國企改革開始新征程：壓力下的轉型

嘉賓精彩發(fā)言摘要

林益彬　上海市國資委副主任

上海國資國企20條頒布兩年來，在“推進混合所有制改革”“國資流動平臺建立”“堅持國資統(tǒng)一管理和企業(yè)分類監(jiān)管”“優(yōu)化國資結構和布局調整”“堅持完善企業(yè)法人治理結構”等方面做了不少成績。2015年，預計全年上海國資可實現年收入同比增長4.2%，效益繼續(xù)保持兩位數增長，上海國有企業(yè)資產總額、營業(yè)收入、利潤總額等主要經濟指標繼續(xù)保持全國地方國資系統(tǒng)第一。

2016年，上海國資將在“優(yōu)化國資布局”“推動企業(yè)集團改革”“鼓勵支持企業(yè)科技創(chuàng)新”“完善現代企業(yè)制度”等方面推進改革。全面完成市管國有企業(yè)公司制改革，基本實現產業(yè)集團和具備條件的轉制科研院所整體上市或者核心業(yè)務上市。完善企業(yè)管理人員任期制管理，探索職業(yè)經理人制度。在國資布局上，力爭85%以上的國資集中在戰(zhàn)略新興產業(yè)、現代服務業(yè)，同時支持企業(yè)從實際出發(fā)，發(fā)揮比較優(yōu)勢，積極參與“一帶一路”國家戰(zhàn)略。

新興際華集團黨委書記、董事長　劉明忠

中央企業(yè)董事會建設應該首先按照公司法和國資委要求的原則，在董事會試點中著力加強制度頂層設計。從根本上保障董事會管戰(zhàn)略、管考核、管風險、管重大投資的職能，實現以制度建設指導董事會規(guī)范運作，以董事會規(guī)范運作促進制度完善，形成良性循環(huán)。中央企業(yè)大多數體量龐大，在董事會建設試點方面，應該加強董事會建設與一體化管控管理，以管控承接治理，以治理承接管控，將董事會與集團管控機制一體推進，實現集團管控能力的提升。

在這一過程中，要有效發(fā)揮外部董事作用，促進董事會建設水平提高。一是依據董事個人職業(yè)背景，安排其相應的專業(yè)委員會，體現其決策專家的價值。二是根據外部董事個人的經驗，安排其分管相應板塊業(yè)務戰(zhàn)略和規(guī)劃工作，以體現其執(zhí)行督導的作用，上下貫通。三是組織外部董事考察調研企業(yè)。

蔡小慶　上海儀電集團總裁

對于上海儀電而言，大家可能既熟悉又陌生，近年來的改革創(chuàng)新一直推進。2014年開始，我們致力于成為智慧城市整體解決方案的提供商和運營商，成為品牌知名、技術一流的信息技術產業(yè)集團。我們核心主業(yè)是新一代的信息技術產業(yè)，兩個輔助產業(yè)是商務不動產和非銀行金融服務。同時我們的三大產業(yè)從原來的互不相關，要進行產業(yè)的融合，構建生態(tài)系統(tǒng)。這個定位考慮的是兩個方面：第一是產業(yè)發(fā)展的趨勢，第二是國資應該發(fā)揮作用的領域。

未來，我們將從兩大方面加以推進，第一，圍繞著信息技術產業(yè)集團的定位，我們著力推進儀電集團的實體化和扁平化。第二方面是圍繞著智慧城市整體解決方案提供商和運營商的定位，加強我們系統(tǒng)化、專業(yè)化的能力。原來因為我們合資被分割，整個產業(yè)處于比較各自為政，小、散、弱，今后我們通過智慧城市，整個把它們串起來，形成一個系統(tǒng)和主業(yè)有機地融合起來。

上汽集團總工程師　程驚雷

經濟新常態(tài)下如何看待汽車產業(yè)，我們認為未來汽車產業(yè)充滿著變局，從市場演變、科技進步來說，都帶來了新的機遇，但是更多是一個挑戰(zhàn)。市場演變大格局、科技進步大方向、產業(yè)變化大趨勢，這是去年習總書記到我們上汽集團調研視察的時候跟我們提出的這樣三個考慮的方向。

基于這方面的考慮，上汽提出了技術創(chuàng)新和持續(xù)發(fā)展的整體戰(zhàn)略，從主要依賴制造業(yè)的傳統(tǒng)企業(yè)轉型為為消費者提供全方位汽車產品和服務的創(chuàng)新型綜合供應商。新能源汽車、互聯網汽車、智能汽車，都是我們關注和努力的方向。我們和阿里現在目前有500個人的團隊在一起工作。2016年8月，我們第一款互聯網汽車將問世，未來這個產品技術和生態(tài)體系的開放性，也將與傳統(tǒng)汽車產業(yè)完全不一樣。

