李志強

(福建綠城建筑設計有限公司 福建廈門 361004)

淺談建筑設計公司的常見管理問題

李志強

(福建綠城建筑設計有限公司 福建廈門 361004)

通過對建筑設計公司常見管理問題的分析與研究，提出改進管理模式，保證設計時間及質量管理時間，強化監(jiān)管、考核，制定透明合理的分配制度的辦法，努力提升設計質量，提高競爭力。

管理模式;監(jiān)管;考核;任務傳遞;分配制度

0 引言

目前國內的建筑設計公司大多以設計為主業(yè)，提供技術服務，以專業(yè)技術人員為主，腦力勞動為主，體力勞動為輔。小型公司人員較少，在四五十人以內，管理多以人與人交流為主，粗放式，沒有管理體系；中型、大型公司人員較多，會形成一定的管理體系，加強公司對各類事項的管控力。不少設計公司的管理體系屬于粗線條框架，沒有細化內容，執(zhí)行度不高，容易形式化；即使細化了內容，也會因為執(zhí)行時間得不到保障以及監(jiān)管不力，最終不了了之。本文結合一些實際問題闡述建筑設計公司的常見質量管理問題以及相應的解決辦法。

1 管理模式需改進

建筑設計公司的不少員工處于被動式管理，缺少主動性的習慣，并因監(jiān)管的缺失而在工作周期內持續(xù)發(fā)酵，對公司的管理非常不利，需要改變這種模式，變被動式管理為主動配合管理。

例如：某公司制定了項目總結的要求，即每個項目完成后各專業(yè)要進行項目總結，本屬簡單事，但結果卻不理想，年底匯總時發(fā)現，很多項目各專業(yè)都沒做總結，公司雖有制度要求，有些人開始也做，但發(fā)現沒人監(jiān)管并考核后，也懶得做了，多做不如少做，設計人員的智力善于對待這類事情。

如果該公司在制定項目總結制度的同時，制定了完成時間節(jié)點及考核要求，比如總結應在施工圖審查回復完成后一周內完成項目總結內容歸檔，到了時間節(jié)點，對各專業(yè)負責人是否完成了工作進行考核，無形中就把原來的被動式管理改變?yōu)橹鲃优浜瞎芾?，如果每個員工都能形成主動配合管理的習慣，公司的管理制度就能得到高效的執(zhí)行。

公司的技術高管，如總建筑師、總工程師、副總工程師，擔任這些職務的人員因在相應專業(yè)具有較豐富的專業(yè)知識及經驗，在公司的待遇也相應較高，對于這些高端人員， 因其自身綜合素質較高，公司對他們的職務管理基本處于真空，依賴于他們的自覺性，但他們對于公司的發(fā)展至關重要，對他們的職務管理事關公司的穩(wěn)定與發(fā)展。

例如：某中型設計公司，因該公司業(yè)務一直處于平緩的發(fā)展過程，某位專業(yè)副總，四十多歲了，職務上升空間基本沒有，收入也是持平，處于這個階段，壓力小了、追求少了，自覺性也逐漸喪失。

對此，需要公司轉變重要技術職務的管理方式，對于技術總工、副總工需要每年制定相應的管理目標，并進行量化指標考核，強化他們對公司技術價值貢獻的意識?？偣ぁ⒏笨偣ぷ鳛閷I(yè)領頭人，需要對本專業(yè)的人員進行傳幫帶的指導工作，制定年度培訓計劃并實行，制定本專業(yè)的技術管理標準以及標準化設計制圖模版，積極拓展新的技術業(yè)務(屬于設計公司延展的技術設計及研究，如基坑維護、智能化設計、室外管線設計、BIM設計、機電咨詢等)，將公司的質量管理及技術業(yè)務拓展的壓力傳導到技術高管，讓他們的言行與公司發(fā)展要求一致。

公司的老板們也時常抱怨現在的員工加班少，對于此，應透過現象看本質，體現對待人與事的思維，要先分析事再分析人，分析加班的原因，可能為兩種，一種是設計周期被壓縮，在人員不增加的前提下，不加班是完不成工作；另一種是設計不斷修改引起反復的工作量增加，設計修改可能是甲方原因，也可能是公司內部專業(yè)設計原因，不管如何，這種修改都盡量控制在設計起跑前，不能總是出現在半路，這也是加強質量管理的益處。

公司要從管人管事調整到以事管人的方式，這就要求具體事項必須制定管理量化指標，盡量以客觀數據為主，主觀定性為輔。目前行業(yè)內的管理量化指標較少，但既然重要，那就要公司努力去收集并提煉，沒有行業(yè)數據怎么辦，從現在開始選擇重點指標，由公司技術高管依據經驗制定，并在執(zhí)行中不斷修正，積少成多，多年以后定會發(fā)現工作成績顯著。

