文‖《上海國資》記者 陳怡璇

東浩蘭生：服務(wù)貿(mào)易金融化是必然趨勢

文‖《上海國資》記者 陳怡璇

傳統(tǒng)外貿(mào)行業(yè)欲實現(xiàn)突破性發(fā)展，必須與金融掛鉤

自2013年年底，東浩蘭生集團穩(wěn)定有序地推進合并重組工作，配合人力資源、會展傳播和貿(mào)易物流三大主業(yè)，財務(wù)部門相應(yīng)地開展調(diào)整工作，而金融板塊業(yè)務(wù)發(fā)展前景也逐漸清晰。

東浩蘭生集團財務(wù)總監(jiān)劉宏杰對《上海國資》表示，以人力成本為主的服務(wù)貿(mào)易行業(yè)正逐漸經(jīng)歷轉(zhuǎn)型升級的拐點，在結(jié)合產(chǎn)品創(chuàng)新、流程改進以及業(yè)務(wù)模式的突破上，財務(wù)資金管控也面臨全新的挑戰(zhàn)。

全面財務(wù)總監(jiān)委派

《上海國資》：東浩蘭生集團完成合并重組之后，財務(wù)人員相應(yīng)地做出了哪些方面的調(diào)整？

劉宏杰：合并前，東浩集團業(yè)務(wù)涵蓋三大板塊，即人力資源、會展傳播和貿(mào)易物流，旗下對口15家企業(yè)；而蘭生集團主要集中在貿(mào)易物流板塊，旗下對口10家企業(yè)。合并后，為了配合集團各業(yè)務(wù)板塊的融合，財務(wù)部根據(jù)各業(yè)務(wù)板塊開展人員調(diào)整，相應(yīng)地縮小了直接管理的財務(wù)人員數(shù)量。

此外，建立全面的財務(wù)總監(jiān)委派制度。過去東浩集團的財務(wù)體系與蘭生集團不同，東浩集團對外派遣財務(wù)總監(jiān)，基本實現(xiàn)子公司的全面覆蓋，包括一個財務(wù)總監(jiān)兼管幾家子公司的情況；蘭生集團對外派遣財務(wù)主管，財務(wù)總監(jiān)較少，僅2-3人。集團整合之后，向東浩集團的財務(wù)體系靠攏。由于設(shè)立財務(wù)總監(jiān)需要經(jīng)歷較為復(fù)雜的提名過程，集團決定通過設(shè)立4名見習(xí)財務(wù)總監(jiān)，分管四個子公司，由此形成全面的財務(wù)總監(jiān)委派制度。

除了戰(zhàn)略決策、重大投資和改革外，集團并不參與子公司的日常經(jīng)營，造成財務(wù)監(jiān)管的最大問題是后知后覺。而通過委派財務(wù)總監(jiān)參與日常重大決策，發(fā)揮財務(wù)“早知道、早發(fā)現(xiàn)、早溝通、早協(xié)調(diào)”的預(yù)見功能，這也是財務(wù)預(yù)警機制的一部分。

《上海國資》：以人力成本為主的服務(wù)貿(mào)易業(yè)，東浩蘭生如何有效管控人力資源成本？

劉宏杰：服務(wù)業(yè)是勞動密集型的產(chǎn)業(yè)，生產(chǎn)設(shè)備、辦公樓投入不多，主要是人力成本。人力具備雙重屬性，既是創(chuàng)造價值和收入的來源，也是成本費用的主體。然而賬面上的人力并不是資本，而是費用。從人員管理來看，目前人工費用占全部成本的70%-80%，包括薪酬和員工培訓(xùn)費用；其次才是房租、以及信息化建設(shè)的費用，而廠房、設(shè)備折舊的費用很低。按照國際慣例服務(wù)業(yè)的人工成本占比平均為60%-80%。

因此，調(diào)整人力資源結(jié)構(gòu)、提升勞動者素質(zhì)十分重要。首先，針對三類人群，即優(yōu)秀的經(jīng)營管理者、行業(yè)的領(lǐng)軍人才、以及專業(yè)管理干部，我們每兩年開設(shè)一個領(lǐng)軍人才培訓(xùn)班，搭建人才的交流平臺，每期約50人；同時，集團每年開展人事管理培訓(xùn)和2-3次的財務(wù)培訓(xùn)。

