文‖?？啤な┢げ?、麥克·皮爾遜、克勞斯·迪克斯邁爾

全贏的新銀行

文‖?？啤な┢げ?、麥克·皮爾遜、克勞斯·迪克斯邁爾

銀行以負(fù)有社會(huì)責(zé)任的方式來構(gòu)建融資計(jì)劃并徹底改變社會(huì)環(huán)境

“林中分出兩條路，而我——我選擇足跡寥落的那一條，從此人生全然不同。”這是1918年羅伯特·弗羅斯特（Robert Frost）在他的詩作《未選擇的路》中所寫。未選擇的路指向未知而往往包藏著更高的風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，這些風(fēng)險(xiǎn)也意味著機(jī)會(huì)、意味著競爭優(yōu)勢，這種優(yōu)勢能重新定位金融機(jī)構(gòu)并使之進(jìn)入全新的境界。

巴西五大私有銀行之一的ABNAMRO Real就是那些選擇不同道路的金融機(jī)構(gòu)先行者中的一個(gè)，它們將企業(yè)社會(huì)責(zé)任作為一切業(yè)務(wù)活動(dòng)的核心。它們的業(yè)務(wù)模式給南美洲銀行業(yè)帶來了革命性的影響，向人們展示了金融機(jī)構(gòu)如何能夠在營利的同時(shí)保持道德上的姿態(tài)。2008年，該銀行被英國《金融時(shí)報(bào)》和國際金融公司（International Finance Corporation）評(píng)為“年度最可持續(xù)的銀行”。

銀行價(jià)值

ABNAMRO Real根源于Bancoda Lavourade Minas Gerais，這是一個(gè)位于巴西貝洛哈里桑塔的金融集團(tuán)，旨在保證農(nóng)民的融資機(jī)會(huì)。1925年，Bancoda Lavourade Minas Gerais將總部遷至圣保羅，公司在當(dāng)?shù)孛Q為Banco Real。從此，Banco Real開始拓展其業(yè)務(wù)，直至1975年建立了最大的分支機(jī)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)。該銀行1998年被一家荷蘭金融集團(tuán)的巴西子公司ABNAMROS.A兼并，這家子公司設(shè)立于1917年，當(dāng)時(shí)叫做Banco Holandesda Americado Sul。1998年，合并后的銀行ABNAMRO Real有超過200萬的零售客戶，雇員超過17000人。

FEBRABAN總裁、巴西銀行業(yè)協(xié)會(huì)會(huì)長、ABNAMRO Real新上任的董事長法比奧·C·巴博薩面臨著企業(yè)整合兼并后的挑戰(zhàn)。其時(shí)銀行業(yè)發(fā)生了其他幾起兼并，競爭變得激烈起來。許多規(guī)模較大的競爭者不但有更加良好的技術(shù)設(shè)備支持，還有更高的品牌認(rèn)可度。

盡管巴西被視作南美洲主要的新興經(jīng)濟(jì)體，但此時(shí)，貧困造成的糟糕的城市基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、高度的收入不均以及加劇惡化的環(huán)境都折磨著這個(gè)國家。巴博薩先生認(rèn)為“一個(gè)不能享有自身成就的國家，它就算成功也是枉然的”。弄清了行業(yè)的競爭情況和重大社會(huì)問題之后，巴博薩先生知道建立全新的銀行是有可能的，它不僅特立于其競爭對(duì)手，而且最重要的是具有能夠改變社會(huì)的新特點(diǎn)。不單是投資者，就連所有的股東也會(huì)尊重并認(rèn)可這樣的銀行。

銀行價(jià)值的概念被ABNAMRO Real的高管們加以豐富，這些高管包括巴博薩先生、約瑟·路易斯·馬約羅（Jose·Luiz·Majolo）、首席運(yùn)營官和可持續(xù)發(fā)展執(zhí)行董事瑪麗·路易斯·德·奧利維拉·平托（Maria·Luizade·Oliveira·Pinto）。這個(gè)新的概念背后是一種信念，即依靠道德的方式經(jīng)營，銀行能夠滿足所有的客戶并最終實(shí)現(xiàn)所有股東的利益。這是一種全贏的商業(yè)模式。這個(gè)團(tuán)隊(duì)的商業(yè)模式具有這樣的使命：“成為以為客戶提供優(yōu)異服務(wù)而聞名的銀行，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)的目的，令與我們一同貢獻(xiàn)于社會(huì)變革的個(gè)人和機(jī)構(gòu)滿意”。但是對(duì)銀行來說，僅僅做到“滿意”的程度是不夠的。它致力于滿足全體客戶，這種使命是無盡的，而且意味著持續(xù)不斷的改善過程。

可持續(xù)發(fā)展

盡管銀行價(jià)值的概念受到許多人的稱贊，但是由于認(rèn)為“全贏”的觀念不具有可行性，一些管理者還是對(duì)新的商業(yè)模式有所懷疑。與大多數(shù)未被探知的道路一樣，這條路充滿了不確定性。雖然最初遇到一些阻力，包括巴博薩先生和平托女士在內(nèi)的大部分的高管仍堅(jiān)持以新的方式來開展業(yè)務(wù)，因?yàn)樗麄儓?jiān)信這才是“行正事”。這與從前注重交易的做法相反，新的方式意味著要更加關(guān)注客戶關(guān)系的類型和品質(zhì)。

