【摘要】目前國家經(jīng)濟飛速發(fā)展，建筑市場競爭激烈，施工企業(yè)要生存想發(fā)展，實現(xiàn)利潤最大化，就必須提高管理水平、提升企業(yè)核心競爭力。作為施工企業(yè)，工程分包管理則是企業(yè)管理的重要內(nèi)容，因此，本文結(jié)合本單位情況分析了當前施工企業(yè)存在的分包管理問題，并提出了相應的對策，從而實現(xiàn)施工企業(yè)做好分包管理、提升企業(yè)核心競爭力的最終目的。

【關(guān)鍵詞】施工企業(yè)；工程分包：管理

1、前言

隨著我國社會經(jīng)濟的快速發(fā)展，基礎(chǔ)設施建設投入不斷加大，施工企業(yè)迎來了前所未有的發(fā)展機遇。同時，因國有施工企業(yè)經(jīng)濟體制深化改革，企業(yè)用工模式轉(zhuǎn)變，施工企業(yè)自有資源遠遠不能滿足施工任務規(guī)模不斷增大的需要，不得不引用社會資源，工程分包便是施工企業(yè)引用社會資源的主要方式，這給施工企業(yè)管理帶來了新的挑戰(zhàn)。由于受市場體制存在缺失、法律制度不夠完善、施工企業(yè)管理不到位等因素的影響，施工企業(yè)在工程分包管理過程中，仍然存在分包管理違規(guī)違紀情況或甚至出現(xiàn)分包糾紛引發(fā)了群體性事件，不僅給企業(yè)造成了重大的經(jīng)濟損失，而且給社會造成了嚴重的負面影響。本文分析了當前施工企業(yè)存在的分包管理問題，并提出了相應的措施，對于同行企業(yè)具有指導意義。

2、存在的問題

2.1分包隊伍引入把關(guān)不嚴

建筑市場分包隊伍眾多，魚目混珠，俗話說，請神容易，送神難，一旦選用了履約能力差的分包隊伍，勢必會給單位分包管理造成了嚴重風險。分包隊伍引入把關(guān)不嚴的主要表現(xiàn)：通過競標擇優(yōu)方式引入分包隊伍的比例不高，僅為48.4%：沒有嚴格審查分包方的資審、業(yè)績、履約能力，競標流于形式；不通過競標直接和分包隊伍簽訂分包合同就進場施工；既不通過競標又不簽訂分包合同就進場施工。

2.2分包合同管理不規(guī)范

分包合同管理不規(guī)范表現(xiàn)，分包合同評審流于形式，簽訂的條款內(nèi)容不嚴謹，對企業(yè)明顯不公平或存在經(jīng)濟損失風險：簽訂的合同分包單價過高，明顯高于市場價或類同項目的分包價格：分包合同履約過程中發(fā)生合同條件變化時，未及時辦理合同變更手續(xù)；分包合同結(jié)算存在超驗超計超付等違規(guī)情況。

2.3分包現(xiàn)場管理不到位

部分項目管理人員仍然存在以包代管的思想，對分包方現(xiàn)場管理不重視，主要表現(xiàn)：未掌握分包隊伍實際投入的人員設備等資源情況：對分包隊伍施工進度質(zhì)量監(jiān)控不到位；未監(jiān)督分包隊伍勞務人員的工資發(fā)放：對分包風險管理重視不夠，對過程中出現(xiàn)的分包風險，未及時識別或未采取積極有效措施及時控制，分包風險得不到及時控制。

2.4分包管理制度執(zhí)行不力

分包管理制度執(zhí)行力不高，管理制度落實不到位，主要表現(xiàn)：單位規(guī)定先簽訂分包合同后進場施工，而分包合同實際簽訂率為96.47%；仍有與個人簽訂工程分包合同違反單位規(guī)定的情況：單位要求引入分包隊伍采取競標擇優(yōu)方式，而相關(guān)方推薦和其他方式引進的簽訂的分包合同占到47.30%以上：分包隊伍履約保證金制度落實不到位，分包隊伍履約保證金繳納比例不高：對分包隊伍履約評價流于形式。

3、采取的措施

3.1嚴格執(zhí)行分包準入制度

公司制訂分包準入制度，嚴格落實，從源上嚴把分包隊伍入口關(guān)。分包企業(yè)必須先辦理資格準入備案手續(xù)，且取得準入證書后，方可在公司范圍內(nèi)承接從事分包工程相關(guān)業(yè)務。嚴禁分包企業(yè)未辦理準入備案手續(xù)就從事分包工程相關(guān)業(yè)務，對相關(guān)方引薦的分包企業(yè)或投標協(xié)作方，同樣必須遵循先辦理資格準入手續(xù)的規(guī)定。對已辦理準入備案的分包企業(yè)進行月度履約評價、年度考核，對考核合格的分包企業(yè)實行分級管理，即核心型、緊密型、普通型三個等級。

3.2強化分包隊伍競標選擇制度

嚴格執(zhí)行分包隊伍競標選擇制度，所有分包工程，無論大小，必須實行競（議）標，集體擇優(yōu)選取分包隊伍，不允許任何個人私自選定。分包隊伍優(yōu)先在公司已辦理準入的分包企業(yè)名錄中選擇，如果確實需要選擇分包企業(yè)名錄之外的，必須先辦理準入備案手續(xù)后方可使用。分包工程合同價款在200萬元及以上的，由子分公司組織競標擇優(yōu)選取分包隊伍，其它的由項目部進行競標擇優(yōu)選取分包隊伍，所有競標的結(jié)果、招標過程的相關(guān)資料及分包合同書由項目部報子，分公司審批。