王國興　錦江國際集團副總裁

錦江國際集團在2003年提出了國際化戰(zhàn)略，在實施國際化當中，非常注重品牌的序列、品牌認知度和品牌號召力的打造。

關于酒店的布局，我們在擴展的過程中，一個階段是在國內各大城市進行我們酒店品牌的布局，第二是著手于國際化的布局，所以這十多年來，我們目前擁有的酒店，一半在國內，一半在國外。注重團隊的國際化打造，目前錦江屬下擁有的國際化團隊還是比較高的，每一個國際化布局，都采用國際化人才，我們自己酒店也有國際化的品牌來管理，與國際化人才一起工作能夠適應一個集團國際化過程中人力資源的支撐。

在整個國際化過程中，我們感到，我們比較側重于運用上市公司，也比較注重合作伙伴的選擇。國際化過程中要講究雙贏，我們談判的任何一件案子，我們都考慮到合作各方，包括項目的團隊、工會以及市場投資者共贏的因素。

城投控股董事長、總裁　安紅軍

城投控股將轉型成為以城市基礎設施及相關領域為主要投資方向的綜合性資產管理集團，我們的主要方式是組建PPP基金，投資全國各地的存量和增量的收費性的基礎設施項目，包括公路、隧道、地鐵、污水、垃圾、舊城改造等。在這方面城投控股有明顯優(yōu)勢，我們在大項目上的經驗、品牌、口碑、資金實力、專業(yè)團隊都沒有問題，而且最近我們和工行、交行各組建了100億的PPP基金。在投資PPP項目的同時，會衍生出非常多的基礎設施周邊領域的投資機會，包括橫向縱向。我們將運用不同形式的基金去抓產業(yè)鏈上的不同機會，對于產業(yè)鏈上相關的優(yōu)秀配套企業(yè)，我們用PE基金投；對于與基礎設施項目配套相關的房地產機會，我們用不動產基金投；對于產業(yè)鏈整合過程中的并購機會，我們可以用并購基金投。從基金的收益分布來看，PPP基金比較穩(wěn)定，起到壓艙石作用，投資策略較為穩(wěn)健，其它基金追求更高收益，從而提升整體回報率。

張江高科總經理　葛培健

一方面以科創(chuàng)中心為契機，一方面以國企改革為抓手。要加大國企改革的力度，首先做好深化內部經營機制改革的文章，具體是打破“三鐵”，公司人事上的鐵交椅，分配上的鐵工資，勞動關系的鐵飯碗，我們現在的中層干部全部PK，三年大考，同時我們對員工除了勞動合同以外還實施了崗位聘任合同。第二，我們實行績效考核激勵，提升團隊的轉型發(fā)展的動力，在董事會的支持下對經營班子進行任期考核，每年超額董事會下達指標的利潤部分會提取5%，讓團隊和員工購買公司的股票，形成跟公司命運共同體，使員工更加關注公司的長遠發(fā)展。

我們要抓住科創(chuàng)中心建設，下一步要圍繞科技創(chuàng)新，抓住機遇，主動思考如何利用PPP模式參與到張江科技城的建設上來，同時主動思考土地新政帶來嚴峻的挑戰(zhàn)，我們正在思考項目公司化、公司股權化、股權基金化、基金證券化的探索，來逐步改變工業(yè)地產原來的重資產、高投資、慢周轉的模式。

張 敏　上工申貝董事長

上工申貝的發(fā)展歷程見證了上海整個國資的發(fā)展歷程。我們在計劃經濟時代創(chuàng)造過輝煌，但2004年，曾經工業(yè)縫紉機的老大——上工，已經跌出前十位。這個時候上工何去何從？我們選擇了國際并購，如今我們已經并購了3家歐洲企業(yè)，進行歐亞聯動。到目前實力大增，包括我們的資金和盈利能力，在整個工業(yè)縫紉機行業(yè)里面已經處于非常領先的地位。

在國際化的過程中，最重要的是創(chuàng)新驅動，其中包括產品創(chuàng)新，利用被收購公司的技術優(yōu)勢整合提升，始終走在市場的前列?，F在我們已經從3D到“工業(yè)4.0”拓展。我們追求的是AMS，什么是AMS？A是Automation（自動化），M是Modularization（模塊化），S就是Smart（時尚而智能），有了AMS才有工業(yè)4.0。

上汽集團國際業(yè)務部總監(jiān)　楊曉東

全球化轉型有三個方向：經營理念轉型，體系模式與流程要轉型，機制的轉型。我們要從純粹的貿易轉型，轉到純價值鏈的海外品牌經營模式。我們站在國內看全球，或者看某一個市場，實際上是看不清楚的，只能看一個大概，我們要把望遠鏡轉化成放大鏡，但是放大鏡還不夠，我們要像腸胃鏡一樣真正洞察區(qū)域市場，了解以后你才知道用什么產品。

上汽集團近幾年國際化的探索感到，要成功最關鍵的就是產品，第二個是體系。在產品上我們根據區(qū)域市場特征做了私營性的改進。同時增加了一些適合于當地客服的選裝包。同時充分利用合作伙伴的資源和優(yōu)勢可以使我們事半功倍。關鍵要與合作伙伴在整個價值鏈形成共贏。

