事業(yè)合伙人制：新三角平衡術(shù)

沒有人會(huì)用心擦拭一輛租來的車，合伙人機(jī)制最大的特點(diǎn)就是創(chuàng)造擁有感

2016年2月，萬科“事業(yè)合伙人制”傳出消息：將進(jìn)一步推動(dòng)組織架構(gòu)變革，將集團(tuán)的部分經(jīng)營管理實(shí)權(quán)下放至各個(gè)大區(qū)，進(jìn)一步推動(dòng)和激活事業(yè)合伙人制度中的“責(zé)權(quán)利”落地，推動(dòng)過去的“大集團(tuán)大平臺(tái)小事業(yè)部”架構(gòu)向當(dāng)前的“小集團(tuán)大事業(yè)部平臺(tái)服務(wù)化”轉(zhuǎn)型。

無獨(dú)有偶，2016年年初，復(fù)星集團(tuán)亦宣布將實(shí)行“事業(yè)合伙人”計(jì)劃，并發(fā)布了首批多層次的合伙人名單和相應(yīng)的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃。

在他們之前，已有不少傳統(tǒng)企業(yè)進(jìn)行了事業(yè)合伙人嘗試。典型的是海爾。早在幾年前，張瑞敏已徹底地將這個(gè)制造型企業(yè)變身為創(chuàng)業(yè)孵化器平臺(tái)，將員工打造成為一個(gè)個(gè)的創(chuàng)客和小微主。

傳統(tǒng)企業(yè)正在組織結(jié)構(gòu)上全面擁抱互聯(lián)網(wǎng)，利用事業(yè)合伙人制進(jìn)行深度轉(zhuǎn)型。

助力組織變革

實(shí)際上，傳統(tǒng)企業(yè)早就開始擁抱互聯(lián)網(wǎng)。但在利用互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的過程中，很多企業(yè)的轉(zhuǎn)型陷入“戰(zhàn)略方向與執(zhí)行策略變形”“說一套卻又做一套”“市場(chǎng)轉(zhuǎn)型與管理轉(zhuǎn)型不協(xié)調(diào)”等一系列困境之中。原因在于受到傳統(tǒng)組織架構(gòu)和管理體系的制約：大量傳統(tǒng)企業(yè)的轉(zhuǎn)型只是外部市場(chǎng)經(jīng)營業(yè)務(wù)和品牌宣傳推廣等層面，而涉及經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)在企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)營模式、管理手段和主動(dòng)創(chuàng)造性等方面，均未實(shí)現(xiàn)根本性轉(zhuǎn)變。

專家表示，由事業(yè)合伙人取代職業(yè)經(jīng)理人，正是解決傳統(tǒng)企業(yè)過去幾十年以來，一直推動(dòng)和實(shí)施的以KPI業(yè)績(jī)考核為導(dǎo)向的內(nèi)部經(jīng)營轉(zhuǎn)型和組織創(chuàng)新等一系列矛盾的突破口。這不只是解決員工激勵(lì)機(jī)制、激活團(tuán)隊(duì)整體活力的問題，更為重要的是通過以“事業(yè)合伙人”計(jì)劃為突破口，帶動(dòng)整個(gè)傳統(tǒng)企業(yè)在組織架構(gòu)、管理體系和發(fā)展新動(dòng)力等問題上的持續(xù)突破。

從表面上看，事業(yè)合伙人制度的推出和實(shí)施，主要是解決企業(yè)所有者與經(jīng)營者之間的關(guān)系和定位。不僅解決企業(yè)經(jīng)營者在企業(yè)具體的經(jīng)營管理和轉(zhuǎn)型變革過程中“責(zé)權(quán)利”對(duì)等和協(xié)同的關(guān)系，真正賦予經(jīng)營者具體的經(jīng)營權(quán)限，還要享受到經(jīng)營增值帶來的回報(bào)，真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)所有者與經(jīng)營者之間的利益協(xié)同和一致。

