李三

收購沃爾沃，注定是要載入汽車界的大事件。2010年，吉利上演了“蛇吞象”的完美大戲。時(shí)至今日，這樁迄今為止中國車企規(guī)模最大的海外并購案已經(jīng)完成了從“成功并購”到“并購成功”的傳奇。

并購前發(fā)生了什么？并購之后這6年里，一個(gè)新的老品牌如何續(xù)寫中國神話？這些年，關(guān)于這個(gè)故事的版本有多個(gè)，但親歷者總有一些細(xì)節(jié)是被遺漏的，這些記憶的碎片拼在一起，這個(gè)足以寫入教材的中國企業(yè)并購案才完整。

沃爾沃汽車集團(tuán)亞太區(qū)總裁袁小林是一位親歷者。第一次見到袁小林是在一年前的沃爾沃活動(dòng)上，這位文質(zhì)彬彬、書卷氣十足的男人給車圈里的第一印象是比較內(nèi)斂，他早年畢業(yè)于外交學(xué)院，曾在外交部歷練過多年，后來加盟英國BP集團(tuán)，現(xiàn)任沃爾沃汽車集團(tuán)亞太區(qū)總裁。

袁小林曾經(jīng)掌握著沃爾沃收購的很多秘密，在并購的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，他自始至終陪同吉利控股集團(tuán)董事長李書福，并全程參與了沃爾沃并購事件的整個(gè)過程。雖然在汽車行業(yè)已經(jīng)有五六年，但在袁小林的言談舉止中依稀能感覺到以前外交官的謹(jǐn)慎與嚴(yán)謹(jǐn)，偶爾使用一些英文術(shù)語時(shí)又流露出倫敦歲月在他身上留下的痕跡，他很平靜地說：“在我看來，不管已有的版本有多么吸引人，這個(gè)過程我經(jīng)歷下來，它最大的特點(diǎn)就是非常簡單、平實(shí)。這個(gè)并購的確是按照國際慣例完成的一樁標(biāo)準(zhǔn)的案例，并沒有特別的事情發(fā)生?！?/p>

袁小林以前并不在汽車行業(yè)，是怎樣的契機(jī)讓他進(jìn)入到并購這個(gè)汽車業(yè)的大事件中，并成為重要的當(dāng)事人？

袁小林進(jìn)入李書福的視野不是偶然的，通過以前的一些并購嘗試，李書福有一個(gè)認(rèn)知——團(tuán)隊(duì)需要配備具有并購經(jīng)驗(yàn)的人。在那個(gè)時(shí)候，中國實(shí)操過這種案例的人還比較有限。在并購領(lǐng)域的人，主要可以分為兩類：一類是確實(shí)在投行從事過，但主要做材料和資料分析，這一部分中國人是很強(qiáng)的；另一類，是具有相關(guān)關(guān)系背景和人脈資源將并購案撮合成的。而真正能夠坐到談判桌上主導(dǎo)整個(gè)進(jìn)程，從戰(zhàn)略制定到把各種資源整合最后完成談判，參與完成所有過程并且有過實(shí)戰(zhàn)經(jīng)歷的中國人，確實(shí)是很少。

袁小林是一位有著充足實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的并購專家，他所在的BP并購團(tuán)隊(duì)有一個(gè)外號叫“并購之母”（the mother of all merges），從這個(gè)外號可以看出，BP在并購領(lǐng)域的強(qiáng)悍地位。他們不用投資銀行，完全是利用自己的團(tuán)隊(duì)找律師找會計(jì)師等，將所有關(guān)于并購部分握在自己手中。全球加上秘書一共只有15個(gè)人的團(tuán)隊(duì)，無論是買還是賣，平均下來每年的交易額都在100億～200億美元的水平。

袁小林原先在BP的同事張芃，也是現(xiàn)在沃爾沃的董事，當(dāng)時(shí)在吉利控股擔(dān)任審計(jì)負(fù)責(zé)人，受李書福董事長所托，針對沃爾沃的案子組建并購團(tuán)隊(duì)。張芃在2008年的夏天找到袁小林?！爱?dāng)時(shí)我非常果斷地說：‘我肯定是沒興趣，你這不是開玩笑嘛！這事不可能啊！我也勸你別干?！?/p>

