葛雯斐

華為不僅是一家IT解決方案提供商，其自身也有龐大的IT系統(tǒng)。公司高級(jí)副總裁鄧飚在上任時(shí)，便開始考慮如何改變傳統(tǒng)IT被動(dòng)響應(yīng)業(yè)務(wù)需求的模式，推動(dòng)華為走向IT 2.0時(shí)代。在會(huì)上，他詳細(xì)闡述了云計(jì)算和大數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的華為IT 2.0變革之道。

華為IT現(xiàn)狀及思考

2015年華為的IT總投資額占企業(yè)收入的2.2%，約13.64億元的投資，是全中國企業(yè)IT投資額的佼佼者。目前，華為在全球共有800余個(gè)核心應(yīng)用，全球帶寬超過70G，還有遍布全球的16個(gè)研發(fā)中心。

華為的組織運(yùn)作方式正從“屯兵模式”走向“精兵模式”。鄧飚認(rèn)為無論外界如何變化發(fā)展，對(duì)于華為來說，機(jī)會(huì)是相對(duì)固定的。華為需要隨著這些機(jī)會(huì)和變化，實(shí)時(shí)調(diào)整組織架構(gòu)，使之更有彈性。

根據(jù)目前華為的整個(gè)業(yè)務(wù)發(fā)展以及變革趨勢(shì)，華為信息化部為公司制定了一個(gè)3至5年的管理體系目標(biāo)，主要包括在全球建立聯(lián)合作戰(zhàn)體系以及建立數(shù)字化作戰(zhàn)平臺(tái)這兩點(diǎn)。

鄧飚以美軍為例，解釋了“聯(lián)合作戰(zhàn)體系”的意義：“美軍有一套C4信息平臺(tái)，C4是指控制、指揮、介紹和通信，經(jīng)過多家軍事學(xué)校研究分析，這套C4信息平臺(tái)是提升美軍整體作戰(zhàn)能力的關(guān)鍵所在。為什么美軍這么強(qiáng)大？就是因?yàn)樗麄冊(cè)谧鲬?zhàn)過程中不斷地做出戰(zhàn)略調(diào)整。華為經(jīng)過20年的發(fā)展，很多的管理理念，甚至IT體系的發(fā)展思路，其實(shí)都與美軍的體系不謀而合。我們?cè)谶\(yùn)營、管理過程中，都發(fā)現(xiàn)了類似的情況。因此，如何構(gòu)建一個(gè)強(qiáng)大的一線聯(lián)合作戰(zhàn)體系，是我們未來的關(guān)鍵點(diǎn)?！?/p>

針對(duì)數(shù)字化作戰(zhàn)平臺(tái)，鄧飚說，很多企業(yè)沒有把數(shù)字化做好，是因?yàn)檫€沒有學(xué)會(huì)走就開始跑。他認(rèn)為要數(shù)字化首先是研發(fā)、生產(chǎn)制造、營銷、服務(wù)過程。

以研發(fā)過程為例，最理想的是無邊界、開放式的研發(fā)模式。通過將研發(fā)、測(cè)試過程數(shù)字化，由機(jī)器進(jìn)行完善從而取代傳統(tǒng)的人工介入，研發(fā)過程中如果有需要變化更改的，就可以隨時(shí)隨地進(jìn)入這套數(shù)字化系統(tǒng)，開發(fā)甚至遠(yuǎn)程維修。

基于這些思考，華為開始了基于云計(jì)算和大數(shù)據(jù)的IT 2.0變革之路。華為的IT 2.0架構(gòu)，是提供一個(gè)開放的平臺(tái)，支撐以人為中心的作戰(zhàn)系統(tǒng)。IT 2.0對(duì)企業(yè)內(nèi)部而言是要實(shí)現(xiàn)現(xiàn)金流、物流和信息流的透明可視管理；對(duì)外，則是要做到華為、客戶以及合作伙伴的數(shù)據(jù)共享以及高效協(xié)同。

