文/沈理

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新經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下的市場(chǎng)營(yíng)銷（九）——傳統(tǒng)眼鏡店的自我救贖之路

文/沈理

最近一兩年，有不少“外行”殺進(jìn)眼鏡圈，無(wú)論是垂直電商還是O2O，無(wú)論是遠(yuǎn)程驗(yàn)光還是快時(shí)尚，他們有一個(gè)共性，那就是揮舞著顛覆眼鏡行業(yè)的旗幟。有人不禁要問(wèn)：難道眼鏡行業(yè)就這么容易被顛覆嗎？事實(shí)上，這是真的。但真正會(huì)顛覆眼鏡行業(yè)的并不是那些舉旗吶喊的，而是另有其人。是誰(shuí)呢？讓我們先看看傳統(tǒng)眼鏡零售企業(yè)的致命弱點(diǎn)在哪里。

先說(shuō)三個(gè)名詞：商品品牌、渠道品牌和供應(yīng)鏈品牌。對(duì)于第一個(gè)名詞，大家一定不陌生，比如依視路鏡片、普拉達(dá)太陽(yáng)鏡、夏蒙鏡框、強(qiáng)生隱形眼鏡……這些都屬于商品品牌。這些商品都是通過(guò)各種渠道，其中主要是眼鏡店最終到達(dá)消費(fèi)者手中，而吳良材、寶島、大光明、寶視達(dá)，這些都稱為渠道品牌。還有一類就是商品從生產(chǎn)開(kāi)始，經(jīng)歷物流最后到達(dá)終端消費(fèi)者手中，這種最簡(jiǎn)單的品牌就是供應(yīng)鏈品牌，常見(jiàn)的如各種直營(yíng)店：ZARA、優(yōu)衣庫(kù)等等都屬于此類。

傳統(tǒng)眼鏡行業(yè)長(zhǎng)期處于商品品牌和渠道品牌共存共榮的局面，消費(fèi)者必須通過(guò)不同的渠道品牌才能買到所要的商品。但在這種共存共榮的格局下，兩股暗流正在慢慢涌動(dòng)，它們才是撬動(dòng)眼鏡行業(yè)的真正力量。

第一股力量是品牌商希望成為供應(yīng)鏈品牌。因?yàn)樗麄儼l(fā)現(xiàn)渠道商的低效率運(yùn)作使他們商品的市場(chǎng)價(jià)格虛高、與價(jià)值背離，并且市場(chǎng)信息被完全隔絕，從而阻礙了整個(gè)行業(yè)的良性運(yùn)作。最典型的案例就是保圣太陽(yáng)鏡的隕落。想當(dāng)年，保圣品牌在眼鏡行業(yè)可謂如日中天，一家眼鏡店如果沒(méi)有博士倫、沒(méi)有保圣，甚至就算不上是眼鏡店了。但是，對(duì)于保圣而言，在一批新品投產(chǎn)之后需要多久才能知道哪些款式好賣哪些款式滯銷呢？需要整整10個(gè)月！因?yàn)楫a(chǎn)品從頭年12月投產(chǎn)，第二年2月份出貨到代理商手中，3月份到各個(gè)門店。然后要等太陽(yáng)鏡下市，所有門店把剩下的庫(kù)存退給代理商，再由代理商退到工廠，已經(jīng)是10月底了。這時(shí)，保圣才知道原來(lái)這些款式不好賣，可是，已經(jīng)生產(chǎn)了一批積壓在倉(cāng)庫(kù)了。怎么辦，第二年繼續(xù)賣，賣不掉繼續(xù)退，退回來(lái)繼續(xù)積壓在倉(cāng)庫(kù)。如此周而復(fù)始10年之后，積壓庫(kù)存之龐大令人無(wú)法想象。這時(shí)，遇到新的競(jìng)爭(zhēng)品牌崛起以及消費(fèi)者選擇偏好的改變，就成為壓垮保圣的最后稻草。其實(shí)，保圣早在多年之前已經(jīng)預(yù)見(jiàn)到這樣的問(wèn)題，并且嘗試自己投資開(kāi)店，當(dāng)時(shí)的連鎖店名為愛(ài)康。只是由于保圣一方面并不精通門市經(jīng)營(yíng)，另一方面批發(fā)業(yè)務(wù)還足以支撐尚不算太龐大的庫(kù)存。保圣倒下之后，其他品牌商當(dāng)然不會(huì)無(wú)所觸動(dòng)，于是，跳過(guò)渠道商直接面向消費(fèi)者成為許多品牌商的未來(lái)戰(zhàn)略，有一些已經(jīng)付諸行動(dòng)，比如京東、天貓上一些品牌的旗艦店，或者是睛姿、木九十等典型的供應(yīng)鏈品牌。

