摘要：現(xiàn)階段，企業(yè)與企業(yè)之間的競爭已經(jīng)逐步轉變?yōu)楣溑c供應鏈之間的競爭，加強供應鏈管理已經(jīng)逐漸成為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的重要策略，而促進供應鏈成員間的整合則是供應鏈管理成功的關鍵?；谝酝墓溦涎芯浚恼聫墓溦系膬蓚€維度——跨度與強度——出發(fā)，分別探討供應鏈整合在兩個維度上的演進機理，并指出供應鏈整合是供應鏈成員依賴于關系學習的兩個維度相互作用、互動演進的有限過程，為供應鏈整合提供了新的理解角度，并輔以永輝超市供應鏈整合的案例加以驗證。

關鍵詞：供應鏈整合；跨度與強度；互動演進

中圖分類號：F272.7 文獻標志碼：A 文章編號：10085831（2016）04008107

全球化競爭加劇使供應鏈變得越來越復雜，有效地整合供應鏈可以為企業(yè)創(chuàng)造新的價值[1]。雖然眾多學者對供應鏈的概念持有不同看法，但是供應鏈整合被廣泛認為是供應鏈管理的核心部分[2]。這是因為，供應鏈整合可以從不同方面直接或者間接影響企業(yè)運作績效和財務績效[3]，提高客戶滿意度[4]，提升產(chǎn)品創(chuàng)新能力[5]。這是現(xiàn)階段供應鏈整合研究的關注點之一?，F(xiàn)有研究還關注供應鏈整合的影響因素，Kamal和Irani[6]對2000-2013年間關于供應鏈整合的293篇文章進行了整理回顧，將供應鏈整合的驅動因素與抑制因素從戰(zhàn)略、管理、組織、運作、技術、資本、環(huán)境等方面進行了分類總結。Eriksson[7]認為行業(yè)的差異性使經(jīng)營環(huán)境有所差異，針對不同的商業(yè)環(huán)境，供應鏈整合的實施就需要有不同的策略。國內外學者探討了不同行業(yè)的供應鏈整合策略，例如，Eriksson[7]、Cao和Zhang[8]、李鳳廷和侯云先[9]等。由此看來，現(xiàn)有研究側重關注供應鏈整合要求企業(yè)有所作為、有何作為，而忽略了企業(yè)自身在供應鏈整合過程中的主觀能動作用。本文從供應鏈整合跨度和強度兩個維度出發(fā)深入探討供應鏈整合的演進機理，即企業(yè)如何能動地認識供應鏈整合并如何為此作出改變，為供應鏈整合提供了新的理解角度，并通過案例加以驗證。

一、供應鏈整合跨度（span）與強度（intensity）演化機理

Zhao等[10]將供應鏈整合定義為企業(yè)為了實現(xiàn)為最終客戶提供最大化價值的目標，從戰(zhàn)略上與供應鏈成員合作，管理企業(yè)內部與企業(yè)之間的流程，實現(xiàn)產(chǎn)品、服務、信息、資金、決策的有效流動；Flynn等[11]將供應鏈整合定義為核心企業(yè)與供應鏈成員戰(zhàn)略性合作以及共同管理企業(yè)內部與企業(yè)之間流程的程度。定義包括以下內涵：（1）供應鏈整合是企業(yè)之間相互作用的過程；（2）供應鏈整合強調企業(yè)之間戰(zhàn)略層面的合作；（3）供應鏈整合是不斷發(fā)展的。事實上，對企業(yè)之間相互作用的管理是界面管理所關注的。界面管理指出，供應鏈中企業(yè)間的具體聯(lián)系可以描述為企業(yè)間的界面[12]。界面是客觀存在的，其使不同系統(tǒng)之間及系統(tǒng)與外部之間在交流過程中造成一定障礙，導致與系統(tǒng)之間以及系統(tǒng)與外部之間產(chǎn)生矛盾，干擾系統(tǒng)整體的穩(wěn)定與和諧[13]。對界面，也就是企業(yè)間的聯(lián)系進行有效的管理能夠協(xié)調企業(yè)間的價值活動，建立價值活動間的聯(lián)系[14]。界面管理強調企業(yè)之間的界面矛盾是客觀存在的，企業(yè)被動接受矛盾并進行管理，忽略了供應鏈成員在管理界面矛盾時的主動作用。Lin[15]認為，供應鏈整合的挑戰(zhàn)來源于供應鏈伙伴是否準備參與到核心企業(yè)的供應鏈管理，以及核心企業(yè)是否整合了能力和資源來支持供應鏈整合。在供應鏈整合中供應鏈成員的主動性才是關鍵，所以，依然需要從企業(yè)的主觀能動性出發(fā)挖掘供應鏈整合的內在機理。

