王曉欣（河北化工醫(yī)藥職業(yè)技術(shù)學(xué)院，河北 石家莊 050026）

?

以天福茗茶為例談茶葉連鎖專賣店的人力資源管理策略

王曉欣
（河北化工醫(yī)藥職業(yè)技術(shù)學(xué)院，河北 石家莊 050026）

摘要：本文通過對茶葉連鎖店的人力資源管理狀況調(diào)查發(fā)現(xiàn)，我國當(dāng)前茶葉連鎖店普遍存在著銷售隊伍不穩(wěn)定、離職率高，人員流動性大的問題，這嚴(yán)重影響了茶葉連鎖專賣經(jīng)營和集團(tuán)公司的品牌形象。本文以天福茗茶為例，依據(jù)連鎖專賣店的現(xiàn)實情況、茶葉市場的現(xiàn)狀和人力資源管理的相關(guān)理論，提出了一系列的解決策略，以供經(jīng)營者參考借鑒。

關(guān)鍵詞：天福茗茶；專賣店；銷售人員；管理策略

隨著科學(xué)技術(shù)的不斷發(fā)展，知識經(jīng)濟(jì)已成為市場經(jīng)濟(jì)的一大亮點，為了更好的發(fā)展，茶葉連鎖店必須正確處理人力資源管理問題，防止人才的流失。一旦出現(xiàn)銷售人才流失，除了會丟失一部分客戶以外，還會造成企業(yè)信息外泄，并影響員工隊伍的穩(wěn)定，在市場競爭中變得非常被動。所以，防止銷售人員流失是國內(nèi)茶葉連鎖企業(yè)對專賣店進(jìn)行人力資源管理的重點。

1　我國茶葉連鎖店的發(fā)展形勢

茶葉行業(yè)在我國有非常廣闊的發(fā)展空間，最近幾年，國內(nèi)茶葉行業(yè)的增長速率一直都保持在25%左右。連鎖經(jīng)營是茶葉行業(yè)常見的發(fā)展模式，例如天福名茶、乾隆大若堂、云南印象茶業(yè)等都是國內(nèi)著名的連鎖品牌，通過連鎖加盟的方式，不斷提升自身實力，也形成了多樣化的專賣店。伴隨市場競爭的不斷加大，茶葉行業(yè)要想提升連鎖效益，必須做好銷售團(tuán)隊建設(shè)工作，這也是參與市場競爭的必備條件。擁有強(qiáng)大的銷售團(tuán)隊，能夠持續(xù)性地為企業(yè)創(chuàng)造利潤，面對激烈的品牌競爭，茶葉連鎖企業(yè)之間展開了前所未有的銷售人才競爭。所以，茶葉連鎖企業(yè)需要不斷調(diào)整人力資源管理的策略，做好銷售團(tuán)隊的培養(yǎng)工作，進(jìn)而壯大自己的銷售力量，爭取占領(lǐng)更大的銷售市場空間。

2　天福茗茶連鎖專賣店人力資源管理現(xiàn)狀分析

2.1天福茗茶的輝煌發(fā)展。天福集團(tuán)是一家多樣化經(jīng)營的茶文化企業(yè)集團(tuán)，主要業(yè)務(wù)囊括了茶葉科研、茶葉生產(chǎn)、茶產(chǎn)品加工、茶產(chǎn)品銷售、茶文化傳播、茶專業(yè)教育、茶園觀光旅游等，它是世界上規(guī)模最大的茶文化集團(tuán)企業(yè)之一。天福集團(tuán)旗下有8個子公司，9個茶產(chǎn)品加工企業(yè)，另外還創(chuàng)建了兩個高速公路服務(wù)區(qū)、多種類型的茶文化園區(qū)，其創(chuàng)立的天福茶學(xué)院是世界上首個茶文化高等院校。目前，天福集團(tuán)的連鎖店遍布世界各地，其中國內(nèi)有1360多家。在發(fā)展過程中，該企業(yè)一直堅持品牌至上的理念，主要品牌有“天?！?、“天福天心”、“丹峰”和‘安可李”等，銷售觸角延伸到了國內(nèi)各大中城市的茶葉市場。

