唐永紅（1.煙臺職業(yè)學(xué)院；2.中國海洋大學(xué)，山東煙臺264000）

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茶葉企業(yè)的內(nèi)控管理機制分析及措施

唐永紅1，2
（1.煙臺職業(yè)學(xué)院；2.中國海洋大學(xué)，山東煙臺264000）

摘要：由于茶葉企業(yè)主要體現(xiàn)為勞動密集型特征，所以內(nèi)控機制的構(gòu)建受到人力資源的影響。通過從應(yīng)對班組制度文化、應(yīng)對技術(shù)邊界問題、應(yīng)對班組主體意識這三個方面來進行內(nèi)控管理機制分析后，措施可圍繞著：完善內(nèi)控調(diào)研、解決文化融合、構(gòu)建激勵機制、探析需求層次等四個方面來構(gòu)建。

關(guān)鍵詞：茶葉企業(yè)；內(nèi)控管理；分析；措施

內(nèi)控管理是企業(yè)管理理論的重要內(nèi)容，在實踐層面內(nèi)控管理所涉及的領(lǐng)域又涵蓋廣泛，且財務(wù)管理、人力資源管理成為其核心內(nèi)容。隨著我國茶葉生產(chǎn)逐步走入機械化生產(chǎn)模式，茶葉企業(yè)的內(nèi)控管理問題也日益被業(yè)界所重視。毫無疑問，一個好的內(nèi)控管理機制不僅能降低企業(yè)的生產(chǎn)運營成本，還將保證企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)的品質(zhì)。將眼光轉(zhuǎn)移到茶葉企業(yè)后發(fā)現(xiàn)，由于該類型企業(yè)仍主要體現(xiàn)為勞動密集型特征，所以內(nèi)控機制的構(gòu)建受到人力資源的影響，員工的自控能力也將受到一定程度的限制。這就表明，當(dāng)前茶葉企業(yè)內(nèi)控機制構(gòu)建的著力點應(yīng)放在技術(shù)組織分工領(lǐng)域，具體而言便是班組管理范疇。

1　茶葉企業(yè)的內(nèi)控管理現(xiàn)狀

1.1班組管理中的制度文化較為復(fù)雜

為了實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)，茶葉企業(yè)往往布局在茶葉種植基地或者是特定區(qū)域。這就導(dǎo)致了一個現(xiàn)象，即許多茶葉企業(yè)盡管在法律屬性上屬于企業(yè)范疇，但在內(nèi)控管理上卻表現(xiàn)為作坊式生產(chǎn)特點，班組管理中的制度文化較為復(fù)雜，其中不僅存有正式制度安排（技術(shù)分工制度），也充斥著大量非正式制度安排，后者則是影響內(nèi)控質(zhì)量的關(guān)鍵因素。后者的存在可歸因于兩點：第一，我國社會傳統(tǒng)文化使然；第二，以師徒、同鄉(xiāng)、同門為紐帶的關(guān)系使然。

1.2班組管理中的技術(shù)邊界較為模糊

根據(jù)政治經(jīng)濟學(xué)原理可知，技術(shù)分工體系包括有機分工和混成分工兩種形式。在傳統(tǒng)手工作坊式生產(chǎn)模式下混成分工占主體，但在企業(yè)化生產(chǎn)模式下則是以有機分工為主線，且有機分工將日益成為我國茶葉生產(chǎn)中的技術(shù)分工形態(tài)。對于有機分工而言，它通過技術(shù)流貫穿于生產(chǎn)始終，而員工則在生產(chǎn)中日益依附于機器設(shè)備。這就意味著，當(dāng)前班組管理中的技術(shù)邊界已較為模糊，從而在界定班組成員的成本控制績效上存在著難題。

1.3班組管理中的主體意識較為淡薄

在現(xiàn)實中，茶葉企業(yè)中的員工與企業(yè)之間似乎更體現(xiàn)為一種契約關(guān)系，這種關(guān)系就決定了班組成員普遍對企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃不感興趣，主體意識較為淡薄。