2 設計時間及質量管理時間要保證

某開發(fā)商參加住宅用地公開競拍，在競拍前，已經請設計公司做好設計方案，一旦競拍成功，馬上進入方案報批程序，由此可見開發(fā)商對時間節(jié)點的要求很高?，F如今的地產開發(fā)商，土地成本極高，為節(jié)約財務成本，設計周期也是最大限度的壓縮，這就對設計公司的質量管理提出了極其嚴峻的考驗。設計時間被壓縮，質量管理時間更是所剩無幾，面對這樣可能一直持續(xù)的問題，，設計公司如何去應對，這個問題解決不好，設計公司的質量保證就無從談起。

設計時間被壓縮，通常40d被壓短到30d甚至20d，有時可以通過人員調配，解決燃眉之急，但也會遇到人手緊張，要么外包一些子項，減輕設計任務，要么要求設計人員加班加點，甚至通宵達旦，在規(guī)定時限內完成設計成果，但設計人員能否自校，專業(yè)負責人對于設計人員的圖紙全過程是否有把控，校審人員的校審質量如何，都是未知數，對于圖紙質量，大家能有底氣嗎？

關于質量管理時間的保證，公司各崗位的技術人員，特別是技術高管，經常會受時間沖突、時間緊張等因素，質量把控力度減弱。

例如：甲項目負責人，在建筑方案報批前，進行公司內部的項目評審會，他采用的方式是，評審會之前通知各位評委在某天上午參會，評審會時根據方案內容從總圖、立面、平面等進行講解，評委一邊聽一邊不時提出些意見，最后匯總評審意見，評審會一般也就半天時間，講解、題外話、評委點評可能各花了1/3時間。乙項目負責人比甲多了個流程，在評審會之前先把上會的方案文件發(fā)給各評委，讓評委提前寫好意見。對于甲、乙項目負責人的做法，大家顯然會選擇乙，但實際卻是采用甲的做法居多。問起原因，說原本想采用乙的方式，但經常因為評委忙，沒時間提前看圖并寫意見，最后也不得不選擇甲的方式。既然乙的方式更有助于建筑方案質量的提高和控制，為何不想辦法解決乙遇到的問題，評委忙，可能是兩方面原因，其一，可能經常要外出；其二，手上項目多，有時無法分身。對于原因一，比較簡單，可以采用A、B角的方式，A角沒空，B角替補。對于原因二，可以更進一步分析，手上項目多，客觀存在，但手上項目的工作內容能否按主次盡可能地分解呢，傳遞給專業(yè)負責人或者設計人員再者行政人員，設計人員對公司最大的價值體現是利用有限的時間盡最大努力地保質保量完成技術工作，盡可能把時間沉浸在崗位所在的重要工作中。

公司的人員數量受業(yè)務量制約，現在市場行情逐漸走向平緩下滑階段，對人員數量控制較為嚴格，輕易不增加人員，甚至會裁員，面對這樣不利的生存環(huán)境，設計質量的保證對于企業(yè)的生存發(fā)展就更為重要。要想保證設計質量，就必須保證設計時間和質量管理時間，為實現此目標，提出設計崗位中設計任務傳遞的方式，實現“好鋼用在刀刃上”，確保各設計崗位中重要內容、關鍵節(jié)點有足夠的時間進行質量把控。

所謂的設計任務傳遞，就是依據各設計崗位的設計任務，逐條過濾，項目負責人的工作盡最大可能(但非常重要的設計節(jié)點及任務除外，避免下一層級人員因為能力原因把控不了)傳遞給專業(yè)負責人或者行政人員(或者項目助理)。為何項目負責人有些工作可以傳遞給行政人員呢，因為項目負責人作為整個項目的總協調員，不僅有技術協調工作，也有非技術類的協調工作，通過任務分解，可以讓項目負責人有更多的時間投入到更為重要的工作中。如與甲方的溝通、項目設計優(yōu)化、重要設計節(jié)點的質量把控、公司其他項目的設計評審等，專業(yè)負責人工作盡最大可能(超過設計人員能力范圍的工作除外)傳遞給設計人員。

