季雙榮

眾所周知，房地產(chǎn)進入了低迷期。作為一家傳統(tǒng)的房地產(chǎn)企業(yè)，張江高科主動選擇了轉(zhuǎn)型升級，來應(yīng)對行業(yè)的變化。借助深化國企改革這個“天時”和上海浦東張江高科技園區(qū)這個“地利”，張江高科開始了從房企向新型產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)營運商、面向未來高科技產(chǎn)業(yè)整合商和科技金融集成服務(wù)商的轉(zhuǎn)型。不到兩年的時間，張江高科的轉(zhuǎn)型已初顯成效。

營業(yè)收入略降的同時凈利潤大增。2015年前三季度，上海張江高科技園區(qū)開發(fā)股份有限公司（600895）營業(yè)收入同比下降 10%至10億元，但得益于投資收益，凈利潤大增137%至3.4億元?！拔覀兲岢鲛D(zhuǎn)型科技投行，著力打造新型產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)營運商、面向未來高科技產(chǎn)業(yè)整合商和科技金融集成服務(wù)商的‘新三商，專注科技地產(chǎn)、產(chǎn)業(yè)投資、創(chuàng)新服務(wù)三大業(yè)務(wù)的有機融合、協(xié)調(diào)發(fā)展。報表上，公司投資收益大幅提升，這是轉(zhuǎn)型的必然表現(xiàn)?！睆埥呖瓶偨?jīng)理葛培健稱，公司轉(zhuǎn)型已初顯成效。他將張江高科喻為“一頭睡醒了的雄獅”。作為國有控股上市公司，2014年以來張江高科大力轉(zhuǎn)型，成為深化國企改革背景下一個極具啟發(fā)價值的國企轉(zhuǎn)型樣本。

借力天時地利轉(zhuǎn)型

張江高科的轉(zhuǎn)型，是主動從房企轉(zhuǎn)向新型產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)營運商、面向未來高科技產(chǎn)業(yè)整合商和科技金融集成服務(wù)商。

1996年上市、實際控制人為上海市浦東新區(qū)國資委，張江高科主營為張江國家自主創(chuàng)新示范區(qū)“一區(qū)二十二園”張江核心區(qū)中張江高科技園區(qū)的開發(fā)建設(shè)、租售運營以及區(qū)內(nèi)科技企業(yè)的投資。長期以來，張江高科被定義成房地產(chǎn)企業(yè)。2014年，其30億元的營收中，房地產(chǎn)銷售18.93億元、房產(chǎn)租賃6.39億元，總計占比84%，是名副其實的房企。

就在2014年，張江高科董事會換屆，兩個空降兵陳干錦、葛培健分別出任董事長、副董事長兼總經(jīng)理，公司以科技投行作為戰(zhàn)略發(fā)展方向，推出“新三商”戰(zhàn)略。公司提出做產(chǎn)業(yè)客戶的“時間合伙人”，定位于做創(chuàng)業(yè)服務(wù)業(yè)集成商，推動產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新升級發(fā)展，與產(chǎn)業(yè)客戶共同成長，打造創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)生態(tài)圈。

張江高科的轉(zhuǎn)型，借助了深化國企改革這個“天時”、公司所處地這個“地利”。天時方面：十八屆三中全會部署了深化國企改革；2015年6月，浦東新區(qū)召開深化國資改革促進企業(yè)發(fā)展工作會議，發(fā)布了“浦東國資國企改革18條”。地利方面：2015年4月，上海自由貿(mào)易試驗區(qū)正式擴區(qū)，張江高科技片區(qū)共37.2平方公里納入自貿(mào)區(qū)；5月，上海公布了邁向全球科創(chuàng)中心的綱領(lǐng)性文件——《關(guān)于加快建設(shè)具有全球影響力的科技創(chuàng)新中心的意見》。張江高科技園區(qū)迎來了轉(zhuǎn)型發(fā)展的歷史性機遇——“科創(chuàng)中心建設(shè)”給張江高科轉(zhuǎn)型發(fā)展提出了新使命；中國（上海）自由貿(mào)易試驗區(qū)與張江國家自主創(chuàng)新示范區(qū)之間的聯(lián)動給張江高科轉(zhuǎn)型發(fā)展提供了新空間；國資國企改革給張江高科轉(zhuǎn)型發(fā)展注入了新動力。2015年10月，上海浦東新區(qū)宣布浦東國資第二批直屬企業(yè)改革的方案，明確了張江高科的最新定位是：優(yōu)化張江高科的管理體制，回歸上市公司市場化主體，定位于高科技產(chǎn)業(yè)的投資商與科技園區(qū)的集成服務(wù)商，以市場化機制激發(fā)活力、動力，提供股東回報，提升資本市場的品牌形象。