但在實(shí)際操作中，事業(yè)合伙人制度不只是解決了經(jīng)營者在企業(yè)的地位和權(quán)限等問題，更為重要的是通過牢牢抓住企業(yè)經(jīng)營過程中人的問題，改變過去由“企業(yè)所有者一個(gè)人驅(qū)動(dòng)”為“企業(yè)經(jīng)營團(tuán)隊(duì)一個(gè)團(tuán)隊(duì)驅(qū)動(dòng)”的新驅(qū)動(dòng)體系。同時(shí)還激活經(jīng)營管理層的活力、激情與斗志，解決傳統(tǒng)企業(yè)發(fā)展活力和動(dòng)力的問題。然后通過人這一抓手，徹底解決傳統(tǒng)企業(yè)體制和機(jī)制在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的一系列矛盾與沖突。

改變股東與管理層關(guān)系

傳統(tǒng)企業(yè)中，公司是股東的，管理層很多時(shí)候是打工者，不像股東那樣承擔(dān)投資風(fēng)險(xiǎn)。職業(yè)經(jīng)理人與事業(yè)合伙人最大的區(qū)別，就是是否與股東共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。

通過事業(yè)合伙人制，管理層的身份從職業(yè)經(jīng)理人轉(zhuǎn)變?yōu)槭聵I(yè)合伙人。通過持股計(jì)劃和項(xiàng)目跟投等，骨干團(tuán)隊(duì)變成跟股東一樣的公司投資者。

萬科總裁郁亮認(rèn)為，事業(yè)合伙人制解決了股東和員工應(yīng)該誰擺在前面的問題，職業(yè)經(jīng)理人的身份搖身一變，既為股東打工也為自己打工，從利益基礎(chǔ)上變成了一致。萬科還在持股計(jì)劃和項(xiàng)目跟投中引入了杠桿，使得事業(yè)合伙人團(tuán)隊(duì)承受比股東更大的投資風(fēng)險(xiǎn)。

同時(shí)，事業(yè)合伙人制可以某種程度上加大管理層對(duì)公司的控制權(quán)。以阿里巴巴為例，阿里的合伙人并不享有公司大部分股權(quán)，但可提名阿里大多數(shù)的董事，是否通過委任，則由股東會(huì)投票表決。若股東否決合伙人提名董事人選，合伙人可再另行提名人選。

不過，與會(huì)計(jì)事務(wù)所、律師事務(wù)所、咨詢公司等獨(dú)立性較強(qiáng)的非上市公司的合伙人制不同，也與阿里巴巴、小米等互聯(lián)網(wǎng)公司層面的“合伙人”制度不同，萬科的事業(yè)合伙人制度不是公司層面，而主要是項(xiàng)目層面的。按照當(dāng)前中國公司法規(guī)定，萬科的股份有限責(zé)任公司變更為合伙制企業(yè)存在困難，除非公司退市；而在項(xiàng)目層面，通過項(xiàng)目跟投等，更容易實(shí)行事業(yè)合伙人制度。

郁亮表示：“事業(yè)合伙人有四個(gè)特點(diǎn)：我們要掌握自己的命運(yùn)；我們要形成背靠背的信任；我們要做大我們的事業(yè)；我們來分享我們的成就。”換言之，不是大換血或發(fā)股票，而是在原有職業(yè)經(jīng)理人基礎(chǔ)上，身份角色的進(jìn)化。“我們能不能把現(xiàn)在管理層和股東的打工與老板的關(guān)系，轉(zhuǎn)變?yōu)楹匣锶说年P(guān)系？雙方能不能更加信任與被信任？”接近萬科的觀察人士稱，萬科可能借鑒阿里的經(jīng)驗(yàn)，賦予合伙人更多的公司事務(wù)決策權(quán)和董事會(huì)席位，而非單純的股權(quán)激勵(lì)。

重塑公司與員工關(guān)系

事業(yè)合伙人制度可重新界定公司與員工的關(guān)系，防止優(yōu)秀人才的過度流失。

這是許多傳統(tǒng)企業(yè)探索事業(yè)合伙人制度的目的。萬科即是如此。2010-2012年間，萬科高管大量出走，三年間大約有一半執(zhí)行副總裁以及很多的中層管理人員離開，這引發(fā)了萬科“中年危機(jī)”的大討論?！拔覀冃枰罱ǜ蟮奈枧_(tái)，通過事業(yè)合伙人的機(jī)制吸引并保有更多優(yōu)秀的人才?！?/p>

