【摘要】近年來，房地產(chǎn)業(yè)已成為國民經(jīng)濟的一個重要部分，經(jīng)驗表明，房地產(chǎn)市場仍有較大的發(fā)展空間。但是，在管理等方面存在諸多問題。房地產(chǎn)市場正步入了一個優(yōu)勝劣汰階段，項目公司運作制對企業(yè)管理提升意義重大。

【關(guān)鍵詞】房地產(chǎn)管理；工程管理；項目公司

1、我國工程項目管理發(fā)展歷程及應(yīng)用現(xiàn)狀

房地產(chǎn)項目的特征：房地產(chǎn)開發(fā)項目一般來講形式大眾化、例子較為典型、極為重要的項目類型，影響著相關(guān)投資，有影響設(shè)行為，它是工程建設(shè)的主流產(chǎn)品，在一定程度上也是項目管理的重要方面。項目管理的對象是有一定的標(biāo)準(zhǔn)要求的，它的前提條件是以形成固定資產(chǎn)為要求，由建筑、工器具、設(shè)備購置、安裝、技術(shù)改造活動等其他工作共同產(chǎn)生的，房地產(chǎn)開發(fā)項目在一些方面會是一個獨立的單體，但在其他方面來說也會是一個較為系統(tǒng)的群體項目單位。

2、工程管理基本理論

2.1項目管理的基礎(chǔ)方案

我們所講的工程項目包括方案設(shè)計階段、初步設(shè)計階段、施工圖設(shè)計階段、項目實施階段、項目驗收和移交階段對建設(shè)工程進(jìn)行全過程的計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制的管理，從而對工程建設(shè)質(zhì)量、進(jìn)度、產(chǎn)生相應(yīng)的影響，最終達(dá)到預(yù)期的效果。

2.2工程項目管理要點

1）成本的管理：首先我們都知道，利潤是由收入以及成本所決定的，利潤等于總價減去成本所得，這是相關(guān)項目成果是否得當(dāng)?shù)囊粋€極為重要的標(biāo)準(zhǔn)。我們可以看出，如果想要增加利潤的收入，就應(yīng)該增加成本的控制，在保證質(zhì)量的基礎(chǔ)上，減少成本的輸出。相關(guān)收入一定程度上是由前期設(shè)計工作決定的，在制定好設(shè)計策劃、整理好設(shè)計方案后定標(biāo)，這在前期的工作可以穩(wěn)步展開，成本在相關(guān)項目管理的過程中可以對項目的衡量產(chǎn)生一定的影響。在施工進(jìn)度實施的過程中，可以使用前期制定好的管理目標(biāo)來進(jìn)行合理控制。

2）質(zhì)量控制：堅決要求施工單位依照相關(guān)基本要求展開施工。嚴(yán)格依照合同的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行實施。合理有效的相關(guān)施工過程管理以及工程的收尾工作。強化其施工過程的質(zhì)量自我控制，爭取取得各個不同工序滿足標(biāo)準(zhǔn)要求的目標(biāo)。與此同時，我們還要做好施工部門的工作安排調(diào)整，相關(guān)的服務(wù)要做到位。發(fā)揮自身最大的努力，盡可能去解決施工部門在進(jìn)行施工時所面臨的技術(shù)問題。必要時要會同設(shè)計、監(jiān)理等部門商討工程施工質(zhì)量的方案以及解決方案。

3、工程管理流程優(yōu)化改進(jìn)探索及應(yīng)用

3.1 L房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)進(jìn)行的項目管理活動

項目公司運作是指在各個城市當(dāng)中，以不同房地產(chǎn)項目為主題，由項目公司自己進(jìn)行獨立的工程管理活動，在經(jīng)營方式上是以自主決策的管理形式為基礎(chǔ)，成立相關(guān)項目管理的活動形式，在項目管理中的過程中獨立自主的完成相關(guān)活動。工程項目管理設(shè)涉及到獨立的計劃權(quán)和經(jīng)營權(quán)，是獨立的利潤中心。

（1）招投標(biāo)管理的完善：相關(guān)工作是由項目經(jīng)理決定的，在項目經(jīng)理進(jìn)行相關(guān)的工作考察之后做出的統(tǒng)籌決定。而我們所知道的設(shè)計部門不得直接進(jìn)行招標(biāo)圖紙的管理，不能自主決定招投標(biāo)圖紙的去向，最后都是由項目經(jīng)理在對項目考察后，制定的統(tǒng)一招標(biāo)文件發(fā)給招投標(biāo)管理部門，用以進(jìn)行工程量清單與招標(biāo)圖紙之間的協(xié)調(diào)。項目經(jīng)理指示造價管理部最后做合同初稿時，進(jìn)一步考慮足夠合理的進(jìn)度安排。審批權(quán)限下放到項目公司，流程更加高效進(jìn)行。