初顯成效

按葛培健的說法，張江高科的轉(zhuǎn)型已初顯成效。

科技地產(chǎn)方面，張江高科盤活存量資產(chǎn)，為產(chǎn)業(yè)投資提供資金支持；嘗試輕資產(chǎn)化擴張，以基金操盤模式擴展區(qū)外產(chǎn)業(yè)發(fā)展空間，提升科技地產(chǎn)業(yè)務(wù)效益并進一步集聚產(chǎn)業(yè)客戶資源。

產(chǎn)業(yè)投資方面，公司加大投資力度，以“投資一批、股改一批、上市一批、退出一批、儲備一批”，使投資業(yè)務(wù)自身形成良性的持續(xù)滾動——目前已累計投資40億元，約20家企業(yè)上市。其中，對點點客投資1000萬元，占5%股份，一年后增值逾10倍。張江高科還參與組建了對接最頂尖互聯(lián)網(wǎng)金融運營商的上海金融發(fā)展基金二期、集成電路領(lǐng)域領(lǐng)軍人物操盤的“武岳峰”基金、武岳峰IC產(chǎn)業(yè)全球并購整合基金。

創(chuàng)新服務(wù)方面，2015年，張江高科圍繞創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)企業(yè)全生命周期的發(fā)展，推出了新型科技投行的抓手“895營”?！?95營”主要面對的是“80、90、95后”的創(chuàng)業(yè)生力軍，通過設(shè)置“895創(chuàng)業(yè)營”、“895成長營”和“上市直通車”，致力于整合創(chuàng)新全方位資源，組建創(chuàng)業(yè)服務(wù)聯(lián)盟，全階段服務(wù)于企業(yè)創(chuàng)新成長生命周期。立足于公司旗下10萬平方米的孵化器空間資源，集成各類創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)服務(wù)資源形成聯(lián)盟，探索孵投貸聯(lián)動金融服務(wù)模式，以離岸創(chuàng)新的全球化視角，加速創(chuàng)新要素向張江的集聚，通過市場化機制，形成專業(yè)化服務(wù)和資本化途徑，構(gòu)建開放式的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，實現(xiàn)張江高科與全球科技創(chuàng)新資源的有效對接，積極助力于上海市全球科創(chuàng)中心建設(shè)。

第一季活動，入營項目34家，投資估值總和超20億元，其中7家在營內(nèi)生活中獲得投資，3家獲得知名企業(yè)的戰(zhàn)略投資。被員工稱為“895創(chuàng)業(yè)營司令員”的葛培健表示，“張江高科做創(chuàng)業(yè)服務(wù)業(yè)的集成商，為園區(qū)的創(chuàng)業(yè)企業(yè)提供全生命周期的集成服務(wù)，最大的優(yōu)勢就是集成。而“895營”能夠獲得市場的初步認可，也是基于張江高科自身的六大稟賦優(yōu)勢：擁有運營產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)的物理空間優(yōu)勢；擁有充分利用產(chǎn)業(yè)集群的稟賦優(yōu)勢；擁有運作產(chǎn)業(yè)投資的增值服務(wù)優(yōu)勢；擁有銀企合作、投貸聯(lián)動的金融資源優(yōu)勢；擁有對接多層次資本市場的通道優(yōu)勢；擁有整合公共資源的平臺優(yōu)勢?！钡诙緞?chuàng)業(yè)營2015年11月起航，張江高科和太平洋保險合作推出了全國首款創(chuàng)業(yè)保險“科創(chuàng)E保”，入營后12個月內(nèi)，如發(fā)生了創(chuàng)業(yè)項目不成功的情況，將給予項目的創(chuàng)始合伙人六個月的生活保障，以支持他們再次創(chuàng)業(yè)或調(diào)整發(fā)展方向。葛培健表示，通過“895創(chuàng)業(yè)營”這個眾創(chuàng)平臺，開啟張江高科“房東+股東”模式，加快向投資前端靠攏，從單純的“空間提供商”向創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)企業(yè)的“時間合伙人”轉(zhuǎn)變。

讓員工與企業(yè)同呼吸共命運

中國人講天時、地利、人和。作為國企，張江高科以健全現(xiàn)代企業(yè)制度為轉(zhuǎn)型護航。這種健全現(xiàn)代企業(yè)制度，在相當程度上可謂創(chuàng)造“人和”：主要是激發(fā)員工潛能，讓員工與企業(yè)同呼吸共命運。