因此，IT 2.0的主要任務(wù)包括三個(gè)部分：第一，要構(gòu)建一個(gè)全球云化的數(shù)據(jù)中心，對(duì)于最終用戶來說全球?qū)⒅皇且粋€(gè)云數(shù)據(jù)中心；第二，要構(gòu)建一個(gè)強(qiáng)大的PAAS云平臺(tái)，主要包括H.A.E云平臺(tái)、軟件包平臺(tái)、大數(shù)據(jù)平臺(tái)；第三，要基于華為的應(yīng)用云，構(gòu)建以人為中心的作戰(zhàn)系統(tǒng)，把從支撐功能部門為主導(dǎo)，轉(zhuǎn)換成支撐以流程角色和以人為中心的IT作戰(zhàn)系統(tǒng)。

遍地開花的云計(jì)算

華為為推進(jìn)IT 2.0規(guī)劃了一系列的云，包括營銷三朵云、生產(chǎn)五朵云、研發(fā)七朵云以及企業(yè)社交云。

營銷三朵云包括體驗(yàn)云、知識(shí)云、方案云。鄧飚說：“以前有個(gè)一直困擾著我們的問題，就是我們需要能力很強(qiáng)的專家跟客戶交流，但是專家難找，所以經(jīng)常無法把華為的解決方案很好地傳遞給客戶。因此，我們?cè)谌蚪⒘肆鶄€(gè)體驗(yàn)中心，通過云的方式把解決方案的體驗(yàn)高保真、高效率地送到客戶面前，保證了解決方案高質(zhì)量的輸出，也促進(jìn)了員工技能的快速提升。在知識(shí)云和方案云方面，通過云把人、知識(shí)和專家進(jìn)行了高效的連接，通過這個(gè)強(qiáng)大知識(shí)庫的延伸，使得無論中方員工還是本地員工，都可以獲得足夠的知識(shí)支撐，讓員工在更短的時(shí)間里完成不可能完成的任務(wù)?！?/p>

生產(chǎn)五朵云包括銷售云、財(cái)經(jīng)云、交付云、供應(yīng)云、采購云。以前，這些系統(tǒng)的后臺(tái)數(shù)據(jù)庫都是分別獨(dú)立的，數(shù)據(jù)之間集成負(fù)載很重，效率也比較低?，F(xiàn)在，華為將后端30多個(gè)數(shù)據(jù)庫梳理整合成5個(gè)，把傳統(tǒng)軟件包的功能進(jìn)行了云化和服務(wù)化，架構(gòu)簡化解耦，實(shí)現(xiàn)了前輕后重的架構(gòu)：前端是基于移動(dòng)、社交化的一站式工作臺(tái)，后端云平臺(tái)負(fù)責(zé)處理復(fù)雜的業(yè)務(wù)邏輯。以供應(yīng)云為例，華為正在規(guī)劃和建設(shè)實(shí)時(shí)供應(yīng)鏈，在全球部署了5大供應(yīng)中心、10多個(gè)地區(qū)中心以及100多個(gè)國家供應(yīng)中心。這是為了支撐每年幾百億美元的產(chǎn)品和解決方案的交付，鄧飚說：“以前信息流不夠高效時(shí)，國家中心倉到站點(diǎn)的數(shù)據(jù)流轉(zhuǎn)大約需要30分鐘，數(shù)據(jù)的延遲和低質(zhì)量使整個(gè)交付過程中產(chǎn)生了很多浪費(fèi)。所以，為了降低交易成本、提高交付效率，我們做了一系列設(shè)計(jì)優(yōu)化，現(xiàn)在基于云計(jì)算提供實(shí)時(shí)的供應(yīng)鏈服務(wù)，通過實(shí)時(shí)業(yè)務(wù)流、實(shí)時(shí)響應(yīng)、實(shí)時(shí)狀態(tài)可視這三個(gè)節(jié)點(diǎn)把國家中心倉到站點(diǎn)的數(shù)據(jù)流轉(zhuǎn)效率提高了數(shù)十倍，從30分鐘批處理提高到了1分鐘。西門子用同樣面積的工廠實(shí)現(xiàn)了普通工廠8倍的產(chǎn)能，他們給自己的成熟度評(píng)估是3.5分。對(duì)比之下，華為現(xiàn)在2.7分左右。我們希望通過3年時(shí)間把實(shí)時(shí)供應(yīng)鏈和智能制造成熟度達(dá)到3.5分?！?/p>