（2）改善項目管理的控制：在設(shè)計展開之前，進(jìn)行項目管理技術(shù)更新的管理，技術(shù)管理人員應(yīng)當(dāng)提前設(shè)置好項目管理的主要關(guān)鍵點，對技術(shù)管理進(jìn)行絕對的控制管理，對項目的各個相關(guān)系統(tǒng)進(jìn)行仔細(xì)的研究。在進(jìn)行設(shè)計過程中，工作進(jìn)行系統(tǒng)的掌握，要經(jīng)常性的去觀察設(shè)計的程序，注意關(guān)鍵時間點，假若遇到一些設(shè)計技術(shù)活動較為棘手的問題，我們可以想些辦法，在社會上進(jìn)行人才的招聘，聘請一些有經(jīng)驗的專業(yè)人士來解決設(shè)計過程中所面臨的問題。

（3）加強設(shè)計成果審查

設(shè)計部門要求安排設(shè)計技術(shù)人員對設(shè)計成果進(jìn)行檢查，這是一道最后重要的關(guān)卡。這次檢查的結(jié)果，直接影響后面的程序。一定程度上決定設(shè)計變更和工程簽證的量。相關(guān)技術(shù)管理部門要求對項目的結(jié)果進(jìn)行實地考察，需要進(jìn)行勘察以及對施工圖紙進(jìn)行細(xì)致的審查，對所出現(xiàn)的錯、漏、碰、缺等問題提出整改意見，減少初期設(shè)計失誤的可能性。

（4）嚴(yán)格控制設(shè)計變更發(fā)生

盡可能降低設(shè)計方案的更換次數(shù)，將設(shè)計變化的次數(shù)盡量減小到最低限度，在相關(guān)設(shè)計管理工作的前面做好設(shè)計管理，在進(jìn)行工作之前安排好變動的方案，變更的內(nèi)容要要從設(shè)計理論的角度看是否適合有效，能否正常的展開，從成本上預(yù)算可能提升的造價，最后做出是否更改的決定。

3.2降低分包的數(shù)量

（1）使用有序的項目管理體系：比如說檢測的審查、過程中進(jìn)行調(diào)節(jié)、維修的保證、風(fēng)險的承擔(dān)、最后審查等等。

（2）合理有效分配再分包問題：分包商資源應(yīng)該由總承包單位進(jìn)行控制，然后對分項工程進(jìn)行分包工作，由總承包單位合理選取分包單位，同事明確要求相關(guān)分包單位合理按照總包單位的要求進(jìn)行施工。分包單位應(yīng)該認(rèn)真了解分包的工作，并且確定招標(biāo)工作是否符合總承包單位的要求。在認(rèn)真了解文件后，分包單位應(yīng)該與總包單位簽訂合同，在有法律保障的基礎(chǔ)上進(jìn)行施工的展開。

3.3 L房地產(chǎn)企業(yè)工程管理流程優(yōu)化實踐及檢驗

本文對引進(jìn)項目公司運作及在現(xiàn)有管理流程體系上做出修正研究，旨在提高效率確保工程項目順利進(jìn)行，工程進(jìn)度、質(zhì)量、成本及安全目標(biāo)的實現(xiàn)。但大公司管理是難以一步到位改變的，所謂船頭大掉頭難，而且每次改革也具有風(fēng)險，所以L房地產(chǎn)企業(yè)的工程管理流程優(yōu)化推進(jìn)工作相當(dāng)謹(jǐn)慎。

總結(jié)

工程項目管理的主要步驟有以下幾個：方案設(shè)計階段、初步設(shè)計階段、施工圖設(shè)計階段、項目實施階段、項目驗收和移交階段對建設(shè)工程進(jìn)行全過程的計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制的管理，從而對工程建設(shè)質(zhì)量、進(jìn)度、投資進(jìn)行有效控制，達(dá)到前期建設(shè)目標(biāo)。我們要盡可能的提高管理的效率，減少成本，只有這樣做，才能盡可能的完成預(yù)期設(shè)下的目標(biāo)。我們將相關(guān)研究的理論與實踐結(jié)開來，在結(jié)合相關(guān)實際項目管理活動，制定出自己的方式。

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