Leuschner等[16]將供應鏈整合定義為供應鏈成員之間聯(lián)系的范圍和強度，借鑒該定義中聯(lián)系的范圍和強度，以及Artur wierczek[2]提出的供應鏈整合兩個維度——跨度（span）和強度（intensity）這一概念，筆者將從跨度和強度兩個方面探討供應鏈整合的內在演進機理。

（一）供應鏈整合跨度演化：界面矛盾識別

供應鏈整合的跨度反映了參與整合活動的供應鏈企業(yè)范圍[2]，一階整合涉及核心企業(yè)和直接相關的供應商和顧客；二階整合涉及的企業(yè)范圍超過了供應鏈第二層級的范圍，擴張到供應商的供應商和顧客的顧客；三階整合包括了供應鏈的支持成員，包括物流服務提供商、銀行等，其支持信息流、資金流、物流在供應鏈成員之間有效流動。鮮有學者將供應鏈整合跨度維度這一概念運用在研究中。Kannan和Tan[17]通過實證研究發(fā)現(xiàn)供應鏈整合跨度維度與企業(yè)績效之間的正相關關系，但文中對供應鏈整合跨度涉及的范圍最多只包括三級供應商、顧客以及支持性企業(yè)，這引發(fā)兩個方面的問題：一方面，供應鏈整合代表核心企業(yè)是否需要與全部具有業(yè)務往來的上游企業(yè)或下游企業(yè)進行整合？另一方面，隨著供應鏈整合涉及的企業(yè)范圍越大，是否依舊能與企業(yè)績效保持正相關關系？

沿著界面管理的思路，筆者認為，供應鏈整合跨度維度的擴張關鍵在于核心企業(yè)根據(jù)自身發(fā)展定位與外部環(huán)境變化有效識別整合對象對應的界面矛盾。在這里，將供應鏈跨度維度擴張對應的界面矛盾稱為關鍵界面矛盾。雖然核心企業(yè)在這個過程中占有領導位置，但關鍵界面矛盾的選擇是供應鏈成員共同參與相互選擇的過程。在供應網(wǎng)絡中，以核心企業(yè)為中心與之相連形成錯綜復雜的關系，企業(yè)的異質性就是界面矛盾的來源，也就是說，企業(yè)面臨無數(shù)的界面矛盾。例如在典型的以制造企業(yè)為核心的供應網(wǎng)絡中，產(chǎn)品制造的流程涉及大量的原材料供應商以及多條銷售渠道，不同地區(qū)的生產(chǎn)配送還涉及大量的支持性企業(yè)，凡是與核心企業(yè)有聯(lián)系的企業(yè)之間都會形成界面矛盾。雖然企業(yè)之間相互作用形成了無數(shù)的界面，但并非所有的界面矛盾都是供應鏈整合需要解決的關鍵界面矛盾，企業(yè)也不具備解決所有矛盾的資源，這就需要企業(yè)能夠識別關鍵界面矛盾。關鍵界面矛盾存在于供應鏈成員中整合能為供應鏈帶來效益的企業(yè)之間。這是因為供應鏈整合意味著企業(yè)與其他企業(yè)建立關系，培養(yǎng)共同的發(fā)展模式，打造統(tǒng)一的流程平臺，營造共同的價值觀與文化氛圍，這需要企業(yè)對此作出相應的變革與再造，整合范圍的擴張還會增加各企業(yè)的資產(chǎn)專用性，這對企業(yè)來說都是成本的累積。供應鏈整合使供應鏈成員如同一個整體進行運作，供應鏈的效益不單單體現(xiàn)在某個企業(yè)而是供應鏈上，最終整合是否能夠為供應鏈成員帶來效益亦需要與供應鏈成員付出的成本進行比較。所以，根據(jù)外部環(huán)境與自身的定位選擇供應鏈整合對象是實現(xiàn)供應鏈整合的關鍵，也是跨度維度擴張的體現(xiàn)。