其次，伴隨集團改革改制的過程，對部分崗位和人員進行調(diào)整，一部分實現(xiàn)人員轉(zhuǎn)崗，另一方面遣散，相應(yīng)地支出人員遣散的費用；第三，引進大量人才。

建立有效的投資評價體系

《上海國資》：對于傳統(tǒng)的服務(wù)貿(mào)易行業(yè)來說，目前集團的投資重點是什么？

劉宏杰：東浩蘭生集團旗下雖有大量經(jīng)營性單位，但簡單再生產(chǎn)的重復(fù)投入模式難以帶來突破性的業(yè)績增長，最多只是購買倉庫、辦公樓等。根據(jù)2015年集團的管理投資計劃，投資重點將主要集中于信息化投入和品牌投入。

首先，信息化建設(shè)有助于流程的改進，將各類業(yè)務(wù)的復(fù)雜流程固化為標(biāo)準(zhǔn)格式，改變過去錄入等低級的財務(wù)工作，極大地節(jié)省管理費用。服務(wù)業(yè)整體的信息化水平?jīng)]有制造業(yè)強，依賴人工的比例大，很難標(biāo)準(zhǔn)化，這對財務(wù)管理造成一定的挑戰(zhàn)。

其次，推動產(chǎn)品創(chuàng)新，尤其是服務(wù)產(chǎn)品的創(chuàng)新，例如自辦會展項目；目前外服公司也開拓了薪酬代發(fā)、福利咨詢等新型服務(wù)產(chǎn)品，信息化建設(shè)無疑為產(chǎn)品創(chuàng)新提供了技術(shù)支持。不過信息化建設(shè)的投入是一個中長期項目，而產(chǎn)品創(chuàng)新也需要一定時間的沉淀。

第三，推動模式創(chuàng)新。這離不開流程改進和產(chǎn)品創(chuàng)新作為基礎(chǔ)。

服務(wù)貿(mào)易的金融化是未來發(fā)展的必然趨勢。傳統(tǒng)外貿(mào)行業(yè)欲實現(xiàn)突破性發(fā)展，必須與金融掛鉤，貿(mào)易不利用好金融工具，幾乎難以發(fā)展。就目前來看，供應(yīng)鏈金融將是未來集團發(fā)展的重點，實現(xiàn)業(yè)務(wù)與金融的結(jié)合。

阿里巴巴旗下的一達通，與東浩新貿(mào)易公司提供的報關(guān)報稅等跨境業(yè)務(wù)類似，但一達通全線上業(yè)務(wù)使得業(yè)務(wù)處理更加高效簡便，由客戶輸入訂單而不是財務(wù)人員，包括收付款等，直接打通了業(yè)務(wù)端到財務(wù)端，保證了真實性，也不需要人工復(fù)核等工作；其次，平臺服務(wù)不收取任何費用，并為供應(yīng)鏈相關(guān)企業(yè)提供貸款。在去年整體外貿(mào)行業(yè)下滑的背景下，一達通業(yè)務(wù)量卻實現(xiàn)成倍增長。這對我們也是極大的啟發(fā)，必須走“互聯(lián)網(wǎng)+”的道路，信息化建設(shè)無疑將直接推動業(yè)務(wù)模式的轉(zhuǎn)型升級。

《上海國資》：目前投資面臨的主要問題有哪些？

劉宏杰：實際上，從過去兩年的投資情況來看，集團最大的投資領(lǐng)域是虹橋國家展覽館項目，目前投入了近40億元，上海市國資委給予了部分資本金補貼。然而對于展覽館項目來說，前期項目投資的運營成本壓力較大，投資周期長，收益較難短期衡量，且見效慢。

從長遠來看，雖然館展項目的利潤并不高，短期內(nèi)可能需要承受零回報的可能，但帶動性較強，對周圍地區(qū)有1：9的收入帶動效應(yīng)，包括酒店、旅游、交通、餐飲、房地產(chǎn)等。因此，對于這一類業(yè)務(wù)的投資，考核體系需要重新建立。

