國企開始新一輪升級

過去相關(guān)項目的成功經(jīng)驗和失敗教訓(xùn)，可為本輪國企改革借鑒定制金融業(yè)務(wù)促進主業(yè)的協(xié)同發(fā)展。

但轉(zhuǎn)型中也面臨著不少挑戰(zhàn)：供應(yīng)商資質(zhì)體系的建立和安全性控制，業(yè)務(wù)預(yù)期規(guī)模與銀行需求的匹配，管理團隊對業(yè)務(wù)運營和金融市場的充分熟悉，如何實現(xiàn)資產(chǎn)效率和管理效率的提升，促進價值創(chuàng)造。

解決方案是企業(yè)牽頭聯(lián)系農(nóng)戶和商業(yè)銀行，商業(yè)銀行為農(nóng)戶合作社提供貸款以購買農(nóng)資，企業(yè)向農(nóng)戶提供標(biāo)準(zhǔn)化種植指導(dǎo)、集中收購農(nóng)戶產(chǎn)品并直接從收購款中代扣代還農(nóng)戶合作社貸款。這一模式較好地撬動了金融機構(gòu)資源，不局限于企業(yè)自身資金支持業(yè)務(wù)發(fā)展，而融資所得既保證了農(nóng)戶投入農(nóng)業(yè)生產(chǎn)所必須的資金，又控制了商業(yè)銀行的貸款風(fēng)險和企業(yè)管理風(fēng)險；同時，三方產(chǎn)融合作模式從農(nóng)產(chǎn)品產(chǎn)量和質(zhì)量上保障了加工企業(yè)的原材料供應(yīng)，通過形成上下游一體的依賴提高企業(yè)的資產(chǎn)效率。

此方案實施的關(guān)鍵是利用社會資本加速產(chǎn)業(yè)擴張。企業(yè)憑借現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)資源，利用社會資源中金融資本的力量，通過財務(wù)杠桿，改變價值創(chuàng)造方式，加速擴張發(fā)展進程。借助金融資本解決了企業(yè)發(fā)展新業(yè)務(wù)和創(chuàng)新過程中自有資金緊缺的問題。利用現(xiàn)有能力和金融資源的結(jié)合，協(xié)同主業(yè)發(fā)展，提升企業(yè)管理效率，最大化產(chǎn)融結(jié)合效果。企業(yè)需要充分利用金融資源所帶來的增長機會，提升內(nèi)部管理效率的應(yīng)用，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。企業(yè)產(chǎn)融結(jié)合，不是單純的產(chǎn)業(yè)和金融的混合，而是需要借助主業(yè)的資源優(yōu)勢和金融的杠桿作用，建立緊密的協(xié)作機制，激發(fā)企業(yè)活力，將現(xiàn)有的資產(chǎn)效率最大化發(fā)揮；同時要高度重視產(chǎn)融結(jié)合帶來的經(jīng)營風(fēng)險，建立起風(fēng)險防范機制和風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)，針對可能的風(fēng)險準(zhǔn)備好應(yīng)對的措施。

新一輪國企改革的大幕已經(jīng)轟轟烈烈地拉開，“混合所有制”“分類監(jiān)管”等話題受到熱議。與前幾次國企改革不同的是，為解決國企追求經(jīng)濟效益與承擔(dān)社會責(zé)任之間或出現(xiàn)的矛盾，本輪國企改革計劃對國企實施分類監(jiān)管。根據(jù)已出臺的各省市改革文件，絕大多數(shù)將國企按不同功能，分為競爭類，特殊功能類和公共服務(wù)類3類，考核指標(biāo)亦各不相同。分類將根據(jù)發(fā)展實際情況，動態(tài)調(diào)整。北京、上海等6省市都明確表示，今后國有資本的80%以上將集中在基礎(chǔ)設(shè)施、公共服務(wù)、環(huán)保和民生領(lǐng)域及戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)，意即大部分國資將集中于公共服務(wù)類，功能類和戰(zhàn)略型競爭類國企，而逐漸退出一般競爭性企業(yè)。

繼上海率先推出《關(guān)于進一步深化上海國資改革促進企業(yè)發(fā)展的意見》之后，截至2014年8月中旬，已有上海、甘肅、山東、江蘇、云南、湖南、貴州、重慶、天津、四川、湖北、江西、山西、北京、青海15個省市出臺了國資國企改革方案。浙江、廣東的國資改革意見也將于近期出臺。

經(jīng)統(tǒng)計，已出臺的15省市的深化國資國企改革文件中出現(xiàn)最多次的四個詞是“混合所有制”“分類監(jiān)管/管理/考核”“國資集中到關(guān)鍵領(lǐng)域和產(chǎn)業(yè)”和“創(chuàng)新”。這也表明了本輪國企改革的熱點和重點所在。

產(chǎn)融結(jié)合

舉一個案例，某國企為傳統(tǒng)行業(yè)企業(yè)，大部分的供應(yīng)商和客戶均為個人用戶（農(nóng)戶和終端消費者），受限于個體經(jīng)濟能力發(fā)展的制約，農(nóng)戶擴產(chǎn)的經(jīng)濟投入受到限制，難以匹配企業(yè)的規(guī)模擴張；企業(yè)的資產(chǎn)使用和管理效率受到了一定的限制。該企業(yè)轉(zhuǎn)變企業(yè)價值創(chuàng)造模式，依托于金融機構(gòu)資源，激活管理活力，通過向上下游客戶提供的