在這里，值得注意的是供應鏈整合跨度維度擴張不僅僅涉及節(jié)點之間利益一致的供應商與顧客，還涉及企業(yè)的同行競爭者?，F(xiàn)有研究多將供應鏈整合分為供應商整合、客戶整合和內部整合，并沒有對同行競爭者進行整合的說法，在這里，可將供應鏈整合跨度維度延伸到同行競爭者看作是供應鏈內部整合的廣義體現(xiàn)。這是因為，供應鏈整合關注企業(yè)之間戰(zhàn)略上的行為，同行競爭者戰(zhàn)略上的合作必然是基于產(chǎn)權關系的，即同行競爭者被部分內化到企業(yè)中并參與部分利益一致的活動。在部分利益一致的活動中，與同行競爭者的整合更關注企業(yè)之間的合作關系，具體體現(xiàn)在通過競爭性合作企業(yè)之間可以利用對方已有的資源，發(fā)揮各自的競爭優(yōu)勢。

經(jīng)演繹，提出如下命題。

命題1：供應鏈整合跨度維度的演進是供應鏈成員識別關鍵界面矛盾的過程。

（二）供應鏈整合強度演化：社會資本積累

供應鏈整合的強度反映供應鏈成員之間的關系質量[2]。短期內，企業(yè)僅僅交換必要的信息并參與到供應商與客戶的長期合同中，是整合的入門階段。中期，供應鏈成員之間在協(xié)商、讓步與承諾方面達到更深層次，相互交流使企業(yè)之間無縫連接。長期，供應鏈成員共同參與計劃過程，從戰(zhàn)略上進行合作。不同于供應鏈整合的跨度，供應鏈整合的強度得到許多學者的研究，例如Rosenzweig等[18]，van der Vaart和van Donk[19]，Leuschner等[16]，Eriksson[7]。雖然這些研究對供應鏈整合強度的側重點不同，但實質都是在強調供應鏈成員之間的關系，這種關系既包括信息、運作層面的聯(lián)系，又包括人際關系的聯(lián)系。這將供應鏈之間關系質量的管理與供應鏈的治理機制聯(lián)系起來。李瑤等[20]認為交易機制（主要指契約）和社會機制（主要指信任）可以治理組織之間的交換行為?；谄跫s的治理機制關注供應鏈成員之間的利益聯(lián)結，具體有：松散型，主體間聯(lián)系的紐帶是市場；半緊密型，主體間聯(lián)系的紐帶是契約，按照合同進行交易結算；緊密型，主體間聯(lián)系的紐帶是產(chǎn)權關系[21]。在此，企業(yè)之間關系緊密是依靠法律條文實現(xiàn)的，企業(yè)被動地禁錮于這種契約關系中履行權利和義務。而基于信任的治理機制使供應鏈成員主要關注“人格化”的關系，企業(yè)之間的聯(lián)結主要表現(xiàn)出以社會關系、非經(jīng)濟交易為基礎的“嵌入性”的關系，并非基于利益聯(lián)結的“市場性”關系。當企業(yè)之間交易時間較短時，信任治理機制和契約治理機制對績效有正向作用，契約和信任互補；在交易時間較長時，信任治理機制對績效有正向作用，契約治理機制對績效有負向作用，契約和信任相互替代[20]。初期的契約關系只能將企業(yè)聯(lián)系起來，隨著合作的不斷深入，企業(yè)之間建立的信任會替代法律的約束，形成一種“人格化”關系，這正是供應鏈整合強度深化所追求的，因為這種基于“人格化”關系的“嵌入性”聯(lián)結可以為企業(yè)帶來更多的資源——供應鏈社會資本。供應鏈社會資本為嵌入在供應鏈網(wǎng)絡中的社會資源，不僅包括關系本身，還包括存在于這些關系中的成員之間與流程之間的相互作用[22]。從供應鏈成員自身的角度出發(fā)，社會資本本身可以成為企業(yè)獨有的資源優(yōu)勢，這種資源的利用還能增強企業(yè)之間的聯(lián)系，積極影響供應鏈的整合[23]。所以，供應鏈整合強度維度的深化實質是供應鏈成員之間社會資本的不斷積累。

