執(zhí)掌了中國聯(lián)通11年的常小兵，經(jīng)歷了聯(lián)通在3G時代的輝煌，也經(jīng)歷了4G時代的失落，而聯(lián)通今天的成就和抱負(fù)，哪怕是錯誤，都與常小兵有著千絲萬縷的關(guān)系。

從河北古城邯鄲乘車，駛?cè)肭鄭u蘭州高速，一路向西85公里途經(jīng)涉縣，再驅(qū)車南行半小時，便到達兩面臨山的坪上村，前中國聯(lián)通董事長常小兵的故鄉(xiāng)便坐落在這個臨近晉冀豫三省交界處的普通村落。

2015年末，常小兵落馬的消息轟動全國，但是在他的故鄉(xiāng)卻知之者甚少。

常小兵真正出生地是在安徽省霍山縣，成長地則在其父親后來的工作地安徽省六安市。六十多年前，常小兵的父親常建國從涉縣調(diào)往安徽省霍山縣，任職縣革委會主任，留下了前任妻子以及大女兒常彩虹、大兒子常本源（與常小兵同父異母）在坪上村。常建國到安徽后，與第二任妻子生下常廣安、常彩霞與常小兵三兄妹。

生于1957年的常小兵，少年時期的夢想其實是當(dāng)一名軍人，卻幾次錯過時機未能如愿。隨著文革結(jié)束，國家重新恢復(fù)高考，常小兵決定報考大學(xué)，并在家里人勸說下選擇了郵電專業(yè)，考上了南京郵電學(xué)院電信工程系。當(dāng)時的常小兵不會想到，這個選擇會讓自己多年后在中國聯(lián)通成就事業(yè)巔峰，又最終令自己在58歲時身陷囹圄。

從普通技術(shù)員到聯(lián)通掌舵人

1982年畢業(yè)后，常小兵被分配到了六安市郵電局擔(dān)任一名普通技術(shù)員，在隨后的十四年時間里，歷任江蘇省南京市電信局、江蘇省郵電管理局網(wǎng)管中心工程師，江蘇省郵電管理局電信處副處長，南京市電信局副局長。

時至1996年，常小兵再次踏出人生重要一步，出任中國郵電電信總局副局長。四年后，在郵電部變?yōu)樾畔a(chǎn)業(yè)部之后，常小兵又出任信息產(chǎn)業(yè)部電信管理局局長。據(jù)一名產(chǎn)業(yè)部電管局工作人員回憶，其做事較果斷，敢于嘗試新事物，經(jīng)常提出要與全球先進電信企業(yè)對標(biāo)。

常小兵在這個局長位置只待了兩個月。2000年4月，常小兵被調(diào)任中國電信集團公司副總經(jīng)理、黨組成員，奠定了其轉(zhuǎn)戰(zhàn)運營商的高起點。就在1年后，中國電信南北拆分形成新的5+1格局：中國電信、中國網(wǎng)通、中國移動、中國聯(lián)通、中國鐵通以及中國衛(wèi)星通信集團公司，打破了此前的電信、移動、聯(lián)通、網(wǎng)通、吉通、鐵通七雄爭霸格局。

據(jù)電信行業(yè)人士回憶，低調(diào)的常小兵，在主管中國電信的市場業(yè)務(wù)時，因其開拓精神而贏得“少壯派”稱號。

而常小兵也獲得時任中國電信集團董事長、總經(jīng)理周德強的賞識，周德強1982年曾出任安徽省合肥市電信局副總工程師，常小兵和周德強同為南京郵電學(xué)院校友。

到了2004年11月，國內(nèi)電信運營商有了第一次重要的高管互換：原中國電信總裁兼中國電信集團副總經(jīng)理常小兵擔(dān)任中國聯(lián)通黨組書記兼董事長，原中國聯(lián)通總裁王建宙成為中國移動總經(jīng)理，而中國移動（香港）公司CEO王曉初則出任中國電信總經(jīng)理。

從此，常小兵真正開啟了自己在電信業(yè)和中國聯(lián)通的輝煌生涯。

大刀闊斧的改革到錯失機遇

2004年赴任聯(lián)通，常小兵并沒有被寄予很高期望，從某種意義上講，他是受命于危難。當(dāng)時，中國聯(lián)通也正經(jīng)歷嚴(yán)峻考驗，其盈利能力是各大運營商中最弱的。