袁小林當(dāng)時(shí)的直接反應(yīng)很簡單，因?yàn)橐皇遣涣私饧皇菑慕佑|到的媒介上能看到吉利的產(chǎn)品，他認(rèn)為這件并購案有太大落差，并不可行；第二，從他在BP的并購經(jīng)驗(yàn)來講，大公司在并購方面有自己的行為模式和標(biāo)準(zhǔn)：寧愿少一點(diǎn)收入，也要選擇合適的伙伴，這是一個(gè)普遍的原則。與這些大公司相比，小公司在面對這樣的并購計(jì)劃時(shí)，需要背負(fù)很多負(fù)擔(dān)或考量。例如，能不能由始至終地跟進(jìn)談判、完成并購交割，公司賣出去之后會不會過兩年又返回來等等。基于以往在BP做并購案時(shí)的經(jīng)驗(yàn)，袁小林最初的直接反應(yīng)是，與福特相比，吉利作為中國的民營企業(yè)，規(guī)模上存在著比較大的懸殊，吉利想要收購沃爾沃這樣的案例可能連見面的機(jī)會都沒有。

張芃繼續(xù)游說袁小林：“你不信沒關(guān)系，但以一個(gè)在并購領(lǐng)域有資深實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)人士和朋友的角度，我們來一起分享、探討這件事情的可行性。”

如果要給出實(shí)質(zhì)性可操作的建議，就需要更深入地去了解公司、了解董事長李書福以及他對并購計(jì)劃的想法。通過與李書福的交流，袁小林感覺到他和李書福之間產(chǎn)生了非常微妙的化學(xué)反應(yīng)，這個(gè)反應(yīng)最終起了決定性的作用。“讓我在短短幾個(gè)月內(nèi)，便從最初對這起并購計(jì)劃的拒絕態(tài)度轉(zhuǎn)變?yōu)樯钋械恼J(rèn)同，并且真正地想要投身其中?！痹×终f。還有一個(gè)外因也起了作用，這就是福特對這樁并購意向的反應(yīng)，給了袁小林很大的信心。當(dāng)時(shí)，福特并沒有因?yàn)閷?shí)力的懸殊產(chǎn)生差異化對待，而是很嚴(yán)肅且專業(yè)地對待了吉利的并購意向。

三聯(lián)生活周刊：在當(dāng)時(shí)全球不僅吉利一家想要并購沃爾沃的情況下，福特為什么會選中吉利？

袁小林：我認(rèn)為，從福特的角度來看，他們在做這樣的戰(zhàn)略決策的時(shí)候，一定考慮得非常謹(jǐn)慎且明確，既然要回歸“一個(gè)福特”的品牌戰(zhàn)略，那就要面臨取舍。而即便是“舍”，也要做一個(gè)負(fù)責(zé)任的企業(yè)決策方。在選擇接盤企業(yè)時(shí)，福特考量的主要原則，除了經(jīng)濟(jì)能力與交割成功率外，更多的是接盤企業(yè)是不是一家負(fù)責(zé)任的公司。

從吉利來講，戰(zhàn)略很清晰，我們認(rèn)為這是一個(gè)非常有價(jià)值的歷史機(jī)遇，吉利拿到沃爾沃后將借此穩(wěn)定歐美、擴(kuò)展中國市場所產(chǎn)生的長期效應(yīng)，正是吉利發(fā)展及擴(kuò)展過程中所不可或缺的助力。對于吉利來說，并購沃爾沃，真正有價(jià)值的，是沃爾沃的企業(yè)體系、創(chuàng)新力和品牌基因，積年累月沉淀下來的經(jīng)驗(yàn)、知識、人員和運(yùn)作方式等等。這些也構(gòu)成了吉利傾力想要保持并傳承下來的沃爾沃的企業(yè)體系的穩(wěn)定性和基因。

三聯(lián)生活周刊：在整個(gè)過程中，中國的資本和市場是否也起到了關(guān)鍵性的作用？

袁小林：在一定程度上，應(yīng)該說這兩點(diǎn)對沃爾沃未來的預(yù)期起到了決定性的作用。沃爾沃本身已經(jīng)很優(yōu)秀，有自己所堅(jiān)持的定位和理念，也有自己的市場，但卻不可避免地徘徊在了一條水平線上：市場環(huán)境好，境況就比較寬松；市場低迷，也同樣要面對困境與危機(jī)。而吉利的并購，正好為沃爾沃打通了一條通往未來的陽關(guān)大道。在具有龐大市場空間的中國，憑借沃爾沃優(yōu)秀的品牌力、產(chǎn)品力、創(chuàng)新力、研發(fā)力，實(shí)現(xiàn)數(shù)倍乃至數(shù)十倍的市場增長都將不是假想。吉利所代表的中國資本的注入，使沃爾沃對可能擁有的市場空間和資源，以及能夠貫徹到體系中去的經(jīng)濟(jì)能力和可持續(xù)性，打開了更加多元、更加全面、更高維度的展望空間和信心。如今，事實(shí)也確實(shí)證明了這一點(diǎn)。