2.2天福茗茶連鎖店在經(jīng)營人力資源管理上的成功經(jīng)驗。一是專業(yè)化培養(yǎng)人才，首創(chuàng)茶業(yè)“黃埔軍校”。李瑞河明確指出，中國的茶行業(yè)要想沖出國門走向世界，必須要解決人才短缺問題，做好人才培養(yǎng)是重點，因此，世界第一所茶文化高校——天福茶學(xué)院誕生了。學(xué)院除了講授茶葉方面的知識以外，還重點提升學(xué)生的實踐經(jīng)驗和語言表達(dá)能力，為茶行業(yè)培養(yǎng)各種專業(yè)化人才。該學(xué)院開辦了七門外語課程，每個學(xué)生至少要學(xué)會兩種語言。畢業(yè)之后，這些學(xué)生將在世界各地工作，肩負(fù)著茶文化傳播的重任。該學(xué)院又被稱為是中國茶文化的“黃埔軍校”，專業(yè)化人才的培養(yǎng)為集團(tuán)公司提供了強(qiáng)大的人力資源保障。二是專賣店銷售人員有著完善的薪金制度和晉升制度。在選人用人方面，天福茗茶堅持人本思想：員工是企業(yè)最為重要的財富，企業(yè)為每個員工提供完善的發(fā)展空間；互相幫扶是公司的用人理念。銷售人員的薪酬主要由以下幾部分組成：底薪+年資+伙食補(bǔ)助+職務(wù)+化妝洗衣費+獎金；績效獎又分為核心產(chǎn)品獎和銷售績效獎兩種；達(dá)預(yù)估獎：只要符合企業(yè)預(yù)評估要求，就能拿到達(dá)預(yù)估獎；年終獎：主要根據(jù)銷售員的業(yè)績和實際表現(xiàn)來發(fā)放。另外，天福茗茶的銷售員在作息上嚴(yán)格執(zhí)行國家有關(guān)規(guī)定，一旦加班，全部按倍核算。

對于那些新加入的員工來說，先從各個店面學(xué)習(xí)開始，實習(xí)期滿并通過了考核驗證，就轉(zhuǎn)為正式員工。這期間，如果表現(xiàn)得比較好，就能升職為班長，在職期間如果表現(xiàn)較好，還可以升職為店長。所有的正式員工，只要具備大專以上學(xué)歷，都可以參加企業(yè)舉辦的店長應(yīng)聘考試，通過筆試之后，還要進(jìn)行面試，面試往往由各銷售總監(jiān)負(fù)責(zé)，全部通過之后即可升任店長。在管理員選擇方面，嚴(yán)格執(zhí)行內(nèi)部培養(yǎng)和外部選聘相結(jié)合的發(fā)展模式，這為天福茗茶的快速發(fā)展奠定堅實的人才基礎(chǔ)。

2.3天福茗茶連鎖專賣店在人力資源管理上所面臨的問題。作為茶葉知名連鎖品牌，其人力資源管理水平和人力流動情況，一直是國內(nèi)各學(xué)者廣泛關(guān)注的問題。2014年華中農(nóng)業(yè)大學(xué)的教授劉穎和其學(xué)生李霞就曾經(jīng)深入走訪了天福茗茶的人力資源管理部門，并得到了一手的收據(jù)。他們引用國際通用的離職率的計算公式，即：離職人數(shù)/（（期初數(shù)+期末數(shù)）/2），離職率大于100%也是正常數(shù)值，說明該期人員流動總數(shù)已大于員工總額，并不代表全部員工離職。經(jīng)過計算，以湖北為例天福茗茶銷售員的離職率，分別是2010年的258.82%，2011年的143.89%，2012年的109.54%，這些數(shù)據(jù)都大于行業(yè)規(guī)定10%的警戒線。當(dāng)然，銷售人員的離職跟銷售工作固有的流動性有很大關(guān)系，但是企業(yè)本身也存在較大管理問題。人才的流失會縮減企業(yè)工作人員的基數(shù)，對企業(yè)的正常發(fā)展將產(chǎn)生不良影響。

首先，團(tuán)體性辭職是人員流失的主要表現(xiàn)形式。大量銷售人才的辭職給公司造成了較大負(fù)面影響，也是企業(yè)投資方面的一種浪費。人才流失，除了給企業(yè)帶來一定的資本損失外，還對其他人員的積極性產(chǎn)生不良影響，員工對企業(yè)的信任度明顯下降。員工在離職之前，肯定要跟周圍的同事進(jìn)行交流，然后才做出決定，長此以往，就會動搖軍心，影響整個企業(yè)的穩(wěn)定和團(tuán)結(jié)。

