[摘要]房地產(chǎn)企業(yè)的運營具有項目投資金額大、差異性強、動態(tài)性強、融資成本大等特點。本文對精細(xì)化管理的理論進行了探討和分析。從公司成本控制的角度，總結(jié)在H房地產(chǎn)公司的預(yù)結(jié)算管理過程中如何實行精細(xì)化管理，倡導(dǎo)茌預(yù)結(jié)算管理中的標(biāo)準(zhǔn)化和流程化，對大型房地產(chǎn)企業(yè)的成本控制有一定的實踐意義。

[關(guān)鍵詞]精細(xì)化管理；成本控制；預(yù)結(jié)算

成本控制不僅包括項目的投資成本，還包含企業(yè)的運營成本陽管理成本。這些成本影響著項目可行性研究、項目及產(chǎn)品策劃、設(shè)計管理、采購與供應(yīng)商管理、施工過程管理、營銷管理、客戶服務(wù)、成本管理等各個過程，是企業(yè)競爭力部分的軟實力。因此，本人列精細(xì)化管理在H房地產(chǎn)公司工程預(yù)結(jié)算管理中的應(yīng)用進行研究。

1、精細(xì)化管理的理論內(nèi)涵

精細(xì)化管理是一種管理理念，也是企業(yè)文化內(nèi)涵的詮釋。它將戰(zhàn)略目標(biāo)進行細(xì)分，運用程序化、標(biāo)準(zhǔn)化、數(shù)據(jù)化、信息化的手段，規(guī)范組織中各單元的行為和日常工作，使各組織單元的運行實現(xiàn)精確、高效、協(xié)同和持續(xù)，最終達(dá)到既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。它有以下幾個層次：

1.1符合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的要求

精細(xì)化管理必須符合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的要求，而且是對目標(biāo)的有序分解。

1.2清晰、精細(xì)的流程控制

精細(xì)化管理需要對企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進行分析和分解，并逐步形成企業(yè)的總目標(biāo)、地區(qū)公司的目標(biāo)、項目的目標(biāo)。

1.3及時改進、不斷創(chuàng)新

流程的運行是為了實現(xiàn)既定的計劃，并不斷改進，以期更好的效果。它符合管理中PDCA（計劃、執(zhí)行、檢查、總結(jié)）循環(huán)過程。因此，要定期組織人員對流程實施的效果、存在的問題、改進的辦去、是否有新的方案等進行深入分析和會診。以達(dá)到優(yōu)化流程，提高管理效率的目標(biāo)。

2、精細(xì)化管理在H公司預(yù)結(jié)算中的具體應(yīng)用

H房地產(chǎn)公司采用緊密型集團化管理模式。緊密型集團化管理模式是直線職能制管理與矩陣式管理混合的管理模式。矩陣式管理的優(yōu)點是可以充分發(fā)揮團隊的優(yōu)勢、和專業(yè)優(yōu)勢，同時在職能層面形成有力的監(jiān)督；缺點是容易產(chǎn)生多頭領(lǐng)導(dǎo)和權(quán)利交集。直線職能制的垂直性彌補了矩陣的不足，使在項目公司層面形成弱矩陣的模式，其優(yōu)勢在于直線職能制與矩陣式混合的管理模式彌補了單一管理模式的不足。適合多項目、跨地區(qū)同時運營的大型房地產(chǎn)企業(yè)。

H房地產(chǎn)公司實行標(biāo)準(zhǔn)化運營，集團總部通過對下屬各公司進行縱向管控、橫向整合，實施標(biāo)準(zhǔn)化的運營管理。在公司預(yù)結(jié)算管理方面采用兩層級管理模式。在集團設(shè)置預(yù)決算審計中心，在地區(qū)設(shè)置預(yù)決算審計分部、預(yù)決算部。精細(xì)化管理在H公司預(yù)結(jié)算中的具體應(yīng)用體現(xiàn)在以下幾個方面：

2.1標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的制度要求

集團審計中心根據(jù)公司成本控制的目標(biāo)，對生產(chǎn)經(jīng)營活動范圍內(nèi)重復(fù)性工作制定統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)并貫徹落實，以獲得的經(jīng)營秩序。這些統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)包括預(yù)決算各項制度以及各項向集團審計中心上報的文件、表格。這些表格經(jīng)過審計中心專業(yè)工程師設(shè)計，簡化、明了，在運營流程中統(tǒng)一、簡化的明確了各種上報文件的標(biāo)準(zhǔn)。這樣不僅有利于集團對數(shù)據(jù)的統(tǒng)計、對公司統(tǒng)計類數(shù)據(jù)及時進行分析、決策；同時也大量減少了重復(fù)性的工作。

