張敏+徐小梅

摘 要：Partnering模式作為新興的項目管理模式，以其立足長期和共同目標的內(nèi)涵，經(jīng)實踐證明，對提升工程項目進度、質(zhì)量和成本三大控制有卓越的效果。但在我國大陸地區(qū)建筑行業(yè)的應(yīng)用甚為罕見。本文對水運工程項目的特點和管理現(xiàn)狀進行分析，對Partnering模式在我國水運工程項目管理中應(yīng)用進行初步探討。

關(guān)鍵詞：Partnering模式 水運工程 項目管理

目前，我國水運工程建設(shè)中對施工單位的選擇通常通過公開招投標進行，在這種采購模式下，通過充分的市場競爭能最大限度的降低工程造價。然而，在工程建設(shè)市場日益開放、競爭日趨激烈的背景下，施工單位為了贏得投標而不斷壓縮利潤甚至以低于成本價中標，但在中標后施工單位為賺取利潤而減少工程投入甚至偷工減料、或?qū)ふ乙磺兴髻r的機會等。在這種競爭環(huán)境下，工程參與各方的關(guān)系越來越對立，各自尋求自身利益的最大化而不是將整個項目的利益最大化擺在第一位，最終阻礙了整個工程建設(shè)行業(yè)的發(fā)展。

早在1 9世紀8 0年代中期，Partnering模式在美國出現(xiàn)，這種全新的工程采購和管理模式旨在通過工程建設(shè)參與各方的資源共享和相互合作的基礎(chǔ)上實現(xiàn)工程成本的降低和工程進度、質(zhì)量等方面的提升。1988年，美國陸軍工程公司（US Army Corps. of Engineers）開始采用Partnering模式，收到良好效果。之后逐漸在各個國家不同工程項目中推廣開來。

在水運工程建設(shè)中，工程參與各方往往有長期的合作關(guān)系，很多項目業(yè)主有長期的項目來源，具備了運用Partnering模式的基礎(chǔ)。因此，為促進水運建設(shè)行業(yè)的發(fā)展，有必要在水運工程項目管理中引入Partnering模式。

1.Partnering模式簡介

1. 1Partnering模式的內(nèi)涵

雖然Partnering對于建筑業(yè)從業(yè)者們已不是全新的概念，但至今沒有統(tǒng)一標準的定義。應(yīng)用最廣的是美國建筑業(yè)協(xié)會（Construction Industry Institute of US）作出的定義，即：Partnering項目管理模式是兩個或兩個以上的組織，為了滿足特定的商業(yè)利益，最大程度地利用每個參與方的資源，所達成的長期約定。Partnering需要改變傳統(tǒng)的關(guān)系，打破原有的組織邊界來共享文化。Partnering合作伙伴關(guān)系建立在相互信任、致力于共同目標以及了解各方的期望和價值的基礎(chǔ)之上。Partnering的預(yù)期成果包括提高效率和成本效益，為創(chuàng)新增加機會，持續(xù)改進產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量（CII，1991）。

盡管不同的組織對Partnering的定義不盡相同，但實質(zhì)內(nèi)涵卻是一致的，主要有以下四點：

（1）長期的協(xié)議

在Partnering模式下，項目業(yè)主與參與各方（如承包商、材料供應(yīng)商等）簽訂長期合作協(xié)議從而實現(xiàn)長遠的合作關(guān)系，由此緩解在傳統(tǒng)的合同合作模式下各方的對抗性和沖突性。

（2）共同的目標

項目參與方以項目目標最大化為共同的目標。在項目目標實現(xiàn)的前提下，獲取各方自身的利益。

（3）參與方的高度合作

Partnering模式要求打破傳統(tǒng)合同模式下各參與方的組織邊界，相互信任、相互協(xié)作、共享資源，發(fā)揮各自資源的最大效益。

（4）共贏的態(tài)度

Partnering模式要求各方用積極、合作的態(tài)度對待爭議，共同分擔風險，保證參與各方目標和利益的實現(xiàn)。

1.2Partnering模式的優(yōu)點

Partnering模式現(xiàn)今已在美國、英國、澳大利亞、日本以及香港等國家和地區(qū)得到廣泛應(yīng)用，通過對工程實踐數(shù)據(jù)的統(tǒng)計分析表明，Partnering模式對提升工程項目的三大控制（質(zhì)量、成本、工期）、索賠的減少和合作關(guān)系的改善等方面均有積極的作用。

表1為香港學者對Partnering模式在香港建筑業(yè)應(yīng)用效果的抽樣調(diào)研結(jié)果。

1.3Partnering模式的適用范圍

基于Partnering模式的特點分析，其適用于以下類型的工程項目：

（1）業(yè)主有長期投資活動的工程項目；

（2）復(fù)雜的、不確定因素較多的項目；

（3）不宜公開招標的項目。

2.水運工程引入Partnering模式可行性分析

2. 1我國水運工程項目管理現(xiàn)狀

隨著我國水運行業(yè)的發(fā)展，工程項目管理也隨之發(fā)展。目前應(yīng)用最為廣泛的是設(shè)計-招標-建造（designbid-build，DBB）模式。在這種模式下，業(yè)主組建項目管理機構(gòu)對工程項目實施管理。業(yè)主項目管理機構(gòu)分別與設(shè)計方、施工方、供應(yīng)商等簽訂合同，通過合同條款明確工作界限、目標以及違約責任等。DBB模式因其明晰的責、權(quán)、利的劃分以及相應(yīng)的考核和獎懲措施使得項目管理的效率大大提高，因而受到普遍青睞，成為國際上最為通用的項目管理模式。