其次，大量銷售人才的流失，嚴(yán)重影響企業(yè)的對外形象。企業(yè)培養(yǎng)一個合格的員工，需要付出大量的人力物力，一旦流失，崗位人員就會嚴(yán)重缺失，工作崗位就會失去原有的協(xié)調(diào)性。而如果出現(xiàn)管理人員流失，就需要重新培養(yǎng)或者是在外部選聘，除了花費巨大以外，還會減緩人才隊伍快速成長的步伐，降低工作效率，進(jìn)而破壞公司的品牌形象。

3　天福茗茶連鎖專賣店人資管理的戰(zhàn)略

3.1導(dǎo)致銷售員流動大的因素。一是壓力大，獨立性弱。天福茗茶底層銷售員的工作存在獨立性弱、約束性強(qiáng)的特征，并且其工資還決定于實現(xiàn)具體銷售目標(biāo)的狀況。與此同時，連鎖店還要求銷售員在接待客戶時需以積極的狀態(tài)與客戶交談。在以買方為主的茶葉市場中，茶葉銷售的難度越來越大，這就要求業(yè)務(wù)員要有足夠的耐心與客戶溝通，于是銷售工作人員面臨的壓力也越來越大，假如企業(yè)未運(yùn)用適當(dāng)?shù)姆绞絹韼蛦T工減壓，將會導(dǎo)致銷售人員對單調(diào)的工作產(chǎn)生厭倦，最終選擇離開企業(yè)。二是缺少人際關(guān)系支持。一方面，因為該連鎖店銷售人員年紀(jì)普遍偏小，大部分是剛踏入社會的年輕人，工作獨立性不高，工作受領(lǐng)導(dǎo)管束比較多，迫切需要業(yè)務(wù)上的指導(dǎo)和鼓勵。假如主管領(lǐng)導(dǎo)老是責(zé)備銷售人員，將會減少其工作的熱情，最后造成銷售人員的流失。連鎖店業(yè)務(wù)人員流動大，其中有部分與店長有關(guān)。有的店長擔(dān)心能力強(qiáng)的銷售員會在業(yè)績上超越自己，因此不定期地找理由逼走該職員，這樣公司內(nèi)部就不存在能力強(qiáng)的員工與他競爭。但是該種做法不利于公司建立強(qiáng)大的銷售團(tuán)隊。另一方面，每個店內(nèi)都有大量的業(yè)務(wù)人員，他們在銷售績效上的相互競爭容易影響到同事之間的關(guān)系，復(fù)雜而危險的團(tuán)隊關(guān)系也會減少員工的積極性，增加辭退現(xiàn)象的發(fā)生。三是薪資低，晉升機(jī)會少。連鎖專賣店銷售員進(jìn)入門檻低，薪資相對也不高，工作經(jīng)驗不足的年輕人難以通過提升銷售量來增加個人收入。他們希望在進(jìn)入公司后學(xué)到更多的知識來進(jìn)行自我完善，為將來獲得更好的發(fā)展夯實基礎(chǔ)。因此該企業(yè)是否為員工提供長期的培訓(xùn)，將會影響到銷售人員的去留。如果企業(yè)未給員工提供很好的學(xué)習(xí)機(jī)會，他們將無法取得升職的機(jī)會，長期如此他們將會因工作單調(diào)、無發(fā)展前景而對工作產(chǎn)生厭倦，最后選擇離職。