并購重組

又如某國企在國內(nèi)市場經(jīng)營上調(diào)受政策限制，為提升盈利，欲進一步優(yōu)化公司的海外投資組合和全球化布局，積極實施全球化并購策略。該國企收購了S國某公司及其在A國開展能源全產(chǎn)業(yè)鏈業(yè)務(wù)的部分股權(quán)。此次收購是該國企首次在海外成功投資能源資產(chǎn)，亦是該國企迄今為止規(guī)模最大的投資項目。

其挑戰(zhàn)的是交易涉及資產(chǎn)規(guī)模巨大，涉及的利益關(guān)系錯綜復(fù)雜，需要財務(wù)、稅務(wù)、法律等多種專業(yè)人員參與建議；國企自身團隊對當(dāng)?shù)氐姆珊捅O(jiān)管環(huán)境，及行業(yè)等情況不熟悉，容易給交易造成風(fēng)險；直接找S國和A國當(dāng)?shù)氐膶I(yè)服務(wù)機構(gòu)幫助的話，對國企自身協(xié)調(diào)和項目管理能力要求高，成本高。

此方案實施的關(guān)鍵是由跨國服務(wù)團隊中的中國團隊負(fù)責(zé)項目總協(xié)調(diào)及領(lǐng)導(dǎo)，并由A國以及S國團隊通力配合，為交易提供了優(yōu)質(zhì)的全方位的財務(wù)顧問和稅務(wù)法律等服務(wù)，包括提供財務(wù)及稅務(wù)盡職調(diào)查，稅務(wù)架構(gòu)規(guī)劃咨詢、以及交易談判支持。經(jīng)過一系列艱苦細(xì)致的努力，雙方于2013年5月簽署股權(quán)購買協(xié)議，并于7個月后獲得A國政府對交易的批準(zhǔn)。

國企海外并購是利用全球平臺優(yōu)化資源配置，做大做強的方式。但是如果不熟悉當(dāng)?shù)氐亩悇?wù)及法律法規(guī)，和行業(yè)內(nèi)情，會給并購帶來巨大風(fēng)險和隱患，極易造成失敗。在該案例中，有熟悉當(dāng)?shù)乇O(jiān)管環(huán)境和法律環(huán)境，而且行業(yè)專精的A國以及S國團隊參與，保障了交易成功。同時中國團隊對項目的協(xié)調(diào)和領(lǐng)導(dǎo)，保證了項目始終貫徹該國企戰(zhàn)略意圖和目標(biāo)，按時順利進行。“全球網(wǎng)絡(luò)＋本土專精”的優(yōu)勢護航國企海外并購成功。由于交易涉及的利益關(guān)系錯綜復(fù)雜，對行業(yè)的深刻理解和豐富經(jīng)驗，以及領(lǐng)先一步的戰(zhàn)略考量和快速反應(yīng)成為交易實施的關(guān)鍵，憑此多次贏得重要節(jié)點上的最大化利益，最終順利完成交易。并購交易涉及戰(zhàn)略、財務(wù)、稅務(wù)、法律，有的交易甚至涉及人力資源和IT，需要由多個專業(yè)背景團隊構(gòu)成并購交易全生命周期整合性能力，及時解決整個并購交易過程中各種現(xiàn)實問題。

扭轉(zhuǎn)危機

2008年金融危機之后全球航運業(yè)行情不景氣，航運需求持續(xù)疲弱，市場運價大幅下跌并持續(xù)徘徊于低谷。該企業(yè)由于在金融危機前過度依賴負(fù)債進行擴張，近年來連續(xù)虧損，無法償付到期債務(wù)，已面臨退市甚至破產(chǎn)的風(fēng)險。

如何進行資產(chǎn)和業(yè)務(wù)的重組消除虧損源，恢復(fù)企業(yè)經(jīng)營盈利能力；如何應(yīng)對債務(wù)危機，減輕債務(wù)負(fù)擔(dān)；尋找突破口重新恢復(fù)上市，應(yīng)對因退市造成的資本市場危機？

首先要對公司的經(jīng)營、盈虧情況及資產(chǎn)負(fù)債、現(xiàn)金流情況進行摸底分析，制定資產(chǎn)剝離計劃（包括但不限于業(yè)務(wù)和資產(chǎn)的剝離及處置）和未來經(jīng)營計劃；項目團隊還基于未來的經(jīng)營重組計劃，對公司實施重組計劃的財務(wù)結(jié)果以及需要的資金和其他支持條件進行了測算和分析；基于對重組計劃的財務(wù)測算，提出應(yīng)對公司各種危機的綜合重組方案——業(yè)務(wù)優(yōu)化、資產(chǎn)剝離、債務(wù)削減和引入投資人，并對實施的路徑和風(fēng)險因素進行了探討，以協(xié)助控股股東決策。

由于行業(yè)周期性波動，管理層的經(jīng)營戰(zhàn)略不清，或管理方式粗放、單純追求規(guī)模擴張導(dǎo)致企業(yè)連續(xù)巨額虧損、面臨資金鏈斷裂或退市風(fēng)險的例子并不少見。為了綜合解決公司的經(jīng)營危機、資金危機以及退市危機，通過全方位的重組方案，包括“造血”（自身業(yè)務(wù)的優(yōu)化）、“止血”（不良資產(chǎn)剝離，債務(wù)削減）和“輸血”（引入投資人），扭轉(zhuǎn)了虧損局面，并成功渡過了各種危機。