此外，品牌投入較大，但在財務(wù)上找不到可以對應(yīng)的效益。實際上，目前大部分財務(wù)成本費用都是以生產(chǎn)制造業(yè)為標(biāo)準(zhǔn)制定的財務(wù)體系，針對服務(wù)貿(mào)易這類非實物投資的行業(yè)，需要重新建立一個高效的評價體系。

《上海國資》：從投資模式上，目前集團有何創(chuàng)新的投資方式？

劉宏杰：從投資模式上，目前集團正探索建立創(chuàng)投基金、產(chǎn)業(yè)基金等方式，推進產(chǎn)融結(jié)合。

我認(rèn)為，創(chuàng)投是解決容錯機制的一種更好的形式。目前針對傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的投資都存在追責(zé)機制，然而任何投資都有風(fēng)險，只要投資標(biāo)的在風(fēng)險撥備和壞賬準(zhǔn)備的可承受范圍下，應(yīng)該可以認(rèn)為是正常的投資經(jīng)營活動。目前上海市對創(chuàng)投有補償機制，說明在創(chuàng)投基金上已形成一套相對完善的容錯體系。大部分產(chǎn)業(yè)創(chuàng)投基金主要集中于傳統(tǒng)制造業(yè)領(lǐng)域，針對服務(wù)業(yè)的產(chǎn)業(yè)創(chuàng)投基金比較少。

未來集團的創(chuàng)投基金將主要圍繞服務(wù)貿(mào)易產(chǎn)業(yè)，并實現(xiàn)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)和新業(yè)務(wù)之間的融合。例如在搭建外貿(mào)云服務(wù)的項目中，由東浩新貿(mào)易公司、新業(yè)務(wù)的團隊、外部出資以及集團的部分股份參與投資，共同組建投資項目，形成利益捆綁和創(chuàng)業(yè)團隊的激勵機制，并逐漸將原有傳統(tǒng)業(yè)務(wù)延伸到新業(yè)務(wù)中。

內(nèi)部資金融通

《上海國資》：可否介紹目前集團的財務(wù)信息化建設(shè)的情況？

劉宏杰：截至目前，集團對財務(wù)信息化建設(shè)投入約600-700萬元，包括基礎(chǔ)設(shè)備以及下屬公司向集團財務(wù)系統(tǒng)接口靠攏的費用。

2015年，配合集團的資產(chǎn)整合，財務(wù)信息化系統(tǒng)搭建并整合了一個核算系統(tǒng)，從過去分散的核算系統(tǒng)走向統(tǒng)一；其次，建立了財務(wù)分析專家系統(tǒng)，合理地實現(xiàn)各個子公司的業(yè)務(wù)系統(tǒng)向財務(wù)系統(tǒng)的對接。實際上，過去各個子公司業(yè)務(wù)系統(tǒng)的信息化起步比財務(wù)信息化稍晚，部分業(yè)務(wù)信息化系統(tǒng)未能實現(xiàn)全覆蓋，近幾年針對三大業(yè)務(wù)板塊，逐漸實現(xiàn)分行業(yè)的統(tǒng)一。例如，目前人力資源的業(yè)務(wù)系統(tǒng)已經(jīng)逐漸實現(xiàn)全國覆蓋，并逐漸與財務(wù)系統(tǒng)對接；會展服務(wù)的業(yè)務(wù)系統(tǒng)今年也上報了國資委。

此外，今年財務(wù)信息化系統(tǒng)將增加一個資金管理系統(tǒng)的模塊，主要是內(nèi)部銀行和資金調(diào)控的作用，實現(xiàn)財務(wù)、資金和OA系統(tǒng)的統(tǒng)一，尤其是移動端上的財務(wù)系統(tǒng)。

《上海國資》：在現(xiàn)金管理方面，如何有效調(diào)撥集團和子公司的資金融通？

劉宏杰：資金的授信、擔(dān)保以及理財業(yè)務(wù)，是今年集團在經(jīng)營規(guī)劃中的重點。

東浩蘭生集團的現(xiàn)金管理體系，涵蓋授信預(yù)算、擔(dān)保預(yù)算、內(nèi)部借款預(yù)算和理財預(yù)算，針對貿(mào)易物流行業(yè)的特殊性，資金授信和擔(dān)保業(yè)務(wù)較多，風(fēng)險較大。