第二股力量，就是“不在沉默中爆發(fā)就在沉默中滅亡”的消費(fèi)者。當(dāng)然，他們選擇了爆發(fā)。消費(fèi)者一直對(duì)于眼鏡行業(yè)的信息不對(duì)稱耿耿于懷，后來(lái)因?yàn)檠坨R業(yè)內(nèi)部爆料以及媒體的煽風(fēng)點(diǎn)火，使這種不滿情緒上升到了頂點(diǎn)。這時(shí)，電子商務(wù)不期而至，消費(fèi)者們找到了爆發(fā)的管道，他們或者直接去線上購(gòu)買或者拿著線上的價(jià)格到線下砍價(jià)。在消費(fèi)者心目中，最希望看到的就是M2C（工廠直銷到消費(fèi)者）；在這個(gè)循環(huán)中，沒(méi)有渠道商什么事兒。

這樣一來(lái)，格局就很清楚了，眼鏡店日子能好過(guò)嗎？上下游都憋著炒我們魷魚(yú)吶！那么，作為眼鏡店應(yīng)該如何自救呢？

眼鏡零售企業(yè)的自我救贖之路不止一條。成為服務(wù)品牌是一條，通過(guò)資源整合成為供應(yīng)鏈品牌是一條，通過(guò)橫向聯(lián)盟成為供應(yīng)鏈品牌也是一條。這里突然冒出一個(gè)新名詞——服務(wù)品牌。那么，什么叫服務(wù)品牌，舉個(gè)簡(jiǎn)單例子大家就明白了。

IBM曾經(jīng)是全球最大的電腦品牌商之一。1984年，喬布斯在IBM大樓的品牌墻下豎起中指表示不屑，但在最初的PC（個(gè)人電腦）市場(chǎng)爭(zhēng)奪戰(zhàn)中蘋果輸給了IBM。2015年，喬布斯的接班人庫(kù)克再次來(lái)到IBM大樓的品牌墻下拍了照片，不過(guò)這次他作出了勝利的手勢(shì)，因?yàn)榫驮谶@一天IBM向蘋果采購(gòu)了20萬(wàn)臺(tái)電腦。有沒(méi)有搞錯(cuò)??？沒(méi)有搞錯(cuò)，因?yàn)镮BM早在2005年就把PC業(yè)務(wù)出售給了聯(lián)想，退出了PC市場(chǎng)。那么，IBM去干什么了呢？看一下IBM的廣告就發(fā)現(xiàn)，廣告畫面中已經(jīng)沒(méi)有了電腦，IBM成為了一家向用戶提供解決方案的企業(yè)，或者說(shuō)，他們成為了服務(wù)商。

如果要再形象一些，那么藥房可以理解為渠道商，如同眼鏡店一樣，而醫(yī)院就是服務(wù)商了。所以，眼鏡店如果升級(jí)成為眼視光中心，則意味著眼鏡店不再是渠道商而是服務(wù)商。為什么成為視光中心之后，眼鏡零售企業(yè)就可以擺脫“被炒”的命運(yùn)呢？這就要看眼視光中心與眼鏡店之間有哪些不同——

總體而言，有四個(gè)不同。首先是關(guān)注點(diǎn)不同。視光中心不僅要關(guān)心顧客戴的眼鏡，更要關(guān)心戴眼鏡的顧客，通過(guò)全面深入的視覺(jué)診斷來(lái)了解顧客眼睛的生理狀況，知其然并知其所以然。其次是和顧客的關(guān)系不同。過(guò)去顧客和眼鏡店的關(guān)系如同病人同藥房掌柜的關(guān)系，你家有的藥別家也有賣，多你一家不多、少你一家不少，而現(xiàn)在顧客和視光中心的關(guān)系更像醫(yī)患關(guān)系，一旦顧客對(duì)你的專業(yè)產(chǎn)生信賴就會(huì)轉(zhuǎn)變成依賴，離開(kāi)了你未必有人可以更準(zhǔn)確地診斷顧客的眼睛生理情況。第三是商品銷售結(jié)構(gòu)不同。通過(guò)診斷性處方，視光中心給顧客的解決方案不再是單一的配眼鏡，而是從矯正工具到視覺(jué)訓(xùn)練到必要時(shí)向眼科轉(zhuǎn)診，圍繞顧客的眼睛給予完整的解決方案。第四是業(yè)務(wù)收入項(xiàng)目不同。視光中心配鏡業(yè)務(wù)收入的占比縮小了，而增加了檢查項(xiàng)目、訓(xùn)練項(xiàng)目、防控產(chǎn)品等業(yè)務(wù)收入。正是這四個(gè)不同使視光中心提高了客流量，包括診斷、訓(xùn)練的顧客以及隨行者，同時(shí)提升了顧客的忠誠(chéng)度和消費(fèi)頻次，還增加了業(yè)務(wù)收入項(xiàng)目。

