葛雯斐

廖寧平：現(xiàn)任浙江恒逸集團信息管理部經(jīng)理。1999年初加盟恒逸集團一直從事企業(yè)信息化工作，15年來伴隨著公司快速發(fā)展信息化工作取得了各項成果。曾獲2008—2014 年浙江省信息化特聘專家 、2014年全國優(yōu)秀首席信息官、金華市經(jīng)息委信息化特聘專家，兩化融合評審專員、2015年蕭山區(qū)第六屆“銀齒輪獎·杰出職工等諸多榮譽稱號。

浙江恒逸集團有限公司是一家專業(yè)生產(chǎn)PTA、聚酯紡絲、化纖加彈和從事金融投資、進出口業(yè)務(wù)經(jīng)營的大型現(xiàn)代民營企業(yè)集團?；ば袠I(yè)作為一個周期性較強的行業(yè)，需要企業(yè)對外部市場及行情變化有快速的反應(yīng)并制定相應(yīng)的生產(chǎn)經(jīng)營，所以恒逸十分注重企業(yè)內(nèi)部管理、組織績效、產(chǎn)品質(zhì)量、營銷策略等方面。近日，恒逸信息管理部經(jīng)理廖寧平接受本刊記者采訪，分享了恒逸ERP系統(tǒng)的實施經(jīng)驗。

不做“花瓶” 堅持向前

提起推行ERP的初衷，廖寧平說：“我們的ERP實施，與2008年的經(jīng)濟危機有關(guān)。當(dāng)時，公司管理層做了兩個重大決策。首先，實行產(chǎn)銷連動來有效應(yīng)對外部環(huán)境的變化；第二，投入大量資金和人力引進ERP系統(tǒng)來加強精細化管理。”

當(dāng)然，ERP不是“拍腦袋決策”，廖寧平坦言，在上ERP系統(tǒng)之前，他和他的團隊花了近一整年的時間來調(diào)研、分析、制定信息化的整體發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃。公司各級管理層也都參與到了這一場調(diào)研分析過程中，“我們走訪、調(diào)研了十幾家大型集團公司，他們的經(jīng)驗和思路給了我們很大的啟發(fā)。但是，在2008年這個時間節(jié)點上，對于ERP還有很多不同的聲音，也有較多的失敗案例。所以，上不上ERP系統(tǒng)，對于集團管理層來說，還是一個很難抉擇的事情?！?/p>

面對大資金投入和周圍人的質(zhì)疑，廖寧平說：“一直以來，我都認為一個公司在信息化方面的決策投資很大程度上取決于主體推動者，他是否有勇氣去接受相關(guān)的壓力會起到?jīng)Q定性的作用。”

“推行新系統(tǒng)，一定會有壓力，作為一個已經(jīng)進行了深入調(diào)研的人來說，沒有人比我更懂這套系統(tǒng)和理念”，廖寧平笑著說，“所以，當(dāng)時就硬著頭皮向前沖，與其說是說服老板，還不如說是在推行過程中我說服了我自己。只有對自己有信心了，才能讓老板有信心，不然領(lǐng)導(dǎo)層隨便幾句質(zhì)疑，我就可能退縮徘徊了，這樣系統(tǒng)就一定做不成。要特別重視項目的前期調(diào)研和準(zhǔn)備工作，項目前期定義的目標(biāo)、范圍、需求、路線、費用、周期、技術(shù)、人員、合作方等都是選擇項目時要考慮的因素。簽訂合同前隨時可變，當(dāng)合同簽定時，就基本確立了此項目的核心基因，成與敗已有定數(shù)，整個項目的實施只是在證明你所選擇的是否是正確的。”

實施培訓(xùn) 齊頭并進

隨著集團的快速發(fā)展，全國各地的分公司逐漸增加，利用ERP系統(tǒng)來管理整個集團的需求越來越迫切，同時也包括長期受到束縛的集團公司財務(wù)、銷售及生產(chǎn)等部門都十分關(guān)注每一批次產(chǎn)品的成本核算、生產(chǎn)統(tǒng)計分析等問題，更對信息化建設(shè)提出了更高的要求，在經(jīng)過充分的參考對比后，恒逸集團決定選擇SAP ERP系統(tǒng)。

選好系統(tǒng)后，選擇哪個實施團隊又成了擺在眼前亟待解決的問題。“在選擇實施團隊時，有人推薦我們選擇費用相對便宜的國內(nèi)實施團隊，也有說可以不用IBM小型機的，但我還是堅持選擇有保障的實施團隊，這種堅持源于充分的調(diào)研與分析。”廖寧平解釋道，推行過程中，實施團隊非常重要，專業(yè)與否將直接關(guān)系到系統(tǒng)能否成功、及時上線，所以在經(jīng)過多方比較后，最終選擇了IBM的團隊。