三聯(lián)生活周刊：吉利并購了沃爾沃之后，如何在異國贏得信任和尊重？

袁小林：以我個(gè)人感受來說，從很多細(xì)節(jié)上，讓我不得不認(rèn)同這一結(jié)論。我剛到瑞典哥德堡時(shí)，看到中國的元素會有一種新發(fā)現(xiàn)的感覺。而現(xiàn)在，以吉利研發(fā)中心在瑞典的影響力來看，某種程度上甚至超越了沃爾沃的影響力。有一件事情讓我印象深刻——并購后我隨李書福董事長在哥德堡去拜見瑞典財(cái)政部長，這位財(cái)政部長給了我們肯定。首先，他認(rèn)為吉利對沃爾沃的并購，讓瑞典人對中國的好感得到了很大提升。他剛剛參加的二十國財(cái)長會，在代表團(tuán)中進(jìn)行了一個(gè)民意測驗(yàn)，其中有一道題目是“對中國的感覺”，結(jié)果顯示，瑞典對中國的好感度排名第一。瑞典財(cái)政部長坦言，他認(rèn)為這一結(jié)果就是因?yàn)樵诩①徫譅栁趾?，李書福對沃爾沃的態(tài)度和表現(xiàn)，在瑞典人面前展現(xiàn)出了中國企業(yè)家的為人處世方式、價(jià)值觀念等等，讓瑞典這個(gè)民族對中國人產(chǎn)生了全新的認(rèn)知。

瑞典財(cái)政部長對我們的另一點(diǎn)肯定，是基于當(dāng)年我們在關(guān)閉瑞典一家小型工廠時(shí)的處理方式和態(tài)度。董事會一致決定關(guān)閉一家主要生產(chǎn)C70車型、擁有600余名工人的小型工廠，無論資方還是工會的董事會成員都意識到這將是一個(gè)非常敏感的決定，而站在商業(yè)角度又必須如此決策。盡管如此，我們?nèi)匀粓?jiān)持依照法律及相關(guān)事例，為這600余名工人提供了最優(yōu)化的解決方案。比如，我們?yōu)樵敢鈦砀绲卤だ^續(xù)服務(wù)沃爾沃的員工給予高出行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的幫助和政策等等。在這個(gè)事件的處理上，瑞典財(cái)政部長表示：“我尊重你們，因?yàn)槟銈兗饶苷驹谏虡I(yè)的角度做出專業(yè)的決策，又能肩負(fù)起企業(yè)公民的責(zé)任與擔(dān)當(dāng)?！?/p>

三聯(lián)生活周刊：從公司治理的角度看，吉利并購沃爾沃后有哪些實(shí)質(zhì)性的改變？

袁小林：談這個(gè)問題之前，因?yàn)楹芏嗳硕即嬖谝粋€(gè)認(rèn)知誤區(qū)，就是吉利控股和吉利與沃爾沃之間的關(guān)系。這里我要說明的是，吉利控股作為一個(gè)投資人，投資了沃爾沃，并且也投資了吉利汽車。

在吉利投資沃爾沃后，他們之間的關(guān)系僅限于，作為擁有100%控股的股東，怎樣去治理沃爾沃汽車。從沃爾沃全球的結(jié)構(gòu)分布來說，瑞典是沃爾沃汽車的總部，在2012年以前，其他皆為銷售公司，基本上是以瑞典為中心、銷售至全球的汽車企業(yè)。2010年之后，為了適應(yīng)穩(wěn)定歐美、擴(kuò)展針對發(fā)展中國家市場的發(fā)展策略，沃爾沃汽車最大的變化，就是加大了對中國市場的投入，建立了包括研發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售等完整職能部門的中國區(qū)分公司。希望能夠把中國這樣一個(gè)世界上最大的汽車市場，做成沃爾沃汽車第二大本土市場。當(dāng)我們?nèi)ピO(shè)想，沃爾沃汽車作為瑞典一個(gè)以不到1000萬人口為基數(shù)的汽車品牌，在中國市場占有超過20%的市場份額，這將是怎樣的成果。所以，為了達(dá)成這一發(fā)展策略，我們必須在中國建立非常完善的職能部門和組織架構(gòu)，來作為支撐。

