“瑞士資訊”網(wǎng)3月21日文章，原題：合并“瑞士制造”和“中國(guó)制造”的障礙隨著歐洲越來(lái)越成為中國(guó)投資的香餑餑，70余個(gè)瑞士品牌都已成為中國(guó)企業(yè)并購(gòu)或收購(gòu)的目標(biāo)。這已引發(fā)某些瑞士人乃至一些中國(guó)人的不滿(mǎn)和懷疑，并令人質(zhì)疑如何在最大程度上為兩種文化架起溝通橋梁。

日本上世紀(jì)對(duì)瑞士品牌發(fā)起收購(gòu)潮，專(zhuān)家說(shuō)，被收購(gòu)公司的成活率不足10%，這促使自那以后瑞士人變得更警惕。“對(duì)中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，戰(zhàn)略的制定與實(shí)施不一致是一種通病，尤其是國(guó)企”，中國(guó)石油和化學(xué)工業(yè)聯(lián)合會(huì)國(guó)際部主任龐廣廉說(shuō)。國(guó)企“善變”是因?yàn)槠涔芾韺咏?jīng)常變動(dòng)，所以他們更喜歡推出有助于提高個(gè)人聲望的“改革”。他們的任期最長(zhǎng)為10年，但大多數(shù)僅在任5年。

意味深長(zhǎng)的是，大多數(shù)中國(guó)企業(yè)收購(gòu)瑞士品牌后，不但有意避免與瑞士當(dāng)?shù)孛襟w接觸，還拒絕來(lái)自中國(guó)媒體的采訪。這無(wú)非是盡力保持相關(guān)品牌的“瑞士”身份——以及其隱含的高品質(zhì)意味。因此，中國(guó)母公司不愿將相關(guān)產(chǎn)地遷至中國(guó)。

有時(shí)，中國(guó)企業(yè)的并購(gòu)活動(dòng)還沿襲一種“冰山”模式——瑞士子公司是仍浮出水面以“撐門(mén)面”的1%。但在水面之下，中國(guó)企業(yè)通常以有悖于瑞士商界傳統(tǒng)的方式運(yùn)營(yíng)，此類(lèi)做法會(huì)逐漸削弱員工對(duì)公司的擁護(hù)和客戶(hù)的信任。

有些中國(guó)公司來(lái)到瑞士后帶來(lái)不少惡習(xí)。蘇黎世應(yīng)用科技大學(xué)的國(guó)際商業(yè)研究員吳娟說(shuō)，一些中國(guó)企業(yè)還（以高薪）搜羅瑞士本土人才并（借機(jī)）獵取商業(yè)秘密。這對(duì)瑞士在信譽(yù)和忠誠(chéng)基礎(chǔ)上建立起來(lái)的社會(huì)文化是一種巨大傷害和沖擊。

中瑞雙方往往將有關(guān)問(wèn)題歸咎于“文化差異”。此類(lèi)問(wèn)題其實(shí)與中國(guó)式管理有關(guān)。與瑞士企業(yè)合并后，美國(guó)買(mǎi)家通常大刀闊斧裁人并顛覆原有管理體系。這與希望保持所購(gòu)公司完整架構(gòu)的中國(guó)買(mǎi)主大相徑庭。但中企這種做法并不足以確保雙方融洽相處。研究表明，瑞士高管大多抱怨中式管理：中國(guó)老板經(jīng)常頤指氣使、公開(kāi)批評(píng)員工、過(guò)于強(qiáng)調(diào)等級(jí)并事無(wú)巨細(xì)地指指點(diǎn)點(diǎn)——這與瑞士人強(qiáng)調(diào)的自覺(jué)、審慎和隱私等理念格格不入。

但另一方面，中國(guó)國(guó)企高管或許有理由不爽，因?yàn)檎疄槠湟?guī)定的工資僅與瑞士學(xué)徒的工資大體相當(dāng)，即便他們有其他補(bǔ)貼。龐說(shuō),“中瑞員工之間的巨大薪酬差距使中國(guó)高管感覺(jué)自己什么都不是，因此他們嚴(yán)厲管控員工以證明他們才是大人物。”▲（作者YingZhang，崔曉冬譯）