為了保障他們這個(gè)愿景的成功實(shí)施，高管們明白其中的關(guān)鍵是建立內(nèi)部團(tuán)隊(duì)專門保證企業(yè)社會(huì)責(zé)任扎根于所有業(yè)務(wù)之中。他們最終指派了一個(gè)委員會(huì)來討論并想方設(shè)法實(shí)現(xiàn)他們想要的轉(zhuǎn)變，而來自于銀行各部門的工作小組則要拿出實(shí)施計(jì)劃來。2002年，在銀行價(jià)值的概念下創(chuàng)建的委員會(huì)又一分為三：管理委員會(huì)、市場委員會(huì)和社會(huì)活動(dòng)委員會(huì)。其中，管理委員會(huì)負(fù)責(zé)環(huán)境效益、人才多元化以及供應(yīng)商，市場委員會(huì)關(guān)注的是產(chǎn)品、客戶和信用風(fēng)險(xiǎn)分析，社會(huì)活動(dòng)委員會(huì)的職責(zé)則是社會(huì)投入和社區(qū)活動(dòng)參與。

委員會(huì)的關(guān)鍵工作是致力于整合銀行的新商業(yè)模式。管理者深知，在影響外界之前必須要在公司內(nèi)部作出改變。因此，銀行的業(yè)務(wù)程序得以接受分析和重新設(shè)計(jì)以使得它們?cè)谏鐣?huì)環(huán)境上更具可持續(xù)性。2001年，ABNAMRO Real引入了自創(chuàng)的“3R”環(huán)境效益計(jì)劃，即縮減（reduction）、重復(fù)利用（reutilization）、循環(huán)（recycling）。銀行降低對(duì)環(huán)境影響的努力主要在于減少水和能源的消耗以及循環(huán)利用資源，比如復(fù)印設(shè)備所使用的紙、電池和墨水。通過這些自發(fā)的努力，銀行在過去三年的能源消耗降低了12%；目前銀行使用的紙約90%是再生紙。

為了彌補(bǔ)出行造成的排放物所帶來的影響，管理層提出了雷斯塔（Floresta Real）計(jì)劃——這項(xiàng)自發(fā)的活動(dòng)旨在恢復(fù)大西洋沿岸森林，這片森林主要分布于圣保羅城內(nèi)切黛河沿岸。圣保羅的這片區(qū)域?qū)儆谛l(wèi)生條件、教育和發(fā)展水平最落后的地帶，而這些植被所帶來的林貨能夠幫助增加居民收入從而提高該區(qū)的生活水平。

這些活動(dòng)提高了銀行的環(huán)境效益，而管理層明白，要將企業(yè)的社會(huì)責(zé)任置于經(jīng)營的核心地位，還需要做得更多。“更好的銀行，更美的社會(huì)”，這個(gè)重要決定需要?jiǎng)訂T大家采用更具可持續(xù)發(fā)展前景的做法。他們知道獨(dú)木難成林，但是通過與別人分享企業(yè)社會(huì)責(zé)任的理念，他們就離愿景的實(shí)現(xiàn)又近了一步。舉例來說，這表明銀行只會(huì)與有著同樣原則的客戶建立密切的關(guān)系，否則這些原則就毫無意義。這樣做的結(jié)果就是銀行剔除了那些制造高社會(huì)環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)的客戶。這種做法一開始遭遇到了很大的阻力，因?yàn)樵S多管理者認(rèn)為銀行將會(huì)損失大量的客戶，資產(chǎn)也會(huì)減少。

盡管如此，銀行高管還是堅(jiān)持原則，并且在2002年設(shè)立了社會(huì)環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)部門來更好地篩選和監(jiān)測其商業(yè)客戶的社會(huì)環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)。主要的評(píng)估方面在于工作環(huán)境的安全性和醫(yī)療保健條件、外包風(fēng)險(xiǎn)與污染物處理以及是否有使用童工和強(qiáng)迫勞動(dòng)的情況。另外，在一些特定的行業(yè)，比如農(nóng)業(yè)和危險(xiǎn)化學(xué)品運(yùn)輸業(yè)，公司會(huì)被要求以問卷調(diào)查的形式進(jìn)行定期的行業(yè)合規(guī)檢查。接著，社會(huì)環(huán)境部門會(huì)仔細(xì)評(píng)估這些調(diào)查問卷。當(dāng)客戶涉足某些領(lǐng)域時(shí)就會(huì)被剔除，像武器制造，這種行業(yè)的特點(diǎn)與ABNAMRO Real的公司原則相悖，或者是公司沒有采納銀行關(guān)于可持續(xù)發(fā)展方面的建議時(shí)也會(huì)被剔除出客戶名單。

2003年，對(duì)2112次信用申請(qǐng)進(jìn)行的評(píng)估中，有11次申請(qǐng)因?yàn)椴环螦BNAMRO Real的社會(huì)環(huán)境責(zé)任要求而遭到拒絕。2004年到2007年，又有36次信用申請(qǐng)被拒絕。盡管最后被拒絕的信用申請(qǐng)數(shù)只占被評(píng)估的申請(qǐng)總數(shù)的很小一部分，但關(guān)鍵是向所有人證明了銀行的原則凌駕于財(cái)務(wù)目標(biāo)之上。與此同時(shí)，ABNAMRO Real是2003年最早自愿采用赤道原則（Equator Principles）的十家銀行之一，赤道原則是由數(shù)家金融機(jī)構(gòu)建立的一系列指導(dǎo)原則，以此保證銀行以負(fù)有社會(huì)責(zé)任的方式來構(gòu)建融資計(jì)劃并徹底改變社會(huì)環(huán)境的管理實(shí)踐。

（作者系《誠信的銀行業(yè)——金融危機(jī)中的勝利者》作者）