3.3推行分包限價管理

公司定期發(fā)布分包限價，項目部嚴格執(zhí)行公司分包限價，不得對限價的工作內(nèi)容、計量規(guī)則、費用組成等內(nèi)容任意分拆或更改，項目部必須在公司分包限價范圍內(nèi)確定分包單價，確因現(xiàn)場特殊原因超過時必須向公司報批。通過公司分包限價管理，確保分包價格受控，維護企業(yè)經(jīng)濟效益。

3.4規(guī)范分包合同管理

規(guī)范分包合同管理做到幾點：一是任何分包合同（含補充合同）簽訂前，必須由項目相關(guān)部門評審通過，并經(jīng)公司審批后批準及授權(quán)方可簽訂分包合同：二是合同標的變化或合同條件發(fā)生變化的或驗工價款超出合同價款的，必須經(jīng)公司審核批準后簽訂補充合同：三是分包合同中必須明確所有計價清單項目的單價、數(shù)量、合價及合同總價；四是加強分包合同結(jié)算管理，嚴格“四不結(jié)算”制度即沒有合同不結(jié)算、超出合同數(shù)量不結(jié)算、超出合同單價不結(jié)算、驗工計價手續(xù)不完備不結(jié)算：五是項目部要做到“五不付款”，即簽發(fā)的白條不付款、結(jié)算簽認手續(xù)不完善不付款、結(jié)算依據(jù)不明確不付款、不使用統(tǒng)一規(guī)定格式不付款、不符合財務規(guī)定的簽字不付款；六是所有分包方的工程款支付申請單經(jīng)項目經(jīng)理審核，必須報公司審批后，方可支付工程款。

3.5項目部要加強分包方現(xiàn)場管理

對分包方現(xiàn)場管理從幾個方面加強：一是加強對分包隊伍施工過程監(jiān)督管理，涉及到特殊、關(guān)鍵過程的施工工序，項目部必須設專人現(xiàn)場旁站，嚴格按照程序要求進行控制；二是要求項目動態(tài)掌握分包隊伍現(xiàn)場人員數(shù)量、工資水平及發(fā)放、機械設備（租、自有）、分包工程外欠款等情況：每月?lián)芸钋氨仨殢馁|(zhì)量、安全、成本、進度等方面正確評價分包作業(yè)隊伍履約能力，對存在的問題采取處罰及幫扶措施并重，促使分包工程順利實施：三是項目部根據(jù)征地拆遷進度和項目現(xiàn)場進度實際情況制定分包隊伍資源進場計劃，合理安排分包隊伍資源進場，避免分包隊伍資源與現(xiàn)場進度情況不相符，出現(xiàn)分包隊伍資源過早進場閑置或遲于進場影響工程進度的情況，給后期帶來一定分包糾紛風險：四是以分包合同和事實為依據(jù)，及時處理分包方的合理訴求，有理有節(jié)地妥善處理分包矛盾。

3.6加強過程監(jiān)督檢查

定期或不定期對項目分包過程管理進行現(xiàn)場監(jiān)督檢查，使檢查能夠發(fā)現(xiàn)問題，發(fā)現(xiàn)問題能夠及時糾正。對檢查中發(fā)現(xiàn)的項目超驗、超計、超付、未經(jīng)程序準許現(xiàn)場分包變更等造成企業(yè)損失的行為，嚴格責任追究，確保分包制度落實到位，規(guī)范項目分包管理行為，維護企業(yè)利益。

3.7推廣應用管理信息化

研發(fā)分包管理信息系統(tǒng)，建立分包隊伍準入、分包限價、分包方合同簽訂、工程分包結(jié)算、分包隊伍履約評價等分包管理模塊，實施工程分包的信息化管理。在信息系統(tǒng)上實現(xiàn)分包合同簽訂、收方、結(jié)算、支付等業(yè)務流程網(wǎng)絡審批功能，同時，實現(xiàn)不準入備案就不能參與工程分包、超出限價就不能簽訂合同，不簽訂分包合同（含補充合同）就不能結(jié)算，不結(jié)算就系統(tǒng)就不能生成財務支付單，沒有支付單就不準撥款的環(huán)環(huán)相扣，杜絕項目不按公司規(guī)定簽訂合同、隨意更改合同、不按合同結(jié)算、擅自補償、超付工程款等違規(guī)行為，落實公司分包管理制度，規(guī)范項目分包管理，提高管理制度執(zhí)行力。

結(jié)語：

分包管理是施工企業(yè)項目管理的重要內(nèi)容，在企業(yè)項目管理中起著至關(guān)重要的作用，施工企業(yè)如何在激烈的建筑市場競爭中，通過科學地進行項目管理，提高項目分包管理水平、降低項目分包成本、擴大利潤空間，達到提升企業(yè)核心競爭力的目的。本文在分析當前施工企業(yè)存在的分包管理問題的基礎(chǔ)上，提出了相應的對策，從而實現(xiàn)施工企業(yè)改進分包管理，提升施工企業(yè)的核心競爭力。