傳統(tǒng)企業(yè)在看待人力資本時(shí)，很多時(shí)候想的是如何更好地激勵(lì)員工，更好地提高員工人均效益?！皢T工”二字反映出企業(yè)仍然是主體，人從屬于企業(yè)，并沒有實(shí)現(xiàn)人與組織、資本的真正對(duì)等關(guān)系。

但把合伙人作為激勵(lì)新機(jī)制，重塑了公司與員工關(guān)系。

把合伙人機(jī)制作為激勵(lì)新手段，對(duì)企業(yè)有著很多積極作用。如：可創(chuàng)造擁有感，凝聚合作伙伴。沒有人會(huì)用心擦拭一輛租來的車，合伙人機(jī)制最大的特點(diǎn)就是創(chuàng)造擁有感。當(dāng)然這個(gè)擁有感不是法律上的擁有概念，即與資本享有同等的股權(quán)、決策權(quán)、分紅權(quán)。這種擁有感主要是參與企業(yè)經(jīng)營的權(quán)利，在企業(yè)內(nèi)部為人才創(chuàng)造創(chuàng)業(yè)的條件，變“為別人打工”為“為自己打工”。當(dāng)人才參與公司經(jīng)營決策、融入創(chuàng)業(yè)合伙人團(tuán)隊(duì)時(shí)，才有可能真正找到創(chuàng)業(yè)的感覺。就如同小米員工對(duì)加班的評(píng)論：“如果你找一份工作，天天加班當(dāng)然是不行的，但如果是創(chuàng)業(yè)就不同了，創(chuàng)業(yè)是一種生活方式，你在為自己而活?！?/p>

一句話，事業(yè)合伙人制可以盤活人力資本，打破壁壘，發(fā)揮人才價(jià)值。合伙人機(jī)制其實(shí)是給核心人才職位之外的一個(gè)組織角色，這個(gè)角色可以讓人超越自身的職位發(fā)揮影響力。比如一個(gè)分公司的總經(jīng)理成為合伙人以后可能會(huì)打破分公司之間的壁壘，從公司整體角度思考業(yè)務(wù)發(fā)展，支持其他分公司的業(yè)務(wù)；部門中層成為合作人后會(huì)更有大局觀，打破部門墻，有利于促進(jìn)合作等，合伙人角色會(huì)賦予人一個(gè)組織的視角、一個(gè)超越自身崗位的視角。有效的人力資本盤活，可以用人所長(zhǎng)，有利于人才價(jià)值的發(fā)揮。

亂中取勝

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，流程化和管控型組織已死、平臺(tái)化和生態(tài)化組織誕生。流程森嚴(yán)、秩序井然、按部就班的公司，正在失去快速反應(yīng)能力。野蠻生長(zhǎng)、靈活機(jī)動(dòng)、放手人才各自為政各自為戰(zhàn)的公司，卻可能亂中取勝。在智力勞動(dòng)領(lǐng)域，這種趨勢(shì)已經(jīng)看得很明白了，比如互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)、IT行業(yè)、投行投資資管領(lǐng)域、律師會(huì)計(jì)師設(shè)計(jì)師等，不按事業(yè)合伙人的理念、不搞平臺(tái)化和生態(tài)化組織，幾乎做不大。

事業(yè)合伙人制可解決大公司部門的責(zé)權(quán)利劃分不清的問題。比如，萬科探索了“事件合伙人”的形式。這是萬科“事業(yè)合伙人”的第三個(gè)部分。

郁亮表示，萬科事件合伙人可以更有效地解決部門之間的問題。

“一件事情，比如說給客戶省成本這件事情，臨時(shí)組織事件合伙人參與到工作任務(wù)里面去，事情解決就解散，回到各自部門。這樣我們就發(fā)現(xiàn)有很多東西可以改造，有很多東西可以瓦解，以前都是職位最高的人擔(dān)任組長(zhǎng)，現(xiàn)在可以推選出最有發(fā)言權(quán)的那個(gè)人來做組長(zhǎng)，這樣的話他對(duì)這個(gè)事情最有研究，最有發(fā)言權(quán)，他做組長(zhǎng)才可以收到最好的效果?！?/p>

（本刊記者孫玉敏根據(jù)相關(guān)資料整理）