具體看，結構維度是指核心企業(yè)與供應鏈成員聯(lián)結的強弱以及聯(lián)結所構成網(wǎng)絡結構的形狀[24]。結構維度關注聯(lián)結的物理形態(tài)，其所述的企業(yè)之間的聯(lián)結需要建立在核心企業(yè)有效識別界面矛盾的基礎上，這是前文提到的供應鏈整合跨度這一維度發(fā)展的延伸。核心企業(yè)與其他企業(yè)聯(lián)結形成的穩(wěn)定結構為供應鏈成員之間的交流互動提供了載體。供應鏈整合強度維度關注的關系方面的發(fā)展需要企業(yè)之間相互聯(lián)結形成路徑，核心企業(yè)通過聯(lián)結的路徑與上游企業(yè)和下游企業(yè)交換關鍵的信息、技術和稀缺資源。結構維度為供應鏈整合的強度維度深化奠定了基礎。認知維度嵌入在共享的價值觀和準則中，有助于供應鏈成員理解共同的目標[24]。共同的語言和文化習慣的建立使企業(yè)之間的聯(lián)系如同一個整體，其擁有共同的價值觀和目標，使企業(yè)在運作過程中能夠毫無障礙地進行信息交換，促進企業(yè)之間關系發(fā)展。共同的價值觀和目標為關系維度的建立發(fā)展提供了良好的氛圍。關系維度表現(xiàn)為供應鏈成員間的關系質量，包括供應鏈成員之間的信任，供應鏈上的規(guī)范和違反規(guī)范的懲罰，供應鏈成員的義務和執(zhí)行義務后的回報期望，以及獲取供應鏈成員間相互認可的身份等[25]。這里的關系質量重點表示企業(yè)之間的社會化關系的緊密程度。Kale等[26]認為，關系資本有助于企業(yè)間更好地進行信息和技術的交換和轉移。關系質量的提高代表企業(yè)之間形成了緘默的相互作用環(huán)境，使企業(yè)在共享信息和資源的同時避免了不必要的反應、不必要的干涉和無效的決定。供應鏈社會資本的建立使供應鏈成員進行知識共享和文化交流，優(yōu)化資源配置，實現(xiàn)供應鏈成員之間風險共擔、利益共享，提高供應鏈成員之間的合作信任水平，實現(xiàn)企業(yè)的動態(tài)競爭能力，獲取持續(xù)不斷的供應鏈競爭優(yōu)勢。