然而，經(jīng)過長期的應(yīng)用，這種傳統(tǒng)的管理模式的弊端也逐漸顯現(xiàn)。

DBB模式用合同強化工程參與各方的組織邊界，又因各自不同的目標造成各參與方處于對立的關(guān)系。DBB模式下，業(yè)主通過招標的方式選擇承包商。這種公開、公平、公正的競爭方式的初衷是幫助業(yè)主找到“質(zhì)優(yōu)價廉”的承包商，同時通過競爭“優(yōu)勝劣汰”，促使承包商自我發(fā)展。然而由于一部分業(yè)主對“價”的過分強調(diào)和日益激烈的市場競爭環(huán)境，導致承包商為贏得項目投標一味的降低報價，甚至以低于成本價中標。繼而在工程實施過程中，通過減少投入甚至偷工減料來降低成本，同時盡可能尋找機會進行索賠，以此作為營利的手段。這種不健康的競爭方式更加劇了工程參與各方關(guān)系的對立性。

在對立的工作氛圍中，各方互有保留地合作，立足于短期的、個體的利益，大量的時間、精力耗費在于整體項目目標無益甚至有害的方面。最終影響項目目標的實現(xiàn)，同時阻礙了整個行業(yè)的進步步伐。

2.2水運工程項目管理引入Partnering模式的可行性

Partnering模式作為一種出色的承發(fā)包和項目管理模式，在世界各地二十多年的實踐應(yīng)用取得的卓越的成效。對比Partnering模式的特點和我國水運工程項目的特點和現(xiàn)狀，在水運工程項目管理中引入Partnering模式是可行的。

首先，我國水運工程項目的特點與Partnering模式的使用范圍相符。我國水運行業(yè)存在許多大規(guī)模的項目投資主體，如港務(wù)集團公司、能源集團公司等，均有長期的投資活動，能構(gòu)成各方獲取長期利益的基礎(chǔ)；此外，水運工程建設(shè)受自然條件影響極大且大部分為水上施工，不確定因素較多。

其次，隨著水運工程建設(shè)規(guī)模逐漸增大、技術(shù)難度漸趨復(fù)雜，而業(yè)主和工程項目利益相關(guān)方對工程成品的期望卻越來越高，因此對更科學、更有效率的工程項目管理方式的要求也日漸增長。

2.3應(yīng)用Partnering模式的方法探討

（1）應(yīng)用模式

大規(guī)模的項目投資主體，如港務(wù)集團公司、能源集團公司等可作為首批試點，由業(yè)主方牽頭，與設(shè)計單位、施工單位、監(jiān)理單位及設(shè)備、主材等供應(yīng)商共同簽訂Partnering協(xié)議，確立長期合作關(guān)系，參與各方共享資源、精誠合作，實現(xiàn)共同的目標的同時達到各方利益的最大化。

（2）主要工作流程

首先要選好Partnering合作伙伴。由于Partnering模式是基于長期合作的關(guān)系，對合作伙伴的選擇需要十分謹慎，對擬選單位的能力、文化和背景等要清楚的了解。合作方可由以往的合作單位中選取幾家備選單位。業(yè)主管理層對備選單位各個方面進行考核、評分后確定最終合作單位。

成立Partnering工作小組。在Partnering模式下，可由監(jiān)理方充當主持人的角色，作為公正的第三方策劃、準備并主持所有的Partnering討論會，并協(xié)調(diào)、處理項目進行過程中的各種問題和矛盾。Partnering模式的組織結(jié)構(gòu)可表述如圖1。

召開首次工作會議。在Partnering主持人（監(jiān)理單位）的組織下，全體參與方參加Partnering首次工作會議。目的是所有參與方的相關(guān)人員熟悉Partnering模式的運行方式，并在會上通過討論形成Partnering規(guī)章，確立項目的共同目標和實施方法，確定執(zhí)行程序等重要文件。

在項目建設(shè)過程中，定期、不定期召開Partnering工作會議，處理具體工作中出現(xiàn)的問題、矛盾。

項目結(jié)束后，召開Partnering總結(jié)會議，評價該項目的質(zhì)量、進度、成本的完成情況。按照Partnering協(xié)議，對參與各方進行獎勵或處罰。

（3）Partnering實施成功的因素

為使Partnering模式在水工建設(shè)項目中成功實施，首先需要改變各參與方相關(guān)人員的觀念。摒棄以往合作中相對立的觀念，打破組織邊界，共享資源，形成相互信任的工作氛圍；另一關(guān)鍵因素是各企業(yè)高級管理層的支持，這對Partnering的實施至關(guān)重要，它能決定一個企業(yè)對這新興管理模式的投入程度和實施成功的信心。

3.結(jié)語

水運工程項目的特點與Partnering模式的適用范圍相符度較高，提供了良好的應(yīng)用基礎(chǔ)；水運行業(yè)參與者對改善現(xiàn)狀的呼聲為引入Partnering模式提供了契機。借鑒世界各地應(yīng)用的成功經(jīng)驗，將Partnering模式引入我國水運工程項目管理，能改善參與各方的關(guān)系、提高資源利用效率、減少爭議和矛盾，最終提升工程項目的三大控制并推動整個行業(yè)的發(fā)展。

參考文獻：

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