選擇與IBM團隊合作，“因為他們的專業(yè)性，所以我在與IBM簽合同時，額外要求每個IBM的實施顧問都要帶一個我們信息化部門的人做‘學(xué)生，只有這些‘學(xué)生都順利畢業(yè)，能夠獨當(dāng)一面處理問題了，合同才算正式完成?！绷螌幤秸f，有了合同中的這項條款，在ERP上線后，恒逸信息化部門的核心團隊也隨之初步建立。

廖寧平認為，建成的信息化核心團隊是上ERP系統(tǒng)最大的價值體現(xiàn)，“授人以魚不如授人以漁”?！癐BM的團隊進駐恒逸一共7個月時間，在這7個月中，我對我的團隊說的最多的一句話是‘集團花了這些費用，其實最主要的是在給我們信息化部門人員做培訓(xùn)，系統(tǒng)上線后未來我們大家能對系統(tǒng)不斷優(yōu)化調(diào)整這是核心，而不是上ERP系統(tǒng)本身。所以，一定要抓住這個機會，多向IBM團隊的人學(xué)習(xí)，他們是我們最好的老師?！绷螌幤脚e例說，做項目管理的同事，每天跟著IBM的項目管理人員，隨時記錄過程中的要點、難點、實施技巧，待項目實施完成，他就會對整個項目管理有初步的把握，再加上IBM人員有方向性的引導(dǎo)，就很容易上手。

但是，ERP系統(tǒng)不是上線就“萬事大吉”了，這僅僅只是起步階段。在使用過程中，還會遇到很多具體細節(jié)問題?！叭绻@時候再找IBM的實施團隊，性價比就不高了，所以當(dāng)時我選擇了能夠具體問題具體解決的實施公司，我們碰到什么問題，他們派哪方面的專家來解決，我們自己的團隊繼續(xù)跟著學(xué)習(xí)。最后，經(jīng)過2年時間，從單個公司IBM扶持上線，到外圍子公司自己團隊獨立完成上線，共9個子公司上線ERP系統(tǒng)，這樣算下來系統(tǒng)實施的費用就被攤薄了?！?/p>

也因為有了“信息化核心團隊培訓(xùn)費”的概念，所以恒逸信息化團隊人員一直比較穩(wěn)定。從2008年上線到現(xiàn)在，只離職了一個員工?！斑@期間，當(dāng)然也有人想走，但是我想，如果這些人都走了，之前費用投入的就沒有價值了，留下來的就僅有幾個ERP系統(tǒng)界面，如果要做新系統(tǒng)又要請外面的實施團隊來做?！彼?，為了留住團隊人才，廖寧平一直與集團管理層商討，“要讓老板明白這些錢其實就花在這些人身上，所以一定要挽留住這些人”。

那么，怎樣才能留住呢？“很簡單，就是提高大家工資及待遇。這也是對大家通過幾年的學(xué)習(xí)與實踐積累起來的能力的一種認可?！绷螌幤秸f道，要把大家工資提高到相關(guān)IT公司相等的水平，即使略微比其低，員工還是愿意留在原公司。另一種提高員工工資的方法，就是從外招聘適合的實施顧問，往往外部顧問的薪酬都較高，當(dāng)新員工的薪酬高于其同崗位的內(nèi)部顧問時，就把所有同等崗位的工資都提到這個價位，不能厚此薄彼。此外，恒逸信息化團隊還實行了彈性工作時間，沒有固定的上下班時間，只要完成任務(wù)就可以，這也得到了人力資源部的大力支持。有了這些激勵政策，公司的信息化團隊一直很穩(wěn)定，從投資回報來看也越來越高。

團結(jié)一致 巧用質(zhì)疑

在ERP實施過程中，廖寧平認為最令人難忘的是讓員工真切地體會到了“團結(jié)就是力量”這句話的含義。俗話說：“兄弟一條心，門前泥土變黃金”，項目組全體成員團結(jié)一心，積極的工作心態(tài)下讓加班成為了一種習(xí)慣。當(dāng)問及ERP項目實施時所面臨的質(zhì)疑時，廖寧平說：“困難和質(zhì)疑并不可怕，只要找對方法，它們就會成為完善系統(tǒng)的助推器。”

起初，信息化部門面臨的最大困難是內(nèi)部的溝通協(xié)調(diào)。集團公司部門多、領(lǐng)導(dǎo)多、每個人對ERP的看法不同，如何統(tǒng)一思想、統(tǒng)一口徑，把握項目執(zhí)行力度是關(guān)鍵。因此，他們加強了與各分公司、分部門的溝通，針對性地給業(yè)務(wù)人員多次培訓(xùn)，多方位的交流，現(xiàn)狀描述與未來流程方案對比，一對一地逐個進行，雖然方法老土又耗時，但效果好。

其次，面臨挖掘關(guān)鍵需求的困難。這是流程梳理后能否真正的達到預(yù)期效果的關(guān)鍵。初步的調(diào)研結(jié)果肯定會有差異，但是只有做到每個節(jié)點充分調(diào)研，著重關(guān)注部門與部門之間的銜接流程，才能使得效果達到最大化。

