楊 鑫

(四川省第三建筑工程公司 四川 成都 610000)

總承包項目土建工程管理探討

楊 鑫

(四川省第三建筑工程公司 四川 成都 610000)

隨著我國的社會經(jīng)濟不斷的發(fā)展，作為國民經(jīng)濟的一個支撐點，建筑業(yè)的形式一直被人們所關心，面對著世界競爭的巨大壓力，國內(nèi)建筑企業(yè)需要取其精華，去其糟粕。本文將詳細的對工程總承包項目管理模式進行剖析，以求大眾深入了解該模式。對總承包項目土建工程管理的概念、與傳統(tǒng)項目管理的區(qū)別、管理要素、管理過程、存在問題、改進方向等進行探討。

總承包；土建工程；項目管理；存在問題

引言：建筑業(yè)作為我國十分重要的經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)，其發(fā)展的優(yōu)劣直接牽動著我國的經(jīng)濟發(fā)展狀況。伴隨著社會科技的不斷進步，顯然傳統(tǒng)的工程項目承包模式已經(jīng)跟不上時代的發(fā)展。在國外，工程總承包項目管理模式（EPC）已經(jīng)取代舊的管理模式，我國應當緊跟時代潮流，結(jié)合我國現(xiàn)狀，學習該模式的優(yōu)點，并且在其基礎上不斷創(chuàng)新完善。

1.定義

所謂工程總承包指的是從事該項目的企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定對工程項目的勘察、設計、采購、施工、試運行以及竣工驗收等實行全過程或者若干階段的承包。業(yè)主可以根據(jù)合同要求對工程項目的質(zhì)量、工期、造價等方面要求從事工程總承包的企業(yè)負責。業(yè)主同時要與從事工程總承包的企業(yè)在合同中簽訂具體的工作內(nèi)容、方式、責任等。

2.工程總承包與一般承包的區(qū)別

一般的施工承包采取的是重復式疊加，但是工程總承包與之不同。工程總是承包將最終的服務產(chǎn)品交于業(yè)主為目標，對整體工程項目的實行統(tǒng)一規(guī)劃、全面安排、協(xié)調(diào)運行的前后銜接的承包關系。它拋棄過去各個階段分別管理的模式，改為將各個階段通盤考慮統(tǒng)籌規(guī)劃的系統(tǒng)化管理，使工程項目更具有整體性、流暢性，更加符合社會生產(chǎn)的需求。

3、管理要素

3.1 工程項目的范圍管理

工程項目范圍指的是組織以完成工程項目為最終目的，并實現(xiàn)工程項目各項目標而務必完成的活動。管理活動可以以最終目標為圓心，程放射狀制定完成該目標所需要的條件要素。包括進度、費用、勞動力、資源、風險、等計劃都可以明確。

3.2 工程項目的時間管理

當目標范圍明確后，項目管理者需要制定總的項目完成預計時間，還需要規(guī)定各個階段個開始日期和完成日期。制定項目的進度表需要專人根據(jù)項目的范圍進行研究，控制時間的彈性，形成一個系統(tǒng)的時間管理。

3.3 工程項目的成本管理

工程項目成本管理指的是將項目所花費的費用控制在一個合理的范圍。其包括兩方面：費用的合理確定和有效控制兩方面。費用的合理確定指的是明確工程項目投資或成本的目標和計劃值。一般來說，工程項目費用的確定是工程項目費用控制的基礎。那么控制則分為三種情況：事前控制、事中控制、事后控制。工程項目費用應當結(jié)合實際情況采取各種有效的控制手段。

3.4 項目的質(zhì)量管理

質(zhì)量管理指的是明確質(zhì)量目標以及實現(xiàn)目標的全部工作內(nèi)容，并根據(jù)工作效果進行評價和改進的所有工作。質(zhì)量控制也包括三個階段：事前控制、事中控制、事后控制。事前控制要求項目實施之前制定嚴謹?shù)馁|(zhì)量控制計劃；事中控制是指加強在項目實施過程中對于各個方面的監(jiān)管；事后控制則需要再在項目完成后對其質(zhì)量進行一個評價。

4、管理過程

根據(jù)人們的需要、出現(xiàn)的問題、解決問題這一普遍現(xiàn)象。通常把總承包項目土建工程管理的過程分為四個階段：概念階段（Conception）、開發(fā)階段（Development Phase）、實施階段（Execute Phase）、結(jié)束階段（Finish Phase）。

4.1 概念階段

概念階段主要是針對項目建設的可行性進行分析。分析的方面主要包括:投資的對象、初步可行性分析、實施中的可行性分析、項目的評估。這一階段主要是確定工程項目的可投資性。巨額的投資回報可以使后續(xù)的施工管理更加容易。在這個階段，雖然需要投資的東西不多但是極為重要。明確、科學的概念將指導著整個工程項目。