3.2預(yù)防銷售人員流失的人資管理戰(zhàn)略。一是構(gòu)建激勵性的薪酬管理機(jī)制。對于收入的要求是所有員工的基本要求，該種情況在銷售型企業(yè)更趨明顯。要改善銷售人員的流動情況，公司應(yīng)當(dāng)從領(lǐng)導(dǎo)層入手來改革薪酬制度。首先，培養(yǎng)銷售能手應(yīng)當(dāng)成為領(lǐng)導(dǎo)層的一個重要任務(wù)，銷售人員的業(yè)績水平與直接領(lǐng)導(dǎo)的薪酬掛鉤，獎勵那些善于發(fā)掘、培養(yǎng)銷售人才的領(lǐng)導(dǎo)。其次，要制定合理的薪資核算機(jī)制，銷售員的薪資應(yīng)當(dāng)以銷售業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)，應(yīng)該使用業(yè)績工資加基本工資的模式。基本工資的核定必須要適當(dāng)，不要過高或者過低，績效工資要按照該公司的實際情況和標(biāo)準(zhǔn)來制定，設(shè)置恰當(dāng)?shù)募有奖嚷?，以此來激勵員工充分發(fā)揮其潛能。再次，完善除薪資外的福利機(jī)制，比如年終分紅、員工旅游等。其中可行性的措施是公司定時間地發(fā)放生活用品，比如洗衣液、肥皂、牙膏等小東西，花費少又能溫暖人心；年終獎也是不能缺少的，這是員工們年底最渴望的事情，所以在該事情上更不能讓員工失望，這也是留住職工的最好方式。二是提升公司文化建設(shè)，倡導(dǎo)人文關(guān)懷。由于社會經(jīng)濟(jì)不斷的發(fā)展，金錢已經(jīng)不能滿足員工的全部需求。由信念、價值觀等構(gòu)成的優(yōu)良的企業(yè)文化也將是吸引員工的主要精神力量。專賣店要持續(xù)健康的發(fā)展，避免職工辭職的頻發(fā)，就應(yīng)該提升公司的文化水平，針對企業(yè)銷售人員年紀(jì)小、渴望獲得知識的特征，可以試著構(gòu)建導(dǎo)師制度，在上下級間建立引導(dǎo)和被引導(dǎo)的合作模式。其次，積極進(jìn)行公司文化推廣，構(gòu)架完善的公司文化體系，積極推廣公司的各類宣傳活動。企業(yè)可以發(fā)動全體職員參與公司的宣傳活動，以集體互動和積極參加的形式，增強(qiáng)職工與公司之間的情感，增加員工對天福茗茶品牌的歸屬感，降低辭職想法的產(chǎn)生。三是制定合理的職業(yè)生涯規(guī)劃，提升銷售人員的素質(zhì)?；阡N售工作人員自身的現(xiàn)實狀況，增強(qiáng)銷售工作人員的職業(yè)規(guī)劃培訓(xùn)，同時協(xié)助各個職員能夠明確自身的價值定位，從而確定具有可行性和具有挑戰(zhàn)性的職業(yè)規(guī)劃書。在不斷改進(jìn)公司升職設(shè)置的前提下，為每個職工提供充足的升職機(jī)會，激勵職工盡早確定自己想要升職的職位，并對其進(jìn)行專門的崗位晉升指導(dǎo)，促進(jìn)銷售人員不斷努力完善自己，把握每一個晉升的機(jī)遇。采用這種關(guān)乎到職工未來發(fā)展的職業(yè)規(guī)劃書的方式，促使銷售人員對公司產(chǎn)生依賴感和歸屬感，進(jìn)而從職工的內(nèi)心層面上消除辭職的意愿。增強(qiáng)員工對未來迷茫生活的信心。四是對銷售人員實施合理的離職管理。針對天福茗茶連鎖專賣店銷售人員流動大的難題，建議該公司設(shè)置職工辭職信息表，對職工辭職的問題實施有效的管理。第一、管理層應(yīng)當(dāng)及時地掌握并記載想要辭職人員的辭職詳細(xì)因素和真實想法。第二、經(jīng)過與想要辭職人員的交流掌握公司在管理人員上出現(xiàn)的漏洞，協(xié)助領(lǐng)導(dǎo)層查找詳細(xì)的原因，同時及時進(jìn)行完善。第三、對銷售人員的辭職頻率實施詳細(xì)的記錄和分析研究，估計職工辭職的人數(shù)，及時做好人資計劃。第四、公司應(yīng)當(dāng)與已辭職人員維持聯(lián)系。特別是要維持與那些跳槽到競爭對手企業(yè)的職工間的聯(lián)系。這有利于掌握競爭對手的動態(tài)，也有利于減少辭職人員對自己公司的埋怨，進(jìn)而提升公司的外在形象。最后，該公司可以設(shè)置辭職人員返聘的機(jī)制，這樣不僅能夠節(jié)省企業(yè)對新人的培訓(xùn)費用，還能夠展現(xiàn)公司包容的一面。

參考文獻(xiàn)

［1］趙濤.連鎖店經(jīng)營管理［M］.北京：北京工業(yè)大學(xué)出版社，2002：127.

［2］張雪兒，朱毓松，孫威江.福建茶葉企業(yè)連鎖經(jīng)營的現(xiàn)狀調(diào)查［J］.福建茶葉，2014（2）：34-38

［3］韋家明.我國連鎖店經(jīng)營現(xiàn)狀及管理策略探討［J］.商業(yè)時代，2012（3）：90-94.

［4］梁月明.茶葉流通業(yè)未來的發(fā)展趨勢——連鎖經(jīng)營——上海茶葉企業(yè)連鎖經(jīng)營初析［N］.茶報，2003（3）：15.

作者簡介：王曉欣（1971-），女，碩士，高級經(jīng)濟(jì)師，研究方向：人力資源管理。