[摘要]建設(shè)行業(yè)的飛速發(fā)展，為我國施工企業(yè)帶來了前所未有的發(fā)展機遇。但目前建筑施工企業(yè)項目管控模式普遍存在著一定缺陷。本文針對建筑施工項目存在的缺陷，提出完善施工企業(yè)項目管控的建議。努力提高施工企業(yè)深層次的競爭力，充分整合和有效運用各種資源，加強項目管理，采用有效的施工工程項目管控模式，能使施工企業(yè)獲得長期穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢。

[關(guān)鍵詞]施工企業(yè)；大型項目；管控模式

1、施工企業(yè)大型項目管控模式的問題

隨著施工企業(yè)的規(guī)模迅速發(fā)展的同時，其業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)也在發(fā)生著深刻的變化。所以企業(yè)項目管控模式的研究，是企業(yè)發(fā)展的難題。對于施工企業(yè)集團(tuán)，項目管控模式首先由企業(yè)戰(zhàn)略決定的，一個企業(yè)的項目管控模式一般是基于現(xiàn)實有限的資源條件下的一種被動選擇，并且受企業(yè)發(fā)展階段和管理成熟度影響。但目前施工企業(yè)大型項目管控模式還存在一些問題，導(dǎo)致企業(yè)效益不佳。

1.1項目管控機制過度分權(quán)，導(dǎo)致施工企業(yè)的利潤重心下移

項目是企業(yè)實施基礎(chǔ)管理基礎(chǔ)，也是創(chuàng)造企業(yè)效益的源頭。目前大部分施工企業(yè)在項目管理上多采用承包制的管理模式。項目承包是施工企業(yè)進(jìn)行科學(xué)管理的核心內(nèi)容之一，一些施工企業(yè)為了鼓勵項目承接工程，對項目承包采取了降低上交管理費的傾斜政策，過分依賴掛靠承包，沒有打造核心能力，使本來應(yīng)該屬于施工企業(yè)的利潤更多地流向了項目，造成了企業(yè)利潤的效益下降。

1.2工程施工項目成本高

目前很多施工企業(yè)項目成本管理方面還存在以下問題：1.成本管理混亂。施工中所用的物料費用和機械設(shè)備費用是整個項目總價的比重之最。但是大多數(shù)的企業(yè)茌施工準(zhǔn)備階段的用料計劃計算不準(zhǔn)確，入料時沒有嚴(yán)格把好關(guān)，導(dǎo)致數(shù)量和質(zhì)量得誤差較大。在堆放物料的地方，施工相處的車輛碾壓物料入土造成不必要的浪費；在施工結(jié)束后，物料剩余情況較為嚴(yán)重；沒有妥當(dāng)?shù)毓芾頇C械設(shè)備，在平時維護(hù)保養(yǎng)不足，經(jīng)常性地出現(xiàn)機械設(shè)備問題，導(dǎo)致施工設(shè)備利用率不高。部分項目部為了保證能連續(xù)施工，沒有計算好設(shè)備租賃與設(shè)備購置的成本比較，盲目地購置設(shè)備，導(dǎo)致設(shè)備閑置。2.成本責(zé)任不清晰。一直以來.一些項目只是將項目成本控制的責(zé)任歸于項目成本管理主管或財務(wù)人員.造成施工管理人員只負(fù)責(zé)工程進(jìn)度，技術(shù)人員只負(fù)責(zé)工程技術(shù)和質(zhì)量。在其表面上看起來分工明確.但是實際上唯獨沒有成本的責(zé)任控制。缺乏全員成本意識，其、造成成本控制效果低下。

1.3對項目管理的現(xiàn)代化水平較低

一方面，由于建筑業(yè)的特性，目前建筑業(yè)信息技術(shù)的開發(fā)和應(yīng)用及信息資源的開發(fā)和利用效率較差，使施工企業(yè)項目管理信息化管理水平較低。另一方面，施工企業(yè)不夠重視項目管理軟件的開發(fā)和應(yīng)用，更加是沒有先進(jìn)、實用的項目管理軟件，只有少數(shù)企業(yè)單位進(jìn)行工程項目管理信息化。應(yīng)用計算機、建立數(shù)據(jù)庫和開發(fā)項目管理軟件系統(tǒng)是現(xiàn)代項目管理的重要階段，但我國大部分施工企業(yè)大型項目機構(gòu)都沒有達(dá)到這個時代發(fā)展的要求，大大降低了項目管理的水平、效率和效益。