2　問題導(dǎo)向下的內(nèi)控管理機制分析

2.1應(yīng)對班組制度文化方面

在制度經(jīng)濟學(xué)分析框架中可知，制度可分為正式制度和非正式制度。正式制度對應(yīng)茶葉企業(yè)中的班組章程，它是維系班組技術(shù)分工穩(wěn)定性的基石。非正式制度是由當(dāng)?shù)厣鐣?，自發(fā)形成的一系列的調(diào)和人際關(guān)系的因素，如習(xí)俗、慣例等。從現(xiàn)象層面來看，非正式制度對班組員工的影響會大于正式制度，從而在內(nèi)控機制分析中應(yīng)將“非制度文化”放在同等重要的地位上。在此分析基礎(chǔ)上筆者認(rèn)為，應(yīng)對班組制度文化復(fù)雜性問題上，管理層須在強化正式制度約束性的同時，切入到非正式文化中來探尋其中積極的一面。

2.2應(yīng)對技術(shù)邊界問題方面

馬克思在《資本論》第一卷中闡述了兩類分工形態(tài)，即混成分工和有機分工。馬克思指出，有機分工應(yīng)是所處資本主義生產(chǎn)環(huán)境下的常態(tài)。但不難看出，無論是混成還是有機分工，在那時的機器化水平和技術(shù)組織水平下，是可以界定員工各自的努力程度的。再者，這種以工業(yè)制造為代表的分工體系，也可以借助當(dāng)代模塊化生產(chǎn)形態(tài)，來界定出不同模塊的勞動強度和工藝復(fù)雜程度。然而，茶葉生產(chǎn)在賦予其機器化生產(chǎn)外衣的同時，還應(yīng)看到植物深加工與零部件加工的異同。為此，這里就需要將班組作為整體，通過設(shè)計出合理的激勵機制來確保班組成員的生產(chǎn)熱情。

2.3應(yīng)對班組主體意識方面

員工主體性的釋放不僅取決于企業(yè)管理制度，還在于員工所處的組織生態(tài)位。從茶葉企業(yè)的科層結(jié)構(gòu)來看，班組員工的組織生態(tài)位普遍處于中下層次。根據(jù)馬斯洛的“五大需求層次”理論可得，班組成員的需求應(yīng)處于安全的需要和情感的需要層級。這里“安全的需要”主要指員工的心理安全感，而在強調(diào)契約化管理模式下，這種安全感是不充分的。而“情感的需要”則依賴于員工相互之間的交流和上下級之間的理解來獲得。因此，若要激發(fā)起班組成員的主體性，則需要解決以上兩大需求問題。

3　內(nèi)控管理中的難點問題解析

內(nèi)控機制落實時，需要面對四個方面的難點問題：

3.1如何獲取內(nèi)控缺位的信息

考察內(nèi)控機制的形成和調(diào)整問題，這與我國茶葉企業(yè)的實際情況相符合。如處于我國少數(shù)民族地區(qū)的茶葉企業(yè)大多仍存有作坊式生產(chǎn)形態(tài)，如何內(nèi)控師傅與徒弟之間的關(guān)系便成為現(xiàn)實要求。因此，管理層需要及時獲取內(nèi)控缺位信息。

3.2認(rèn)識非正式文化積極因素

企業(yè)內(nèi)控的目的在于維系企業(yè)的技術(shù)組織分工秩序，并形成相對穩(wěn)定的人員結(jié)構(gòu)。這就需要借助績效考核來強化正式制度執(zhí)行，也需要客觀認(rèn)識到非正式制度文化積極的一面。如“家文化”所賦予班組成員的凝聚力，“長幼尊卑”所賦予班組成員的執(zhí)行力。但當(dāng)前需要解決的問題便是如何將兩類制度文化相融合。

3.3怎樣實現(xiàn)制度激勵的一面

茶葉生產(chǎn)不僅依據(jù)現(xiàn)代加工流程要求，也需要遵循當(dāng)?shù)氐牟枞~生產(chǎn)傳統(tǒng)。因此，將班組看作整體進行內(nèi)控，并確保每位成員重視產(chǎn)品質(zhì)量的同時又努力控制成本，則需要解決信息不對稱問題。信息不對稱問題的解決，主要依賴于消除信息傳導(dǎo)的科層結(jié)構(gòu)弊端，并將內(nèi)控的外部成本內(nèi)部化。

