鏈條不能有序銜接。取送不及時、裝卸作業(yè)未按規(guī)定時間完成等慣性問題產生的根源是作業(yè)計劃質量不高和作業(yè)流程銜接不暢，特別是實行調車穿正天窗化管理以來，一些需穿越正線進行貨場、專用線取送車站，還沒有緊密圍繞穿正天窗固化取送時間并認真執(zhí)行，從源頭上產生了作業(yè)進度不統(tǒng)一、組織鏈條銜接不暢的問題。

4.“效率考核”的獎懲機制不能發(fā)揮功效。通過調研，車務站段和貨運中心對效率問責考核普遍存在認識不高的問題，以完成量化為主要目的問責考核大量存在，效率考核并沒有真正樹起權威，使分析落責流于形式、精準調度指揮難以形成，主觀等、推、磨和推諉扯皮現象屢有發(fā)生。

三、結合部問題的整治對策

1.建立作業(yè)信息簽認制度，提高生產信息精度。車站與貨運調度員間應建立取送車計劃簽認表，貨運調度員向車站調度員提供取送計劃，車站調度員向貨運調度員提供取送時間，相互對提供信息準確性負責，并以雙方簽認為依據，因裝卸進度提供不準或取送車時間未兌現，按雙方簽認分析落責，嚴格考核。

2.重新查定作業(yè)時間標準，大力壓縮車輛停留時間。一是組織編區(qū)站、萬噸客車化開行車站的對裝卸時間標準、取送時間標準進行查定，使作業(yè)時間標準與現場實際相吻合。二是車務、貨運各單位加大作業(yè)時間標準落實情況的分析力度和考核力度，特別是把夜間不作業(yè)做為整治核心，大力提高夜裝夜卸比重。三是貨運部門加強貨源、貨款核實，充分發(fā)揮“實貨制“優(yōu)勢，強化貨源組織和裝卸組織，大力消除車等貨現象。

3.建立定期共檢互評制度，強化安全過程控制。建立車務、貨運定期聯合檢查制度和作業(yè)人員工作質量互評制度，共同查擺整治車輛防溜、道口防護、裝車質量、防護信號、貨位貨距等安全關鍵環(huán)節(jié)存在的安全隱患，大力消除交接不到位和標準不落實的安全風險。

4.加強效率考核問責分析，提升問題整治效果。修訂完善效率考核問題庫，細化車務與貨運結合部考核內容，并加大考核力度，提高考核門檻，轉變目前干部職工效率考核“不疼不癢”的認識。建立車務與貨運部門專項協(xié)調會議制度，定期通報、分析結合部問題，形成會議紀要，并追蹤落實。建立安全效率考核通報、公示制度，定期對考核情況和考核原因進行通報公示，提高考核信息透明度。

5.固化穿正調車天窗時間，定時定點安排取送。對于一些有貨場、專用線取送作業(yè)需穿越正線進行調車的車站，應根據穿正調車天窗，固化貨場、專用線取送時間，合理鋪排本次取送時間段與下次取送時間段內的調車作業(yè)計劃和裝卸作業(yè)計劃，并強化作業(yè)組織，保證作業(yè)在相鄰兩次穿正天窗間隔時間內完成，確保取送、裝卸、編組、始發(fā)有序銜接。

6.規(guī)范信息平臺錄入操作，準確提供現車信息。進一步規(guī)范車站綜合信息系統(tǒng)操作，將貨運部門對作業(yè)車作業(yè)進度和空重轉換的操作納入運輸信息集成平臺正確率、及時率進行考核，提高作業(yè)信息準確性，為提高調車作業(yè)計劃質量提供保障。

參考文獻：

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