第三，是個性化需求下的二次開發(fā)與系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)功能間如何協(xié)調(diào)關(guān)系的困難。隨著項目的進展，業(yè)務(wù)部門提出大量的個性化需求，二次開發(fā)的工作量隨即增加，二次開發(fā)帶來項目時間進度的問題，另外更多的是與系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)功能的銜接問題。

針對實施過程中員工提出的質(zhì)疑，廖寧平說：“我非常重視這些提出質(zhì)疑的人。不同于那些打壓質(zhì)疑的做法，我覺得他們才是對我們推行系統(tǒng)最有幫助的人?！绷螌幤浇忉屨f，哪些人會有質(zhì)疑？一定是認真、深入了解系統(tǒng)的人。與這些人面對面交流形成互動，把他認為不好的地方用清單列出來，并承諾改善完成時間，這樣就能形成良性的循環(huán)，通過這種方式，多個個體的力量匯聚到一定成度，量變會形成質(zhì)變，系統(tǒng)就能越來越完善。為了讓這種方式更好地延續(xù)，恒逸在ERP上線后的兩年時間里，一直保持ERP系統(tǒng)月度總結(jié)會議的習(xí)慣。在這個會議中，廖寧平和他的團隊會集中聽取集團員工的意見和建議，并通過ERP系統(tǒng)等各類信息化手段來解決問題，從而得到了全體員工的支持和贊譽。

先苦后甜 正確看待

雖然實施ERP已經(jīng)不再是一個“高大上”企業(yè)才能完成的任務(wù)，但是作為信息化方面的“老人”，廖寧平還是有幾點建議要提醒即將實施ERP系統(tǒng)的CIO。

首先，ERP項目的實施過程更像是合乎于“道”，ERP軟件可視為“術(shù)”。CIO要明確企業(yè)的需求，要進行詳實的前期調(diào)研，并把所有需求歸納、列出詳細清單，在簽定合同前規(guī)劃好藍圖。只有前期準(zhǔn)備得充分，才能在實施過程中省力，要明白“先苦后甜才最有滋味”的道理。

其次，要量身定制，企業(yè)的規(guī)模、老板的重視程度對于選擇什么樣的ERP產(chǎn)品都有關(guān)系，不能好高騖遠，也不能僅僅著眼當(dāng)下。

第三，要有專職的業(yè)務(wù)人員抽調(diào)到項目組，廖寧平解釋說：“這點非常重要，因為ERP系統(tǒng)不是給信息化部門用的，而是要給業(yè)務(wù)部門用，所以一定要有使用的人來參與，才知道怎么樣的系統(tǒng)他們用著最順手、最舒服。”

第四，不能把ERP的上線定義為項目的完成，其實，這才是起步階段。他打了個生動的比喻：“做ERP系統(tǒng)就像是一個孕育孩子的過程。可以把上線前的六個月定義為懷孕期，上線的時候是孩子初生，這時候就要求孩子跑得快、跳得遠是不可能的，還需要悉心呵護、培養(yǎng)，項目前期投入的資金量越大，相對的培養(yǎng)時間就會更久，要懂得包容，并把這種有包容性的思維傳播到企業(yè)上上下下，這樣對實施團隊的壓力就不會很大，實施起來也會更放得開?！?/p>

此外，廖寧平給CIO的忠告是不要對ERP系統(tǒng)有太多的期望，不能把它“神化”。他解釋說：“它確實可以在內(nèi)部管理上給企業(yè)很大的幫助，但是不等于引進了ERP系統(tǒng)，管理水平就提高了。ERP系統(tǒng)只是一個可以把企業(yè)的管理想法落地的項目。如果企業(yè)對自身管理沒有想法、沒有要求，管理者沒有好的思維，那么ERP系統(tǒng)就沒有用處。它只是給銷售、財務(wù)、采購、庫存等各個部門各自搭起了一個舞臺，但是在舞臺上怎么表演，還是要看部門本身的水平、才能。歸納來說，就是只能錦上添花，不能無中生有。”

在采訪的最后，廖寧平對ERP系統(tǒng)本身也提出了他的看法。經(jīng)過近幾年的發(fā)展，ERP系統(tǒng)已經(jīng)成為國內(nèi)大中型企業(yè)的必需品，為了滿足企業(yè)不同的需求，系統(tǒng)逐漸橫向發(fā)展，變得越來越冗繁。他認為，系統(tǒng)應(yīng)該化繁為簡，注重縱向發(fā)展，精準(zhǔn)定位，更深入地解決專業(yè)需求。另外，還可以考慮把ERP系統(tǒng)建成各種模塊，而不是都需要寫源代碼，“因為源代碼對員工的要求非常高，如果員工水平不夠，寫出來的源代碼會成為系統(tǒng)中的短板。如果系統(tǒng)是由各種模塊組成，客戶需要哪個就用哪個，自己寫源代碼的比重縮小，將更利于企業(yè)實施，二次開發(fā)也會更快?！绷螌幤秸f。