2014年以來，張江高科以“投行思維”的理念重塑了適應(yīng)公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型升級的組織架構(gòu)，以打破“三鐵”（鐵交椅、鐵飯碗、鐵工資）為突破口，開展了內(nèi)部運營機制的改革。通過中層管理崗位的公開競聘，做到干部能上能下，搬走了“鐵交椅”。通過人員崗位配置雙向選擇，對人員結(jié)構(gòu)進行了調(diào)整和優(yōu)化，打破了“鐵飯碗”。通過和員工簽訂崗位聘任合同，以契約的形式明確各崗位的崗位名稱、崗位職責(zé)、薪酬組成，做到“易崗易薪易福利”，打破“鐵工資”。經(jīng)過本輪改革，公司員工崗位調(diào)整的比例占總數(shù)的14%、解除勞動關(guān)系的比例占總數(shù)的近10%。打破“三鐵”的變革，有效調(diào)動了公司團隊和員工積極性，在公司內(nèi)培育了積極向上的企業(yè)文化。

在中長期激勵上有所突破：這是國企治理的一個短板。2015年4月，張江高科董事會通過“2015年度張江高科經(jīng)營層績效考核方案”和“關(guān)于提取2014年度公司超額凈利潤用于中長期激勵的議案”：公司提取了2014年度超額凈利潤的5%，用于對員工的中長期激勵。葛培健稱，“如今張江高科搞長期激勵，就是要讓所有的員工為自己打工，從根本上激發(fā)員工人性的潛能，讓員工與企業(yè)同呼吸共命運。當今華為、萬科等優(yōu)秀的企業(yè)都在員工中長期激勵方面走在了前列，值得我們?nèi)W(xué)習(xí)。”相比一些民企，張江高科對員工的激勵力度、方式還有待完善。

讓員工與企業(yè)同呼吸共命運方面，張江高科還試點了跟投機制。上海張江浩成創(chuàng)業(yè)投資有限公司是張江高科旗下的市場化投資平臺，主營業(yè)務(wù)是對高新技術(shù)和高新技術(shù)項目的創(chuàng)業(yè)投資、創(chuàng)業(yè)投資管理和創(chuàng)業(yè)投資咨詢，擁有投資規(guī)模25億元，于2015年4月獲批浦東新區(qū)國資委風(fēng)險投資類企業(yè)探索實施項目跟投等激勵約束機制試點單位。通過實施跟投激勵，鼓勵張江浩成相關(guān)人員以適當方式、在適當時間，跟投張江浩成的投資項目，共擔(dān)項目風(fēng)險、共享項目收益，將收益分配和績效表現(xiàn)相結(jié)合，在確保利益捆綁和分享共贏的基礎(chǔ)上，有效實現(xiàn)員工激勵。

這些讓員工與企業(yè)同呼吸共命運的舉措背后，是葛培健對人才的高度重視，“國企改革一定要莫忘初心。要積極調(diào)整生產(chǎn)關(guān)系，解放生產(chǎn)力。一要把國企人才流失放到和國有資產(chǎn)流失同等重要的地位予以關(guān)注。人才流失的最大問題在于凝聚團隊、穩(wěn)定團隊的機制不匹配，漠視企業(yè)家的價值和所付出的奉獻。要通過對干部崗位考核分配機制予以合理化、市場化，實施中長期激勵機制，穩(wěn)定經(jīng)營團隊軍心，避免因為干部崗位頻繁更迭，出現(xiàn)士氣不高、內(nèi)耗增加等不穩(wěn)定因素”。

“我個人理解，張江高科是‘一頭睡醒了的雄獅，再加上天時地利人和這一‘風(fēng)口，必將成就張江高科騰飛的夢想。換言之，張江高科當下的轉(zhuǎn)型升級，是一種順勢而為，是響應(yīng)上?？苿?chuàng)中心建設(shè)，抓住中國（上海）自由貿(mào)易試驗區(qū)與張江國家自主創(chuàng)新示范區(qū)之間的聯(lián)動歷史性機遇，順應(yīng)浦東新區(qū)國企改革潮流，踐行“新三商”戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，探索業(yè)務(wù)經(jīng)營模式創(chuàng)新，深化內(nèi)外部體制機制改革，加快企業(yè)創(chuàng)新轉(zhuǎn)型的重要舉措?！备鹋嘟”硎荆磥砣昕萍嫉禺a(chǎn)與產(chǎn)業(yè)投資將有望各占主營的50%。如是，屆時張江高科的轉(zhuǎn)型會大見成效。