三聯(lián)生活周刊：并購改變了沃爾沃，這種改變背后的推動(dòng)力是什么？對于未來有怎樣的戰(zhàn)略考量？

袁小林：吉利控股沃爾沃后，沃爾沃汽車最大的變化就發(fā)生在中國市場。從無到有，從小到大，從比較單一到全面完善，從100多人增長到4000多人的銷售團(tuán)隊(duì)……沃爾沃正從全方位的角度，逐漸地把亞太地區(qū)、中國市場做實(shí)，奠定了中國成為沃爾沃第二大本土化市場的基礎(chǔ)。相對于歐洲市場，在中國我們把原先在投入上不足的、在產(chǎn)品力上有缺陷的補(bǔ)足并完善，比如原本更多的考慮和投入都是以瑞典為中心，而未來，我們的布局將不僅在瑞典，還將著眼于整個(gè)歐洲大陸，以及美國和中國。因此，我們從產(chǎn)品的定位、產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、供應(yīng)商的體系以及生產(chǎn)產(chǎn)能的配置等方面，都在以全球化的視野來觀察。

與生產(chǎn)規(guī)模更龐大的企業(yè)相比，以沃爾沃現(xiàn)在的體量和發(fā)展現(xiàn)狀來看，我們是不能滿足于單一生產(chǎn)市場的。而如果我們在全球三個(gè)大洲都實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)的話，沃爾沃全球化的布局就將變得非常清晰可見。如何確保每一個(gè)生產(chǎn)市場不僅要滿足當(dāng)?shù)厥袌龅男枨螅€要滿足其他市場的需求，將有效的生產(chǎn)協(xié)同效應(yīng)最大化是關(guān)鍵所在。我們將在確保一款車型于一個(gè)生產(chǎn)市場實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)規(guī)模最大化的前提下，進(jìn)行出口，包括外匯自然對沖的結(jié)構(gòu)最大化。至此，我們已經(jīng)基本完成了沃爾沃于全球市場的產(chǎn)品布局，逐漸形成了成為國際化公司的發(fā)展態(tài)勢。

從在中國市場的成長速度來看，盡管無論在產(chǎn)品創(chuàng)新與研發(fā)、采購體系以及中國化等方面，都已逐漸實(shí)現(xiàn)了從無到有、從小到大的明顯進(jìn)步，但我們都不能滿足，也不會止步于此。生產(chǎn)方面，可測量的質(zhì)量指標(biāo)顯示，沃爾沃成都工廠所生產(chǎn)的產(chǎn)品質(zhì)量是優(yōu)于同類產(chǎn)品的，這也是為什么，沃爾沃成都工廠生產(chǎn)的S60 Inscription出口到美國市場后，從市場初期的觀望態(tài)度到今天大幅加量，得到美國市場和消費(fèi)者的高度認(rèn)可。這幾年下來，由宏觀角度回望，我們要植根瑞典，以全球化的視角看待國際市場，發(fā)展壯大并不斷吸收養(yǎng)分，將既瑞典又國際化的品牌特質(zhì)詮釋、體現(xiàn)出來。

投入方面，沃爾沃當(dāng)時(shí)是和福特進(jìn)行了橫向整合，從而實(shí)現(xiàn)了協(xié)同效應(yīng)的發(fā)展。而當(dāng)沃爾沃獨(dú)自面對未來，在面臨必須要走出一條實(shí)現(xiàn)技術(shù)自主策略的道路時(shí)，通過與吉利一起成功推出的SPA模塊化平臺和CMA平臺，吉利與沃爾沃真正實(shí)現(xiàn)了規(guī)模效應(yīng)的協(xié)同發(fā)展。在這樣的發(fā)展態(tài)勢下，也許3年之后，XC90就將是沃爾沃的產(chǎn)品線中最老的車型了。而現(xiàn)在，基于SPA平臺推出的全新XC90車型，在各個(gè)層面進(jìn)行了全面更新。隨著全新XC90的上市，我認(rèn)為，沃爾沃汽車真正到了可以實(shí)質(zhì)化爆發(fā)崛起的時(shí)期了。

歷時(shí)3年，斥資110億美元，全新XC90可謂是沃爾沃厚積薄發(fā)的經(jīng)典力作。它不僅憑借全新設(shè)計(jì)語言帶來驚艷的外觀震撼，更集成了全球領(lǐng)先的智能安全技術(shù)、澎湃動(dòng)力、高效環(huán)?？萍?、最具北歐格調(diào)的豪華內(nèi)飾，是沃爾沃面向未來科技趨勢而打造的旗艦車型。

在2015年12月世界互聯(lián)網(wǎng)大會烏鎮(zhèn)峰會上，XC90這臺沃爾沃旗艦豪華SUV，更是作為全球首款具有高度自動(dòng)駕駛功能的量產(chǎn)汽車亮相。沃爾沃向世界再次證明了，不僅在安全領(lǐng)域沃爾沃處于毫無爭議的領(lǐng)先地位，在“以人為中心”這一理念下，沃爾沃的創(chuàng)新科技更是引領(lǐng)于智能互聯(lián)汽車領(lǐng)域。