經(jīng)演繹，提出如下命題。

命題2：供應鏈整合強度維度的演進是供應鏈成員積累社會資本的過程。

二、供應鏈整合二維互動演化

供應鏈整合的兩個維度是不可分割的互動關系?？缍葦U張為強度深化帶來動力基礎，強度深化為跨度擴張?zhí)峁┠芰吭慈?，這兩個維度之間相輔相成，使供應鏈整合成為兩個維度相互作用螺旋上升的動態(tài)演進過程，是長期重復互動循環(huán)形成的結果。每一次的循環(huán)結果都是一次新的生成，是企業(yè)進行供應鏈整合新的進步。供應鏈成員識別關鍵的界面矛盾，共同建立并積累社會資本，關系學習促使企業(yè)能夠培養(yǎng)新的能力以不斷適應整合目標，最終實現(xiàn)供應鏈整合。在不斷的學習與社會資本累積過程中，企業(yè)又會發(fā)現(xiàn)有利于培養(yǎng)核心競爭優(yōu)勢的新的界面矛盾，引起企業(yè)相應的行動，開始進一步的整合。這似乎包含這樣一層含義：供應鏈整合跨度維度的變動是始發(fā)的，隨后導致強度維度的變動……即先是跨度的變動，隨后是強度的變動。van der Vaart和van Donk[19]認為基于信任、承諾、長期取向的戰(zhàn)略聯(lián)系是供應鏈整合的結果，有時又是供應鏈整合的起因。供應鏈整合的進程有時候是跨度的變動帶動強度的變動，強度發(fā)展是結果；有時是強度的變動帶動跨度的變動，強度變動是起因，這取決于研究觀察的時間長短和觀察方法。

供應鏈整合跨度與強度的重復互動并不代表供應鏈整合是一個無限循環(huán)過程，跨度和強度的發(fā)展是有終點的，終點位于多進行一步供應鏈整合所耗費成本與帶來的效益相同的時刻。也就是說，供應鏈整合跨度維度的擴張與強度維度的深化為供應鏈帶來邊際遞減的效益。從Burt的結構洞角度看待供應鏈整合時，供應鏈整合強度維度的不斷深化使企業(yè)之間的運行類似于一個整體，這會導致企業(yè)之間在資源、信息、知識等方面重復性的提升。跨度維度擴張程度越高說明參與供應鏈整合的企業(yè)越多，重復性覆蓋的企業(yè)范圍就會相應增加。然而，重復性最終不會為企業(yè)帶來供應鏈社會資本的增加，反而會使企業(yè)無法接觸到外界新的知識，降低企業(yè)與新信息、新創(chuàng)新機會相遇的可能性，阻礙企業(yè)的發(fā)展。因此，無論是供應鏈整合跨度的擴張還是強度的深化，對企業(yè)來說是一個動態(tài)變化的過程，企業(yè)應該根據(jù)外部環(huán)境的變化和自身的條件不斷進行調整，否則供應鏈整合將為企業(yè)增加額外的負擔。

經(jīng)演繹，提出如下命題。

命題3：供應鏈整合是跨度維度與強度維度重復互動的有限演進過程。

根據(jù)上述演繹過程，提出了供應鏈整合跨度維度和強度維度兩個維度互動演進過程模型，如圖1所示。

三、案例研究

本文選取以永輝超市為核心的供應鏈作為研究對象，主要原因在于，永輝超市作為核心企業(yè)能夠抓住本文所闡述的供應鏈整合的演化機理，在供應鏈整合的跨度和強度兩個方向的發(fā)展展現(xiàn)出異于尋常零售企業(yè)的特點。需要強調的是，永輝超市作為零售業(yè)的典型代表，在現(xiàn)實中可以從多個層次進行分析，本文著重研究永輝超市在以生鮮農(nóng)產(chǎn)品為核心的供應鏈整合過程中運用的策略，以及永輝超市打造生鮮產(chǎn)品供應鏈獨特競爭優(yōu)勢過程的特點。本案例的研究數(shù)據(jù)來源具有多源性，比如企業(yè)官方網(wǎng)站及相應的報紙資料等。