4.2 開發(fā)階段

開發(fā)階段需要準備好開工前的一切人力、財力、設備。具體來說就是針對目前的項目根據(jù)已有的資源制定一個詳細的計劃和配置單，接著明確工作范圍和目的，主要工作人員、技術(shù)方向、工作分工等工作。要做好開發(fā)準備需要策劃者擁有非常搞得技術(shù)水平和設計水平。

4.3 實施階段

實施階段意味著要將之前的計劃、準備付諸于實踐。這個階段的特征是：周期長、工作量大、耗源多、難度大的特點。為確保在這一階段能夠使任務有效率、有質(zhì)量的進行。項目管理者需要現(xiàn)場監(jiān)管，進行全面的控制，以求及時發(fā)現(xiàn)并解決問題。

4.4 結(jié)束階段

當項目施工完成后。項目的組織管理者需要對項目的花費、質(zhì)量進行評估驗收，最終將項目交給客戶使用。這一階段雖然最輕松但是絕對不能松懈。將項目的詳細信息記錄好，可以為后續(xù)的項目工作提供一個可參考的數(shù)據(jù)，能夠推動下面的項目更好的進行。

5.總承包項目木土建工程管理的成功案例

由四川省第三建筑工程公司承建的名山體育館工程榮獲四川省住房和城鄉(xiāng)建設廳頒發(fā)的“四川省結(jié)構(gòu)優(yōu)質(zhì)工程”獎項。該建筑公司認真履行總承包項目土建工程管理的管理過程，認真分析建筑的地理位置以及周邊環(huán)境，根據(jù)建筑的特點進行全面統(tǒng)籌，針對裝修中用的材料、建筑結(jié)構(gòu)、排水通風等系統(tǒng)進行嚴格把控。同時在施工階段采用新技術(shù)、新工藝，提高了質(zhì)量節(jié)約了成本。在項目驗收評估階段也是一絲不茍。名山體育館至今竣工驗收一年多，并未發(fā)現(xiàn)結(jié)構(gòu)上的質(zhì)量問題和隱患，無使用功能缺陷。正是因為該建筑公司嚴謹?shù)膽B(tài)度，充分發(fā)揮總承包項目土建工程管理的優(yōu)點，才能有今天的成就。

6.總承包項目土建工程管理的優(yōu)點

（1）業(yè)務涵蓋面廣。工程總承包管理模式不僅包括了項目管理的全部工能，還包括了工程的設計與采購施工。業(yè)務范圍涵蓋整個項目工程的建設。

（2）利潤最大化?？偝邪椖客两üこ坦芾砟Ｊ綗o論是時間、成本、質(zhì)量的合理控制還是在各個階段的準備與實施都以其科學的方法將資源的消耗降到最低，利潤提高到最大化。

（3）管理模式多樣化。建筑工程總承包管理模式可以根據(jù)業(yè)主的需求，簽訂不同的總承包管理模式協(xié)議。這樣可以滿足不同業(yè)主的不同需求。

7.我國工程項目管理在工程總承包中存在的一些問題

（1）我國大多數(shù)企業(yè)并沒有建立能夠和工程總承包項目管理對應的項目管理體系。

（2）許多企業(yè)針對項目的管理方法還是相對落后。

（3）思想創(chuàng)新停止，不注重開發(fā)新的技術(shù)水平。我國的企業(yè)大多缺乏創(chuàng)新精神，沒有針對各種工程項目研發(fā)自己特有的科學的技術(shù)。

（4）企業(yè)人才素質(zhì)不足。工程總承包項目管理雖然是一種先進的管理模式，但是如果缺乏高素質(zhì)的管理人員也難以發(fā)揮其作用。

結(jié)束語

總承包項目土建工程管理必將成為以后一段時間主要的管理模式。所以，針對我國建筑業(yè)體制的不健全，作者希望能夠通過對總承包項目土建工程管理模式的詳細介紹，可以使國內(nèi)工程公司認識到管理模式的重要性，并在學習的基礎上不斷完善創(chuàng)新。

[1]于海琳.淺談土建工程造價在總承包工程管理中的作用[J].城市建設理論研究（電子版）,2015,5(26):4014-4015.

[2]王金強.國際 EPC工程總承包項目管理土建工程質(zhì)量控制[J].建設科技,2012,(22):83-84.

[3]梅迪.土建工程技術(shù)公司工程總承包項目的費用控制[J].城市建設理論研究（電子版）,2015,5(24):1867-1868.

楊鑫，男，1977年12月，大專，工程師，主要從事工程管理工作。

TU723

B

1007-6344（2016）03-0150-01

?