孔福安　上海市商務委員會對外經濟合作處處長

我們現在走出去面臨的形勢和五年前完全不一樣，其實是面臨著完全新的形勢。我們曾經是世界工廠，現在也是，但是我們更重要的角色可能是世界市場的角色。過去我們輸出產品，現在我們更多的輸出資本，對外投資開始慢慢超過引進外資。

中國企業(yè)“走出去”最重要的一個問題我認為是海外投資并購的戰(zhàn)略不清，因為國際化戰(zhàn)略需要看清你的對手，看清中國，看清世界，看清這個行業(yè)的未來，才能決定你的并購是不是未來你企業(yè)的發(fā)展。此外，在海外樹立合規(guī)的形象，跟產業(yè)資本協同走出去等也很重要。

畢馬威中國區(qū)合伙人　黃曉悅

海外并購一定要想清楚并購海外企業(yè)目的是什么，企業(yè)的短板在哪里？希望通過海外并購達到一個什么樣的目標？只有搞清楚現在的自己才能搞清楚五年以后通過海外并購要達到的一個目標。

海外并購是一個手段，是一個途徑，不是一個目的。只有真正認識到自己的戰(zhàn)略定位，這些才能更好地梳理目標企業(yè)，更好地搞清楚“走出去”的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術。

林樹毅　惠譽評級高級董事

越來越多的中國企業(yè)到境外發(fā)債，評級顯得更加重要，這對于海外融資和信用很關鍵。在做評級的時候，不管是國企還是民企我們都有自身的企業(yè)評級方法，基本上從行業(yè)運營、股權結構競爭地位和管理層的要素都得考慮。在國有企業(yè)國際化的過程中，如果有相關的資產重組，或對國企自身獨立的信用狀況產生影響的變化，或者是說政府未來對它的角色定位有一個變化，我們都會跟有關的機構了解政府機構對國企的態(tài)度是怎么樣的。如果政府機構對國企的態(tài)度起著根本性的變化，這個是會影響我們的評級。

中信銀行上海分行公司銀行部總經理助理　李 菁

目前有很多國有企業(yè)也看到了自己實業(yè)當中有著很多“互聯網+”和金融的影子在里面，它就會去想怎么樣把實業(yè)平臺、金融平臺和其他平臺串合在一起。

我們在國資改革中有著很多成功案例，通過這些領域，給大家開了一扇窗，開拓了更大的天地。

李滌非　安永華明會計師事務所資深合伙人

所有國有企業(yè)在吸引和融合市場化選聘的人才的時候，也會有過一些經驗教訓，一方面是關于不同類型、不同層級的人員，他在雇傭合同的管理談判的過程中，要關注不同背景、不同國籍的管理人才，我們在聘用人才的時候，會在不同的地區(qū)和國家要考慮相應的合規(guī)風險和要求。

海通證券股份公司副總裁　裴長江

我們必須重視混合所有制改革中國有股一股獨大的問題，民營企業(yè)參與到國企中往往因為自身的實力及體制方面的障礙導致話語權不夠。資本市場將成為國企改革重要的平臺，我們應當允許社會資本、民營資本進入國有企業(yè)，也是引導我們國有企業(yè)進入一些新型產業(yè)中去，所以這個是雙向的改革。資本市場要為我所用，我們還要隨時關注資本市場的趨勢和熱點。如果對上了資本市場的熱點，那么就是事半功倍，效果會非常好。

周道洪　上實投資董事長、上海海外公司總裁

真正的中央精神是要深化改革，還是要激發(fā)生產力？今天國企改革的方向是什么？第一是國企和國有資產一定要資本化，這個是一切的前提。第二是混合所有制，第三是資產證券化。我們希望面向資本市場打造國際化、市場化，專業(yè)化的資產管理模式。這是我們上實努力的方向，而且目前這個時代也有了這樣的機會，我們希望擁抱資本市場，擁抱混合所有制，擁抱證券化。

上海浦東科技投資有限公司執(zhí)行總裁　李勇軍

浦東科投在開展業(yè)務過程中深深認識到由國有創(chuàng)投放大到股權投資是一個完全市場化的過程，所以只有利用市場化的手段才可以調動更多的資源，才可以做大做強功能。混合所有制改革后的成效有目共睹，完善了治理結構和管理制度，建立了外部董事為主的董事會，在結構上做到了扁平化、去官僚化。

吳夢秋　上蔬永輝生鮮食品公司董事

混合所有制改革中，要體現國資國企改革導向型的要求，要有開明開放的合作心態(tài)去做，要推動科學嚴謹的制度設計和安排，還要創(chuàng)造積極有效的磨合和相互之間的適應過程。在生鮮業(yè)態(tài)中，國資和國企要有控制力，要有帶動力而且企業(yè)要有活力，這個是我們要做的事情。我們是堅持這個導向做下來的，現在也印證了這個方向是正確的。