3.4用什么方式滿足員工需要

“員工需要什么？”應(yīng)是企業(yè)管理者所需要思考的問題。員工的需求信息具有內(nèi)隱性，且在權(quán)威式管理下員工在表達(dá)需求時也存在顧慮。因此，管理層如何利用激勵機制來解決這一問題，也是當(dāng)前需要面對的。

4　措施構(gòu)建

根據(jù)以上所述，茶葉企業(yè)內(nèi)控措施，可從以下四個方面來構(gòu)建。

4.1完善內(nèi)控調(diào)研措施

根據(jù)管理學(xué)原理可知，內(nèi)控的對象本質(zhì)上是人，因此完善內(nèi)控調(diào)研應(yīng)圍繞著班組員工的行為偏好和群體心理狀況來進行。首先，企業(yè)管理層應(yīng)在時間節(jié)點上通過問卷調(diào)查、小組訪談的方式來了解員工對現(xiàn)有管理制度的看法，并從中獲得員工的意見和建議。為了防止員工的顧慮，可以無記名問卷調(diào)查來獲得員工的建議意見。

4.2解決文化融合措施

兩類制度文化本質(zhì)上不具有交融性，但在人力資源管理上可以相互借力。由于茶葉企業(yè)一直重視正式制度的構(gòu)建與執(zhí)行，所以這里主要探討非正式制度文化與正式制度文化的融合問題。筆者建議，企業(yè)管理者應(yīng)首先做好班組組長的思想政治工作，通過示范和引領(lǐng)來發(fā)揮他的班組管理職能。同時，還應(yīng)在班組中營造出和諧的“家文化”氛圍，進而來增強班組成員的凝聚力。

4.3構(gòu)建激勵機制措施

建立以合約為約束、績效獎金為激勵的制度措施，在當(dāng)前還是可行的。具體來說，茶葉企業(yè)可以在全面預(yù)算管理上下放班組的財務(wù)權(quán)限，在不違背企業(yè)財務(wù)章程的情形下，班組成員在按合約（班組組長與企業(yè)管理層簽訂生產(chǎn)責(zé)任書）按質(zhì)、按量、按時完成茶葉生產(chǎn)任務(wù)后，結(jié)余資金可按比例作為班組成員的績效獎金來發(fā)放。

4.4探析需求層次措施

企業(yè)管理者可以根據(jù)經(jīng)驗得出班組成員的需求層次和需求內(nèi)容，在此基礎(chǔ)上重點從物質(zhì)激勵上做文章。除了以績效獎金作為主要激勵機制，還可通過福利性實物發(fā)放來增強員工的企業(yè)歸屬感和崗位忠誠度。

5　展　望

5.1財務(wù)人員意識的提升

可以從兩個方面展開：（1）崗位培訓(xùn)。崗位培訓(xùn)的重點在于崗位意識，而對于意識的增進則需要創(chuàng)新工作方式。并在非公企業(yè)黨建工作開展的推動下，強化財務(wù)管理與成本控制活動的聯(lián)動開展。（2）部門調(diào)研。建立部門調(diào)研的長效機制，在于獲取各業(yè)務(wù)部門資金需求狀況的一手信息，以及對固定資產(chǎn)使用情況進行考察。

5.2財務(wù)管理的績效評價

財務(wù)管理目標(biāo)是否達(dá)到企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的要求，則需要建立針對財務(wù)人員的績效考核體系。體系中的指標(biāo)最為關(guān)鍵。如，以財務(wù)部門作為整體考核對象，將年度資金預(yù)算準(zhǔn)確率、固定資產(chǎn)使用效率、預(yù)算資金使用效益，按照“物理元”原理建立指標(biāo)體系。并在對上負(fù)責(zé)的機制下，進行人員績分量化、考核。最后，根據(jù)評價結(jié)果，分別給予財務(wù)人員年終獎勵或是懲戒。

6　小　結(jié)

本文通過從應(yīng)對班組制度文化、應(yīng)對技術(shù)邊界問題、應(yīng)對班組主體意識這三個方面來進行內(nèi)控管理機制分析后認(rèn)為，內(nèi)控管理措施可圍繞著：完善內(nèi)控調(diào)研、解決文化融合、構(gòu)建激勵機制、探析需求層次等四個方面來構(gòu)建。

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作者簡介：唐永紅（1971-），女，山東省乳山人，本科，講師，研究方向：經(jīng)濟及管理方面（項目管理）。