例如：某公司安排某個設計項目時，因年輕設計人員多，建筑專業(yè)的負責人同時擔任地下室和總圖的設計工作，專業(yè)負責人的設計任務最重了，對于本專業(yè)的質量把控就變得有心無力，作為建筑專業(yè)的專業(yè)負責人，對本專業(yè)的設計質量把控應該是第一位的，可以傳遞設計子項給其他人員，如把地下室子項傳遞出去，如果設計子項無法傳遞，可以分解該子項中的具體內容，再傳遞給設計人員，盡可能保證質量管理時間。設計人員的工作中，設計成分少(比較固定的設計格式)偏向于制圖的工作完全可以傳遞給制圖員，設計圖簽里本就有制圖崗位一職，但公司的制圖工作基本都是由設計人員完成的，引入制圖員制度，這也是保證設計時間和質量管理時間重要的一個環(huán)節(jié)。對于引入制圖員制度，有不少人會擔心，會不會引起設計質量下降。其實不但不會下降，對質量提升也是好處多多，擔心的人主要是對制圖員制度的原則不是很了解，其原則就是制圖員的工作不得超出本專業(yè)制定的要求，不能參與到具體的設計中(可以招聘會cad制圖的非本專業(yè)人員)，界限明確，不能跨界，而且通過設計人員或者專業(yè)負責人的把關，質量會得到保證，就好比高精尖的航天航空公司里，也有不少的高級技工，這些技工不會跨界參與到航天航空的理論設計里。引入制圖員制度，不僅會提高設計質量，而且能提高效率，降低企業(yè)成本。

以水暖電專業(yè)施工圖設計過程為例，前期處于配合階段，與土建專業(yè)不斷地進行提資與反提資，但到項目中后期，專業(yè)負責人及設計人員在進行大量的制圖及部分設計工作，制圖時間集中而且量大，工作強度明顯加大，容易造成無暇進行設計自校、設計圖紙后半程的質量控制(經常是專業(yè)負責人的設計圖紙也是在交圖時才完成)，大部分項目的設計流程都反映這樣的情形，要在設計中后期抽出時間把控圖紙質量不容易。如果引入制圖員分擔一部分工作，專業(yè)負責人可以騰出一部分時間把控設計人員圖紙，并且有一定時間進行優(yōu)化設計(這是設計作品與流水線產品的重要區(qū)別)，同時，設計人員可以把控制圖員的制圖工作，解決中后期對設計質量管理不到位的問題。

3 流程制定要完整、監(jiān)管考核要到位

設計公司的設計流程制定，大多僅以建設單位(甲方)提供的設計時間來策劃本公司的設計計劃，并未結合甲方整個項目周期的時間計劃，特別是甲方的前期和中期計劃，這極其容易導致設計公司設計策劃的失敗。

例如： 某政府投資(甲方)的安置房項目，因處于建筑方案階段，甲方并未給出具體的施工圖完成時間節(jié)點，項目負責人也未與甲方溝通項目的整個實施計劃，甲方領導(非專業(yè)人士)隔三差五地冒出些新想法，方案折騰了三個半月時間，最后總算通過了方案報批，開始施工圖設計，甲方突然說這個項目開工時間早就定好了，經反推，施工圖設計時間只有兩個星期，項目負責人傻眼了，設計人員更是無所適從。

設計公司制定的設計流程不僅是公司內部的，還應能與外部公司相結合，加強溝通，雙方一起制定項目實施計劃，一旦某個節(jié)點不能滿足要求了，必須與甲方及時溝通，后續(xù)計劃是否相應順延，還是后期計劃不變，壓縮后期各個環(huán)節(jié)的時間，這類溝通可以采用項目助理代表公司與甲方公對公溝通，以及甲、乙雙方負責人之間的溝通，雙管齊下，保證項目計劃的更新信息不斷呈現在雙方面前，省得相互埋怨和相互扯皮。

公司老板對設計質量是非常重視的，每年強調好幾次，年終總結大會時也是表明明年進一步加強質量管理的決心，但由于沒有持續(xù)的監(jiān)管措施(老板忙于業(yè)務拓展和經營，其實較少時間關注技術質量)，基本維持原樣，年復一年。設計質量沒保證，老板在外頭接項目也是底氣不足，怕被捅婁子，問題始終懸著，總要想辦法解決。關于質量管理監(jiān)管方式 可以概括為4種類型：

方式一：技術部門執(zhí)行管理并監(jiān)管。兩個優(yōu)點:①技術部門熟悉管理文件和流程，執(zhí)行難度??；②技術部門人員較多，可多人兼職參與。兩個缺點:①技術部門有時生產任務繁重，監(jiān)管環(huán)節(jié)不易連貫實施；②執(zhí)行與監(jiān)管集于一身，缺少第三方監(jiān)管，容易產生懈怠。

方式二：技術部門執(zhí)行管理、同時結合管理軟件(比如協同設計軟件，具有一定的設計流程管理)監(jiān)管管理流程。優(yōu)點是按照設定的管理程序，可以實現管理的自動化。缺點是，只能實現部分流程管理，而且不容易評判管理環(huán)節(jié)的好壞。

方式三：技術部門執(zhí)行管理、非技術部門實施監(jiān)管。優(yōu)點是，執(zhí)行和監(jiān)管分開，管理制度可以得到較為有效的執(zhí)行。缺點是，非技術部門不熟悉技術文件，需要技術部門提供簡單易執(zhí)行(每個環(huán)節(jié)內容不要太多，抓住幾個要點)的管理量化指標。