過去，集團的資金授信是由集團統(tǒng)一審批，但考慮到各行業(yè)風(fēng)險不同，授信主體則是由各個子公司承擔(dān)。部分新改制的公司授信額度不大，集團可提供一些體外擔(dān)保。例如過去東浩新貿(mào)易公司的資金授信和擔(dān)保是由集團提供平臺來承擔(dān)，但隨著業(yè)務(wù)的逐漸成熟，新貿(mào)易公司目前自身即擁有40多億元的授信額度，完全靠自己的市場化能力去跟銀行溝通。

此外，為了實現(xiàn)內(nèi)部資金融通，集團提出2-3年內(nèi)組建財務(wù)公司。過去集團有內(nèi)部借款體系，集團向下屬子公司的借款以及子公司向集團借款的利息都是一樣的，2015年集團為子公司提供借款2億元，子公司向集團提供借款8億元。未來內(nèi)部借款將按照市場化水平結(jié)算，需要通過財務(wù)公司調(diào)控子公司與其他子公司的資金融通，提高資金管理效率，凸顯內(nèi)部銀行的作用。

為了增強資金管理的功能，今年將成立專門的資金管理團隊，由內(nèi)部轉(zhuǎn)崗和外部專業(yè)人士組成，并逐漸將財務(wù)公司作為資金管理、資金運作和資金經(jīng)營的平臺。

《上海國資》：從拓展融資渠道角度看，集團在創(chuàng)新融資方式上有哪些探索？

劉宏杰：從融資渠道看，目前集團正逐漸調(diào)整融資結(jié)構(gòu)，從直接融資向間接融資的方式轉(zhuǎn)變。2015年借助自貿(mào)區(qū)人民幣貸款利率的優(yōu)勢，集團可以實現(xiàn)8-8.5折的利率優(yōu)惠。今年預(yù)計也將搭建跨境人民幣雙向資金池。

與直接融資相比，間接融資更加靈活，手續(xù)簡單，周期短。2015年集團曾發(fā)行中票、2014年發(fā)行短融，今年或?qū)⑻剿靼l(fā)行公司債融資，進一步降低融資成本。去年國盛集團發(fā)行可轉(zhuǎn)債利率很低，值得借鑒。

《上海國資》：如何看待財務(wù)管理人員向戰(zhàn)略決策、管理會計和價值創(chuàng)造者的轉(zhuǎn)型？

劉宏杰：所有的管理人員都是價值創(chuàng)造者，只是財務(wù)比較明顯?；谪攧?wù)數(shù)據(jù)分析的優(yōu)勢，財務(wù)人員需要逐漸從基礎(chǔ)的財務(wù)崗位向資金管理、投資決策和金融創(chuàng)新業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變。

傳統(tǒng)財務(wù)偏重于收益率、銷售、利潤等指標(biāo)，但單純的財務(wù)指標(biāo)并不能完全衡量一個投資項目的好壞，基于服務(wù)行業(yè)前期投入大的規(guī)律更是如此。此外，對標(biāo)企業(yè)的發(fā)展情況也是重要參考指標(biāo)。

財務(wù)數(shù)據(jù)只能揭示60-70%的信息，財務(wù)需要與業(yè)務(wù)相結(jié)合。財務(wù)是歷史數(shù)據(jù)的反映，包括核算、審計、評估等，因此目前財務(wù)人員雖然對傳統(tǒng)業(yè)務(wù)比較了解，但對新業(yè)務(wù)尤其是“互聯(lián)網(wǎng)+”的業(yè)務(wù)并不熟悉。集團大部分子公司的財務(wù)管理工作是為現(xiàn)有業(yè)務(wù)提供服務(wù)，包括控制風(fēng)險、核算等工作。數(shù)據(jù)可以揭示規(guī)律，也有預(yù)測的功能，作為財務(wù)管理人員需要積極學(xué)習(xí)新業(yè)務(wù)，深入了解未來趨勢，才能看得更加長遠。