企業(yè)社交云。華為內(nèi)部規(guī)劃了基于eSpace的企業(yè)協(xié)同辦公平臺(tái)，經(jīng)過不斷的開發(fā)和實(shí)施，已經(jīng)有了較好的效果。華為將這個(gè)系統(tǒng)定位成IT戰(zhàn)略系統(tǒng)，因?yàn)樗梢杂行У販p少中間環(huán)節(jié)，提升內(nèi)部溝通效率、降低成本。

數(shù)據(jù)“慧”說話

對(duì)于大數(shù)據(jù)的理解，鄧飚說：“我覺得大數(shù)據(jù)是數(shù)據(jù)、是技術(shù)，更是思維。以前，我們更關(guān)注內(nèi)部數(shù)據(jù)，現(xiàn)在則把視角更多放在了外部多樣化的數(shù)據(jù)中；在這個(gè)海量數(shù)據(jù)的時(shí)代里，分布式技術(shù)、挖掘技術(shù)等技術(shù)進(jìn)步使我們對(duì)于大數(shù)據(jù)的處理能力也有了一個(gè)質(zhì)的飛躍；同時(shí)我認(rèn)為大數(shù)據(jù)更是思維，這個(gè)思維是指跨界思維、實(shí)踐思維、定量思維、相關(guān)思維。我們現(xiàn)在看到的一切都可以被數(shù)據(jù)化，例如我們每天行走了多少步、心跳、呼吸等都可以數(shù)據(jù)化，這些數(shù)據(jù)如果和體育用品結(jié)合起來，就能發(fā)揮出全新的、更大的價(jià)值?！?/p>

華為在大數(shù)據(jù)方面的戰(zhàn)略主要包括五個(gè)維度：文化維度、數(shù)據(jù)維度、技術(shù)維度、應(yīng)用維度、組織維度。鄧飚說，要構(gòu)建數(shù)據(jù)決策文化，使數(shù)據(jù)實(shí)現(xiàn)價(jià)值，同時(shí)，數(shù)據(jù)需要能夠貫穿活動(dòng)?！叭绻邪l(fā)的數(shù)據(jù)始終在研發(fā)部門，產(chǎn)生的價(jià)值是有限的。所以，一定要把內(nèi)部、外部的數(shù)據(jù)都貫穿起來，把跨行業(yè)的數(shù)據(jù)協(xié)同起來，這才能形成大數(shù)據(jù)。企業(yè)內(nèi)部的數(shù)據(jù)只是一個(gè)BI，因此，華為構(gòu)建了大數(shù)據(jù)的平臺(tái)，包括有企業(yè)的數(shù)據(jù)入口、對(duì)結(jié)構(gòu)化和非結(jié)構(gòu)化處理的架構(gòu)，以及把數(shù)據(jù)做成服務(wù)、做成應(yīng)用來驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)的價(jià)值。”鄧飚舉例說，華為為消費(fèi)者建立了用戶標(biāo)簽，標(biāo)簽類別包括興趣愛好、性別、話題、學(xué)歷、收入、社交網(wǎng)絡(luò)等。將標(biāo)簽通過大數(shù)據(jù)平臺(tái)分析后發(fā)現(xiàn)以前的產(chǎn)品定位與實(shí)際有很大的偏差?！拔覀円恢币詾槲覀兊目蛻羰悄贻p的男士或是白富美，但是經(jīng)過數(shù)據(jù)分析后發(fā)現(xiàn)中年男性才是我們的主力客戶，這對(duì)我們的業(yè)務(wù)布局有很大影響。”

通過大數(shù)據(jù)，華為的營銷能力提升了很多倍，使?fàn)I銷更有針對(duì)性。鄧飚解釋道：“以前，我們不知道用戶是誰，有哪些特征，現(xiàn)在我們知道該打什么廣告，用什么廣告詞，也知道應(yīng)該在什么樣的媒體打廣告、什么時(shí)間段打廣告?！?/p>

此外，通過大數(shù)據(jù)的平臺(tái)，使華為的服務(wù)流程和策略也發(fā)生了變化。以前，所有用戶的服務(wù)流程都完全相同，現(xiàn)在，通過大數(shù)據(jù)平臺(tái)可以將用戶按重要性分類，把有限的資源通過平臺(tái)給不同的用戶制訂不同的服務(wù)策略。