方式四：技術部門執(zhí)行管理，非技術部門結合管理軟件實行監(jiān)管。

通過上述對比，為了設計質量能得到有效監(jiān)管，建議采用方式三或方式四，但目前設計公司處于方式一的情況較多。

考核最重要的任務是制定量化指標，實行量化考核，主要包含兩個方面的內容，其一，設計人員的工作量；其二，設計人員的設計質量?？梢越Y合每個項目進行，為降低管理成本，不要選擇太多指標，選取質量、進度、流程為三大考核指標。例如：質量考核包含互提資單(內容)、自校單、校審單，以施工圖審查記錄單、圖紙會審意見為量化依據，按不同性質意見分設計崗位進行扣分統計，如設計圖紙中違反一條強制性條文(量化指標是違反一條扣十分)，則以審核審定人員為主要責任，扣八分。進度考核以互提資單(時間)、周策劃表為為考核指標。流程考核則以流程的重要性以及執(zhí)行到位程度進行量化扣分。

考核數據匯總后能反映出每個員工的實際情況，對于分配制度的透明化提供了有利的數據支撐。

4 績效管理要合理并透明

談到績效管理，想必老板、中層管理人員都會覺得頭疼，員工也是懵圈，國內設計公司的分配制度基本是不透明的?？赡苡姓J識誤區(qū)，即制度透明與結果透明的區(qū)別。制度透明不等于要公布最終收入，結果透明也不等于制度透明。老板們都不希望結果透明，擔心分配制度透明會捅破這層紙，也希望分配能體現多勞多得的原則，但因為缺乏數據支撐，到年底時還是拍腦袋決定。小公司如此，中大型公司也是如此。員工們工作一年，到年底還非常忐忑，不能大致估算自己的收入，有的員工期望值會膨脹些、有的悲觀些。在分配上，老板與員工的紐帶一直沒有形成，員工們對公司容易形成不信任，凝聚力降低，也會影響到工作效率。能否解決員工的后顧之憂，讓他們全身心地投入到工作中呢，需要公司制定合理的分配制度并給予公開執(zhí)行。

關于分配制度的制定，一定要體現多勞多得的要求，同時也兼顧人員梯隊組成的形式。有些公司直接采用項目面積單價的形式，規(guī)定不同項目類型的分配單價，單價與面積的乘積為分配額。這種方式簡單明了，但問題不少，面積會有規(guī)模效應，致使項目肥瘦差別大，而且對于年輕設計人員相對有利。

有些公司在此基礎上做了改進，采用層級與虛擬產值相結合的方式。層級設置是為體現出不同人員的能力、作用的價值，虛擬產值是為了均衡項目真實勞動的付出，消減項目肥瘦的影響，但也是存在問題：①層級與虛擬產值之間的所占比例沒有確定；②層級更多在項目中得到實現，對于技術總工、副總工等在職務上的貢獻并未在分配中體現；③虛擬產值雖然會消弱項目肥瘦因素，但因為只通過面積指標的折減來達到平衡，指標太少，容易出現較大誤差，而且虛擬產值沒有具體到實際付出的工時(缺少行業(yè)數據，工時不易統計)，對項目的人員安排以及人員的工作強度不能提供數據，不利于早期發(fā)現問題，作用變??；④與建筑方案的產值計算混合在一起，不能體現方案設計中創(chuàng)作的價值。方案創(chuàng)作雖有實際工時付出，但不能簡單地用工時來體現，比較特殊，建議做單獨分配。

綜上所述，設計公司的分配可以分成3部分，分別是方案設計、技術設計、職務(包括方案、技術、行政)，依據公司不同的人年均產值測算出各部分的占比值，同時也把考核的情況結合到分配里，組成一套完整并且透明的分配制度。

5 結語

設計公司的老板、管理層、員工們都知道設計質量是公司的基石，只有設計質量牢固了，公司才能不斷向高處前進。為了保證設計質量，就必須改進管理模式，保證設計時間和質量管理時間，加強監(jiān)管與考核。為提高員工的積極性，也需要公司制定合理透明的分配制度。

[1] 陳陽. 白話設計公司管理[J].北京：中國建筑工業(yè)出版社，2003(1).

Discussion on the common quality management problems of architectural design company

LIZhiqiang

(Fujian Greenton Architectural Design Co.,Ltd,Xiamen 361004)

After analyzing the the common quality management problems of architectural design company, a method that could improve management mode and enhance supervision system and performance evaluation mechanism was proposed. The method could help the company achieve the goal of improving design quality and competitiveness.

Management mode; Supervision; Evaluation mechanism; Achievements transition; Wage distribution system

李志強(1976.7- )，男，高級工程師。

E-mail:21972397@qq.com

2016-08-22

TU201.2

A

1004-6135(2016)12-0063-04