2.2細(xì)化預(yù)結(jié)算中日常的行為規(guī)范

在H地產(chǎn)公司中，存在著眾多的工作任務(wù)和日常工作。審計中心通過對公司經(jīng)營中的工作任務(wù)進行縝密的分析，制定制度規(guī)范了日常工作流程，同時也對員工工作進行了細(xì)分，細(xì)化了工程師日常的各種工作行為，包括時間要求、書寫規(guī)范等。細(xì)化服務(wù)于精細(xì)化管理的方方面面。

2.3量化各地區(qū)公司結(jié)算計劃完威情況

量化管理首先需要訂立目標(biāo)，進而使用科學(xué)、量化的手段進行組織體系設(shè)計和為具體工作建立標(biāo)準(zhǔn)的管理手段。因此，審計中心通過每月結(jié)算計劃對各預(yù)算部進行量化管理。審計中心通過考核細(xì)則明確了結(jié)算中考核時間的計算規(guī)則，單份結(jié)算的審計意見落實率計算方法，計算獎金及考核的結(jié)算范圍，考核流程等一系列日常結(jié)算工作進行明確，為量化“結(jié)算完成率”作基礎(chǔ)說明，以此對各地區(qū)公司預(yù)算部的月結(jié)算進行排名。

2.4日常工作中流程化設(shè)計

流程優(yōu)化可以理順工作信息流、使無效勞動成本減少，以提高工作的效率和質(zhì)量最終使企業(yè)的核心業(yè)務(wù)更清晰明確，從而更好的完成企業(yè)既定的目標(biāo)。因此，審計中心通過積累經(jīng)驗，及時總結(jié)出一套行之有效的標(biāo)準(zhǔn)化流程，并在實踐的過程中不斷修正。明確了預(yù)結(jié)算工作中的主要工作流程，理順了工作中工程部、預(yù)決算部、審計部的工作信息量，減少了無效勞動。

2.5ERP合同管理系統(tǒng)的應(yīng)用

ERR合同管理系統(tǒng)的業(yè)務(wù)范圍包括：供應(yīng)商管理、合同范本管理、合同審批及解除合同管理、合同履約管理、合同變更、工程委托及解除委托、設(shè)計委托和合同結(jié)算等功能。ERP合同管理系統(tǒng)的應(yīng)用，可以實現(xiàn)“合同審批、合同變更、合同付款、結(jié)算、資金支付及相關(guān)工程業(yè)務(wù)”的跨區(qū)域?qū)徟梢允钩杀究刂浦泻贤芾?、設(shè)計變更、現(xiàn)場簽證確認(rèn)、資金支付等相關(guān)流程更加規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化，是成本控制在信息化之路的重要措施。

2.6預(yù)決算部內(nèi)業(yè)管理

在企業(yè)內(nèi)部控制的體系中，預(yù)算部日常的工作不僅對接招投標(biāo)部、總工室、工程部、采購部、財務(wù)部、審計分部等眾多部門，而且按制度上報審計中心各種文件、表格；同時又涉及部門內(nèi)部的管理分工。因此，需要清晰、簡化、明確的臺賬和內(nèi)業(yè)為基礎(chǔ)。同時，內(nèi)業(yè)管理的情況也體現(xiàn)了一個公司成本控制方面的綜合管理水平。因此科學(xué)的建立管理臺賬，對施工過程中的進度支付、合同審計進行清晰、簡化的登記，是對成本控制的一個有力支撐。

結(jié)論：

經(jīng)過上述分析可見：H地產(chǎn)公司根據(jù)公司確立的成本戰(zhàn)略和目標(biāo)，通過標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的制度要求、細(xì)化日常行為規(guī)范、量化結(jié)算完成、日常工作標(biāo)準(zhǔn)化建立、ERP合同管理系統(tǒng)的應(yīng)用等多項措施，規(guī)范組織中各單元的行為和日常工作，使各組織單元的運行實現(xiàn)精確、高效、協(xié)同和持續(xù)，并在運行過程中不斷的優(yōu)化和改進，最終達(dá)到既定的成本控制目標(biāo)。