雖然眼鏡店升級(jí)成為視光中心看起來(lái)很美，但我們也要先潑一瓢冷水，經(jīng)營(yíng)者對(duì)此應(yīng)保持一種理性和冷靜，一定要按照以下四個(gè)步驟來(lái)進(jìn)行“軟”升級(jí)，否則會(huì)“欲速不達(dá)”。

第一步，主業(yè)良好才能錦上添花。有些眼鏡老板看到生意不好，業(yè)績(jī)下滑，就想通過(guò)升級(jí)視光中心來(lái)改變現(xiàn)狀。試想一下，如果你是一個(gè)飯店的老板，飯店生意不好于是就把樓上的房子租下來(lái)開(kāi)成一個(gè)旅店，樓下飯店的生意就因此會(huì)好嗎？搞不好飯店的生意依然不好而連旅店也門可羅雀，那就變成雪上加霜了。眼鏡店如果生意下滑，就先要找出下滑的原因并且設(shè)法改善，頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳雖然不好，但至少好過(guò)“頭痛醫(yī)腳”吧。所以，一定要在主業(yè)區(qū)域穩(wěn)步增長(zhǎng)的趨勢(shì)下再考慮升級(jí)為視光中心。

第二步，應(yīng)先有視光師再有視光中心。視光中心對(duì)從業(yè)者的專業(yè)素質(zhì)和實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)提出更高的要求，而培養(yǎng)一名合格的視光師并非一朝一夕的事。為此，企業(yè)有必要“請(qǐng)進(jìn)來(lái)送出去”，一方面邀請(qǐng)專業(yè)機(jī)構(gòu)或者老師到企業(yè)進(jìn)行輔導(dǎo)培訓(xùn)，另一方面也要將一部分有潛力的員工送到相關(guān)企業(yè)和機(jī)構(gòu)學(xué)習(xí)、實(shí)踐。常言說(shuō)“沒(méi)有金剛鉆別攬瓷器活”，沒(méi)有幾名能力全面的視光師就休想轉(zhuǎn)型成為視光中心。

第三步，確定所要開(kāi)展的項(xiàng)目，逐項(xiàng)上馬，逐步投入。有的企業(yè)聽(tīng)風(fēng)就是雨，老板財(cái)大氣粗，一不做市場(chǎng)調(diào)研和項(xiàng)目預(yù)算，二不做業(yè)務(wù)計(jì)劃，一口氣開(kāi)個(gè)一千平方米，一下子買個(gè)幾百萬(wàn)元的設(shè)備。即使生意好，如此龐大的經(jīng)營(yíng)成本和投資成本短期內(nèi)也很難盈利，如果生意又不好就徹底斷糧。應(yīng)根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的需求和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，先選擇容易上馬并且能夠帶來(lái)較多客源的業(yè)務(wù)，再一步步向縱深發(fā)展，始終讓成本在可控范圍內(nèi)。

第四步，先有用戶再有消費(fèi)者。最初的營(yíng)銷著力點(diǎn)應(yīng)放在吸引客流上而非業(yè)務(wù)收入上。不是簡(jiǎn)單地要求免費(fèi)，而是確保每天穩(wěn)定的進(jìn)店顧客量，這可以通過(guò)少收費(fèi)甚至不收費(fèi)但效果有保證來(lái)做到；同時(shí)，內(nèi)部管理架構(gòu)和績(jī)效考核體系都要完善。雖然這時(shí)的業(yè)務(wù)大都是免費(fèi)的，仍要確保員工百分百地全身心投入。

總之，眼鏡店升級(jí)成為視光中心，相當(dāng)于從零售渠道商的角色轉(zhuǎn)換為服務(wù)商的角色，這可以為眼鏡店帶來(lái)四個(gè)方面的提升和改變。而要實(shí)現(xiàn)這個(gè)宏偉藍(lán)圖，必須遵循四個(gè)步驟一步一個(gè)腳印地走下去。

（未完待續(xù)）