執(zhí)掌聯(lián)通后，常小兵有兩個重要動作，一方面是改善經(jīng)營狀況，降低成本提高利潤，一方面是通過高管調(diào)整建立自己在聯(lián)通內(nèi)部的話語權(quán)和執(zhí)行力。

具體而言，從降低成本來看，其策略是降低雙網(wǎng)運營的負(fù)面影響，減少對C網(wǎng)投入和對終端的補貼，這被證明是明智之舉。

從用人方面來看， 2005年中國聯(lián)通進行了跨度10個省市的多名聯(lián)通高層互換。常小兵稱此次調(diào)整是“為了增加高層危機感而醞釀的重新定位”。在外界看來，這是他推進轉(zhuǎn)型、加強市場營銷、提升全年業(yè)績的策略，展現(xiàn)出了他果斷和雷厲風(fēng)行的一面。

總而言之，從2004年到2008年，對于常小兵而言是較為困難的四年，但隨后，聯(lián)通終于迎來了新一輪的電信重組。2008年5月，中國聯(lián)通與中國網(wǎng)通合并成為新中國聯(lián)通，中國鐵通集團有限公司并入中國移動通信集團公司，中國電信收購聯(lián)通C網(wǎng)，形成三大運營商格局。

當(dāng)時，由于聯(lián)通和網(wǎng)通規(guī)模體量相近，如何融合成為大問題，比如高層人事安排。最終，常小兵出任合并后的中國聯(lián)合網(wǎng)絡(luò)通信集團董事長兼新聯(lián)通籌備組組長，原網(wǎng)通負(fù)責(zé)人張春江調(diào)任中國移動擔(dān)任黨委書記，但沒過多久就落馬了，而原網(wǎng)通二號人物左迅生不久后也退休了。

此次調(diào)整，正好趕上蘋果引發(fā)智能手機行業(yè)革命，3G在中國的大規(guī)模發(fā)展機遇來臨。

常小兵和聯(lián)通抓住了這次機遇。常小兵通過WCDMA業(yè)務(wù)推進整合和組織架構(gòu)調(diào)整，進行3G產(chǎn)業(yè)布局，引入蘋果iPhone手機，將WCDMA的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為3G應(yīng)用優(yōu)勢，并通過設(shè)立網(wǎng)絡(luò)公司以及改革終端公司，在網(wǎng)絡(luò)、終端、業(yè)務(wù)各個層面都迎來了一個新局面。

當(dāng)時，中國聯(lián)通的3G網(wǎng)絡(luò)無論在速度、覆蓋、服務(wù)以及口碑上可以說都排在首位。在后期終端的布局上，更是帶動了智能手機在中國的快速普及。

此后，常小兵提出了做3G市場領(lǐng)導(dǎo)者的定位，提出了“三領(lǐng)先”發(fā)展目標(biāo)和“六統(tǒng)一”營銷策略，后者覆蓋了品牌、產(chǎn)品、資費、渠道、服務(wù)，以及終端和產(chǎn)業(yè)鏈合作等六大方面，加強總部集權(quán)，削弱了地方公司權(quán)力。

聯(lián)通憑借全球通用的3G制式牌照WCDMA，在3G時代的快速崛起，發(fā)展了一大批高端 3G 用戶，這部分用戶至今依然是中聯(lián)通最有價值的用戶。而最為人所稱道的當(dāng)屬聯(lián)通率先與蘋果達成的iPhone合作，也讓聯(lián)通成為3G時代發(fā)展最快的國內(nèi)運營商。

但進入4G時代后，聯(lián)通因為業(yè)績下滑屢屢被傳要重組合并。面對4G，常小兵還曾表示：我們有一個覆蓋完善、能力強大、網(wǎng)速不低的3G網(wǎng)絡(luò)，4G又算什么？可見，因為缺乏在4G建設(shè)上的前瞻性和主動性，聯(lián)通在4G時代明顯處于不利局面，不僅用戶數(shù)持續(xù)凈流失，與中國移動的差距也被越拉越大。

功過不能相抵

錯失4G不是致命的，用人失察和權(quán)錢交易，最終抹去了常小兵在電信史上原本應(yīng)該濃墨重彩的一筆。

相比業(yè)務(wù)能力，在企業(yè)管理上常小兵并不擅長。在外界及內(nèi)部人士看來，沒有企業(yè)文化、核心價值觀是中國聯(lián)通管理混亂的根源所在。