（一）案例背景

永輝超市于2000年創(chuàng)建于福州市，經(jīng)過十幾年的飛躍發(fā)展，已躋身全國性大型商業(yè)百億企業(yè)，中國500強企業(yè)之一。其在福建、重慶、北京等18個省市100多個城市已發(fā)展數(shù)百家大、中型超市。超市開展以經(jīng)營生鮮為特色，以大賣場、賣場及社區(qū)超市為核心業(yè)態(tài)，以便利店的特許加盟為補充，以食品加工和現(xiàn)代農(nóng)業(yè)相結合的連鎖超市業(yè)務。著重打造商品競爭力的永輝在2014年實現(xiàn)凈利潤8.51億元，同比增長18.05%。截至2015年1月15日，永輝超市已開業(yè)門店有340家[27]。永輝超市采用的“統(tǒng)采+直采”的采購模式大大降低了采購環(huán)節(jié)消耗的成本，建立的“產(chǎn)、供、銷”一體化機制使得外資超市很難復制。

（二）案例分析

1.永輝供應鏈整合跨度維度演化：定位生鮮產(chǎn)品，有效識別整合對象

作為零售行業(yè)的后來者，永輝超市能夠抓住現(xiàn)有零售企業(yè)的弱勢——生鮮產(chǎn)品。多數(shù)大型超市在經(jīng)營生鮮產(chǎn)品時選擇與別的公司聯(lián)營或者代理出去，使產(chǎn)品的議價權掌握在中間商手中，代理環(huán)節(jié)的層層加價增加超市成本的同時也不能滿足消費者的需求。在保證產(chǎn)品新鮮的基礎上低價采購，永輝超市采用“統(tǒng)采+直采”體系把永輝超市與生鮮產(chǎn)品最初的供應商聯(lián)系起來。另外，永輝超市建立了物流系統(tǒng)、支持性的物流配送中心、具恒溫及冷藏功能的冷鏈配送系統(tǒng)，其極大地減少了生鮮農(nóng)產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)鏈“產(chǎn)地—門店—顧客”的中間環(huán)節(jié)，降低了流通成本，提高了農(nóng)產(chǎn)品新鮮度。永輝超市作為零售企業(yè)，擁有成千上萬的供貨商，與不同供貨商的異質性形成了多重界面矛盾。但是，為了實現(xiàn)對上游供應商的整合，永輝超市只選擇與上游供應基地和供應鏈支持性企業(yè)進行聯(lián)合來實現(xiàn)供應鏈競爭優(yōu)勢，說明供應鏈整合跨度的擴張并不代表著企業(yè)范圍的盲目擴大，而需要選擇真正有助于實現(xiàn)整合的關鍵界面矛盾。另外，永輝超市持續(xù)多次對中百集團增持股份，并于2014年與中百集團簽訂了《戰(zhàn)略合作框架協(xié)議》，擬從資源、網(wǎng)絡、信息、物流等方面進行戰(zhàn)略合作。雖然永輝超市與中百集團都屬于零售企業(yè)，在市場中處于相互對立的狀態(tài)，但是永輝超市對其增持股份，將中百集團部分內化，說明永輝超市注重基于合作關系的資源利用，通過中百為永輝帶來渠道和物流方面的資源，有助于永輝在中部地區(qū)的擴張。與中百的戰(zhàn)略性合作說明供應鏈整合跨度維度的擴張不僅包括對上下游企業(yè)界面矛盾的識別，同樣的關鍵界面矛盾也可能存在同行競爭者中，關鍵界面矛盾的恰當識別為永輝超市后續(xù)的供應鏈整合活動指明了方向。經(jīng)分析，命題1得到驗證。