1.4沒有重視合同管理

合同是業(yè)主和承包商之間關(guān)系存在的法律依據(jù)，是工程施工過程中雙方的最高行為準(zhǔn)則。施工企業(yè)大型項目所涉及的方面和關(guān)系更為復(fù)雜。只有合同才能把項目各方復(fù)雜關(guān)系明確下來，保證項目的成功。但是目前施工企業(yè)對合同管理還沒有給予足夠的重視，導(dǎo)致業(yè)主和承包商不能正視彼此的關(guān)系，造成合同管理的錯誤認(rèn)識；合同管理意識不到位，不按合同辦事，在出現(xiàn)利益糾紛問題后，往往不是按照合同條款去依法尋找問題的解決辦法，而是通過各種各樣的途徑去解決等等，造成了合同管理混亂的局面。

2、完善施工企業(yè)項目管控模式建議

2.1加強項目各方面資源整合管控

作為一間施工企業(yè)，必須要充分發(fā)揮其管理優(yōu)勢，對項目物資的采購、招投標(biāo)管理、項目前期管理、基本建設(shè)管理等建立資源集控管理系統(tǒng)，進(jìn)行信息化資源整合。同時要建立內(nèi)部隊伍和勞務(wù)基地建設(shè)、專業(yè)勞務(wù)公司三種方式滿足現(xiàn)場的技工需求，并建立各種勞務(wù)準(zhǔn)入和由工程項目完成的質(zhì)量、成本、工期、安全事故率等相關(guān)方面組成的績效考核管理體系。在加強財務(wù)方面的管理方面.通過對內(nèi)部定額、合作伙伴評估、預(yù)決算管理和動態(tài)成本控制等方面的廣泛研究.最終形成一套行為標(biāo)準(zhǔn)并在整個集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行推廣，要促進(jìn)信用機制與監(jiān)督機制的有機結(jié)合，拓寬融資渠道，如組建企業(yè)自已的公司，參股銀行等，確保施工項目實施時資金能正常周轉(zhuǎn)。

2.2采取有效的施工工程項目成本管控措施

2.2.1由于物料費用占工程成本的比例較大，因此做好物料數(shù)量、采購時間和品種的采購計劃，盡量減少倉庫儲存。其次要改進(jìn)物料的采用、收發(fā)、運輸和保管工作，降低各個環(huán)節(jié)的消耗。

2.2.2施工企業(yè)在制定職責(zé)、權(quán)利相結(jié)合的成本管理模式和體制時，應(yīng)遵循民主集中制原則和規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的原則進(jìn)行建立。如在項目中標(biāo)后.公司管理部門在充分了解當(dāng)?shù)厝恕⒉?、機價格的條件下，進(jìn)行成本的分析工作，確定項目的目標(biāo)成本.然后以項目責(zé)任書的形式下達(dá)給項目部.將目標(biāo)成本的控制責(zé)任落實給項目經(jīng)理。

2.3實現(xiàn)項目管理信息化

企業(yè)通過建設(shè)項目的信息化管理，有利于提高建設(shè)工程項目的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益，開發(fā)工程管理信息資源和充分利用信息資源，可吸取項目的正反兩方面的經(jīng)驗和教訓(xùn)，許多有價值的組織信息、經(jīng)濟(jì)信息、管理信息、法規(guī)信息和技術(shù)信息將有助于項目決策期多種可能方案的選擇與項目實施期的項目目標(biāo)控制，并且能有效得到總部迅速準(zhǔn)確的處理和反饋，以便實現(xiàn)動態(tài)化管理和指導(dǎo)。通過信息化實現(xiàn)企業(yè)管理流程優(yōu)化，減少中間管理層次，提高企業(yè)工作效率，為實現(xiàn)項目精細(xì)化管理創(chuàng)造有利條件。

2.4健全大型項目合同管理體制

企業(yè)應(yīng)該加強招投標(biāo)的管理，嚴(yán)格按照法律法規(guī)去進(jìn)行組織招投標(biāo)，杜絕一切不具備承包資質(zhì)的承包商通過非法手段得到項目。在進(jìn)行合同簽訂前，企業(yè)可以通過相關(guān)職能部門獲取信息，避免市場欺詐，弄清事實真相。

結(jié)語：

項目管控是建筑公司的效益源泉.施工企業(yè)大型要想在日益激烈的競爭中脫穎而出，那么就必須要改變經(jīng)營觀念，在開拓市場的同時，更要加強管控模式創(chuàng)新，積極探索適應(yīng)市場要求的、高效的項目管理運行機制。創(chuàng)新項目承包模式.采取有效的施工工程項目成本管控措施，健全大型項目合同管理體制，實現(xiàn)項目管理信息化，是建筑企業(yè)提高項目管理水平，使管理真正創(chuàng)造效益。增強企業(yè)競爭力的必由之路。