因此，雖然常小兵在業(yè)務(wù)上對中國聯(lián)通進行了大刀闊斧、引領(lǐng)行業(yè)的創(chuàng)新變革，但在企業(yè)管理、文化建設(shè)上缺失不少，導(dǎo)致員工對其擁護程度也并不高。

聯(lián)通內(nèi)部高管腐敗問題也逐漸暴露。事實上，自2014年專項巡視組進駐起，中國聯(lián)通的腐敗風(fēng)波，一直余震未斷。

2014年11月底，中央第八巡視組對中國聯(lián)通開展了為期一個月的專項巡視。專項巡視不同于常規(guī)巡視，目標(biāo)清晰，帶著問題線索而去。期間，專項巡視組共收到舉報信2000多件，還有大量的短信舉報，其內(nèi)部緊張情緒可見一斑。

來自中央巡視組早先反饋的問題顯示，中國聯(lián)通存在許多問題：有的領(lǐng)導(dǎo)和關(guān)鍵崗位人員利用職權(quán)與承包商、供應(yīng)商內(nèi)外勾結(jié)，搞權(quán)錢、權(quán)色交易；以及收受貴重禮品，縱容支持親屬或其他關(guān)系人在管轄范圍內(nèi)承包項目，開辦關(guān)系企業(yè)等。

那一波巡視中，負(fù)責(zé)聯(lián)通3G、4G網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的中國聯(lián)通網(wǎng)絡(luò)分公司副總經(jīng)理兼網(wǎng)絡(luò)建設(shè)部總經(jīng)理張智江，以及信息化和電子商務(wù)事業(yè)部原總經(jīng)理宗新華迅速落馬。

這倆人都是常小兵一手提拔起來的得力干將，宗新華曾是常小兵早年從中國電信帶來的貼身秘書，一直跟隨常小兵，亦一直被中國聯(lián)通內(nèi)部視作常小兵嫡系。

“平時比較獨斷，很少授權(quán)其他分管領(lǐng)導(dǎo)；用人方面失誤較多，一些品行差、謀私利的干部反而頗受重用，明顯失察?！睋?jù)南方都市報曾報道稱，張智江、宗新華，其實內(nèi)部一直有員工反映二人屬于典型的問題干部，但因為常小兵的失察，造成的影響很惡劣；而隱匿加拿大的原中國國際業(yè)務(wù)部總經(jīng)理閆波，也曾經(jīng)是常小兵的愛將。

據(jù)了解，常小兵在聯(lián)通期間，更看重下屬對他的忠誠度?！霸趯β?lián)通中高層人選的考察中，忠誠度可以說是排在第一位的，而真正工作能力還要排在靠后的位置?！?/p>

在常小兵一事公開后，一份年初舉報常小兵的違紀(jì)內(nèi)容也在網(wǎng)上流傳開來。舉報方提及的三個舉報問題包括：1、將處置資產(chǎn)以低價轉(zhuǎn)讓給私企國澳實業(yè)，致使8億國有資產(chǎn)流失；2、聯(lián)合中證公司、國澳實業(yè)偷逃3.2億稅款；3、無理處理處置資產(chǎn)周邊物業(yè)。

具體違法事宜，有待中紀(jì)委最終調(diào)查結(jié)果公布，但從運營商內(nèi)部貪腐問題根源來看，幾乎都大同小異：管理層權(quán)力過于集中，灰色空間巨大。

常小兵曾自曝月工資僅為稅后8000元左右，不過這只是其基礎(chǔ)工資收入，根據(jù)中國聯(lián)通A股上市公司的2014年財報，常小兵當(dāng)年的薪酬為人民幣107.5萬元。

此外，過去一年多，常小兵頻繁套現(xiàn)所持港股股票。港交所資料顯示，2014年9月，常小兵場內(nèi)減持股票6.6萬股，套現(xiàn)92.136萬港幣。更大的一筆發(fā)生在2014年12月19日，清空全部68萬股，套現(xiàn)709.92萬港幣，成交均價10.44港幣。

要從根本上解決國有企業(yè)管理和腐敗問題，更重要的還是要加大體制改革力度，按照現(xiàn)代企業(yè)制度要求，對國有企業(yè)進行改革和規(guī)范，特別是壟斷企業(yè)，必須通過改革使其成為真正意義上的市場經(jīng)濟主體。

但對于常小兵而言，一切都已來不及，這位榮耀一時的運營商高管，最終沒能安排自己的命運，成為中紀(jì)委2015年收官之虎。

（綜合摘編自騰訊科技、新浪網(wǎng)、網(wǎng)易財經(jīng)）