2.永輝供應鏈整合強度維度的演化：與供應商逐步建立緊密社會化關系

“統(tǒng)采+直采”體系把永輝超市與生鮮產(chǎn)品最初的供應商聯(lián)系起來。永輝超市在全國有百余農(nóng)超對接基地，采購員與農(nóng)民直接簽訂供貨協(xié)議，先墊付農(nóng)資或者給出收購保底價。同時，永輝在全國建立農(nóng)業(yè)種植合作基地，返聘當?shù)剞r(nóng)民進行生產(chǎn)，并大力扶持農(nóng)民種地。建立的協(xié)定就是契約的體現(xiàn)，通過契約建立永輝超市與農(nóng)民之間的利益聯(lián)結，通過法律的手段保證生鮮農(nóng)產(chǎn)品供應的穩(wěn)定性，同時也保證了農(nóng)民的利益。為了保證生鮮產(chǎn)品的安全生產(chǎn)，永輝組建了網(wǎng)絡信息平臺，通過信息平臺，為種植戶及時通報生產(chǎn)和科技信息，幫助基地合理規(guī)劃種植片區(qū)，統(tǒng)籌生產(chǎn)計劃，及時發(fā)布疫情病害預報，建立蔬菜生產(chǎn)可追溯系統(tǒng)和檢測平臺。永輝超市信息系統(tǒng)的建立使超市與農(nóng)民之間能夠保持長期的合作，并能夠在價值觀上形成統(tǒng)一的共識，進而建立起高度信任的合作關系，這個過程對永輝超市來說就是社會資本的積累。社會資本積累讓供應基地與永輝超市擁有一致的溝通方式，形成共同的價值觀和共同的目標，運作如同一個整體，最終實現(xiàn)供應基地與永輝超市之間的整合。所以，通過最初使用契約機制經(jīng)歷到使用信任機制的企業(yè)間治理機制管理供應鏈成員間的關系，使社會資本得以積累并在企業(yè)之間形成一種“人格化”關系，這種“人格化”關系促進供應鏈整合強度維度的深化，即命題2得到驗證。

3.永輝供應鏈整合發(fā)展態(tài)勢：繼續(xù)or暫停

除了在供應鏈上游進行整合活動外，永輝在下游則建立食品加工中心，將整合活動向食品加工行業(yè)延伸。另外，永輝在未來幾年還將嘗試將運用于生鮮產(chǎn)品的采購模式運用到其他類型產(chǎn)品的采購過程。依前文所述，永輝超市根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略有效識別出供應鏈整合的關鍵界面矛盾存在于超市與供應基地之間從而實現(xiàn)供應鏈整合跨度維度擴張，通過與供應基地合作積累社會資本實現(xiàn)供應鏈整合強度維度的深化，社會資本積累促使永輝將整合策略深入到食品加工這一新的界面矛盾中，將來還會實現(xiàn)與其他類型產(chǎn)品相應的整合。如此的循環(huán)活動證明了供應鏈整合活動是供應鏈整合跨度維度和強度維度相互作用不斷演進的過程，如圖2所示。該循環(huán)為永輝超市帶來的結果是高速擴張的態(tài)勢：永輝超市自2010年底上市以來，每年開店均在50家左右，按照擴張計劃，公司將保持50～60家店/年的擴張態(tài)勢。然而，“瘋狂擴張”導致永輝超市的店面難以支撐，出現(xiàn)部分店面閉門謝客的情況。永輝超市店面的關閉這一表面現(xiàn)象折射出的是永輝在上游供應鏈整合過程中的過度。從永輝采用“直采+統(tǒng)采”方式的供應鏈整合模式看，新地區(qū)擴張的門店需要相應的農(nóng)超對接基地保證持續(xù)不斷的生鮮供應，維持競爭優(yōu)勢亦需要相應的物流配送體系保證產(chǎn)品的新鮮度，這些對永輝都是成本方面的負擔。當?shù)昝骐y以支撐引致撤銷的時候，原來投資于該店面所耗費的專用性投資就成為沉沒成本無法挽回。此外，永輝超市雖然在生鮮產(chǎn)品方面能夠發(fā)揮獨特的競爭優(yōu)勢，而非生鮮品類快速消費品在零售企業(yè)的經(jīng)營中也是重要部分，對上游供應鏈整合的過度發(fā)展使永輝無暇顧及與其他產(chǎn)品經(jīng)營相關的新知識，阻礙了企業(yè)新領域的開拓。由于不能在其他的快速消費品方面保證良好的經(jīng)營，不能與高速擴張的策略相匹配，對企業(yè)亦是成本的耗費。對永輝超市來說，整合雖能為企業(yè)帶來效益，但也需與耗費的成本進行權衡。永輝超市供應鏈整合發(fā)展過程可以看出，跨度維度與深度維度兩方面的互動演進并不是無限的，即命題3得到驗證。

四、結論

本文從供應鏈整合跨度和強度維度出發(fā)分析了供應鏈整合的內在機理——跨度維度和強度維度相互作用、動態(tài)演進。供應鏈整合的關鍵來源于供應鏈伙伴是否準備參與到核心企業(yè)的供應鏈管理中[21]，即供應鏈整合跨度維度擴張的表現(xiàn)；以及核心企業(yè)是否整合了能力和資源來支持供應鏈整合[21]，即供應鏈整合強度維度深化的表現(xiàn)。

第一，供應鏈整合跨度的擴張實質是核心企業(yè)正確選擇關鍵界面矛盾的過程，這一過程需要核心企業(yè)能夠明確自身的定位，并能對整個供應鏈的核心競爭力有全局的把握。

第二，供應鏈整合強度維度的深化是與關鍵界面矛盾對應的企業(yè)建立供應鏈社會資本的過程。比起企業(yè)之間的利益聯(lián)結，供應鏈整合更關注企業(yè)之間的“人格化”關系。這種“人格化”的關系有助于供應鏈成員積累社會資本。供應鏈上的社會資本作為企業(yè)的資源可以使供應鏈成員之間聯(lián)結形成穩(wěn)定的結構，為企業(yè)之間提供交流渠道，培養(yǎng)共同組織文化和價值觀，建立互惠互利的信任關系。

第三，供應鏈整合是跨度維度和強度維度互動作用過程，兩者相互作用螺旋上升導致供應鏈整合逐步發(fā)展，但供應鏈整合并不是一個無限的過程，企業(yè)需要不斷權衡供應鏈整合為供應鏈帶來的效益與供應鏈成員付出成本之間的關系。

眾多學者認為信息共享、物流協(xié)調、業(yè)務流程整合是供應鏈整合的關鍵性挑戰(zhàn)。在本文環(huán)境中，供應鏈整合更關注供應鏈成員之間的社會化聯(lián)系，當供應鏈成員之間的關系使企業(yè)如同一個整體運作時，上述所謂的挑戰(zhàn)只是戰(zhàn)略確定之后具體操作層面的問題，將會順理成章地得到解決。因此，供應鏈整合真正的挑戰(zhàn)并不是來源于上述具體的操作性工作，而是在機會主義盛行的市場中，供應鏈成員是否能夠從整體角度出發(fā)發(fā)揮主觀能動作用形成互惠互利社會化關系。雖然供應鏈整合用來描述企業(yè)之間的一種相互作用方式，但是對企業(yè)來說，供應鏈整合更傾向于成為供應鏈成員所應具備的一種能力，擁有這種能力的企業(yè)更容易與供應鏈成員建立社會化關系。然而，這種能力的獲取需要供應鏈成員具備較強的學習能力，能夠依照客觀環(huán)境的需要不斷更新自身擁有的舊知識、學習新知識以適應供應鏈的發(fā)展。

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Abstract： At present， the competition between enterprises and enterprises has been gradually transformed into competition between supply chain and supply chain， supply chain management has gradually become the important strategy of enterprises to obtain competitive advantage while promoting the integration between the supply chain members is the key to the success of supply chain management. Based on researches about supply chain integration， the article discusses the evolution of supply chain integration from two dimensions： strength and span. Then， the article points out that the behavior of supply chain members depends on relationship learning in the process of supply chain integration. This article provides a new angle to understand the supply chain integration. What’s more， the article uses the case of Yonghui to supplement the theory.

Key words： supply chain integration； strength and span； interacted evolution

（責任編輯 傅旭東）