張春雨　張　華

汽車(chē)企業(yè)供應(yīng)鏈成本控制優(yōu)化研究

張春雨張華

在世界大格局影響下，企業(yè)與企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)日益激烈。在目前生產(chǎn)技術(shù)水平條件下，單純從企業(yè)自身進(jìn)行成本控制已不能適應(yīng)社會(huì)發(fā)展，需要擴(kuò)展到供應(yīng)鏈間的控制。供應(yīng)鏈管理能提高整體運(yùn)作效率，讓企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中取勝。

供應(yīng)鏈；成本控制；競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

為了提高競(jìng)爭(zhēng)力水平，改變傳統(tǒng)成本控制方式，不能僅僅著眼于企業(yè)內(nèi)部資源，更應(yīng)重視所有鏈上節(jié)點(diǎn)企業(yè)間的協(xié)作。供應(yīng)鏈成本控制是一種先進(jìn)的管理手段，是經(jīng)濟(jì)環(huán)境變換下的另類(lèi)變革。供應(yīng)鏈控制通過(guò)戰(zhàn)略聯(lián)盟、信息共享，借助業(yè)務(wù)核心競(jìng)爭(zhēng)力，能及時(shí)對(duì)市場(chǎng)做出反應(yīng)，有效優(yōu)化和整合市場(chǎng)資源，縮短額外的流通程序，共同減少供應(yīng)鏈成本，更好地服務(wù)顧客。

一、供應(yīng)鏈成本控制概述

1.供應(yīng)鏈成本控制的內(nèi)涵

每個(gè)企業(yè)運(yùn)作都必須有人力、物力、資金支撐，這就構(gòu)成了供應(yīng)鏈成本。供應(yīng)鏈成本控制概念越發(fā)重視以核心企業(yè)為中心形成的網(wǎng)狀關(guān)系，并延伸到企業(yè)組織之外。供應(yīng)鏈成本控制可概括為對(duì)投入物資價(jià)值的管理，以達(dá)到整個(gè)供應(yīng)鏈降低成本的目的。其成本發(fā)生過(guò)程既是物料沿著供應(yīng)鏈自上而下傳遞的整個(gè)過(guò)程，也是價(jià)值不斷變化、產(chǎn)生增值的過(guò)程。

2.供應(yīng)鏈成本控制的構(gòu)成

按供應(yīng)鏈價(jià)值增值的不同用戶(hù)劃分，可將供應(yīng)鏈成本分為供應(yīng)鏈上游成本、核心企業(yè)內(nèi)部成本和供應(yīng)鏈下游成本。汽車(chē)企業(yè)的供應(yīng)鏈?zhǔn)峭ㄟ^(guò)供應(yīng)商進(jìn)行物料或零部件采購(gòu)，整車(chē)生產(chǎn)制造、配送，經(jīng)分銷(xiāo)商銷(xiāo)售最終傳送到用戶(hù)手中的一個(gè)上下鏈接的流動(dòng)過(guò)程，其成本是各環(huán)節(jié)作業(yè)所耗用的人力、物力和資金。企業(yè)的上游成本主要是零部件采購(gòu)成本，大約占整車(chē)制造費(fèi)用的70%～80%。企業(yè)內(nèi)部成本主要是庫(kù)存成本，通常庫(kù)存費(fèi)用比重大約是庫(kù)存產(chǎn)品總值的10%～30%。企業(yè)下游成本涉及營(yíng)銷(xiāo)成本，而營(yíng)銷(xiāo)成本與分銷(xiāo)商管理密不可分。另外，產(chǎn)品從供應(yīng)到配送到用戶(hù)手中要經(jīng)過(guò)運(yùn)輸，物流成本也是企業(yè)成本的重要構(gòu)成部分。

二、汽車(chē)企業(yè)供應(yīng)鏈成本控制存在的問(wèn)題

1.忽視不確定性對(duì)采購(gòu)的影響

企業(yè)制造前提是匹配的部件能及時(shí)供應(yīng)。企業(yè)采購(gòu)模式如果不能實(shí)現(xiàn)信息的有效傳遞，就會(huì)造成供應(yīng)混亂，出現(xiàn)制造某種產(chǎn)品時(shí)物料缺失或已有物料不符合生產(chǎn)需求狀況。客戶(hù)需求往往是不確定的，而采購(gòu)策略幾乎無(wú)法完全準(zhǔn)確制定，采購(gòu)過(guò)于頻繁會(huì)對(duì)企業(yè)資金流產(chǎn)生壓力，并占有存儲(chǔ)空間；采購(gòu)不及時(shí)又可能會(huì)因缺料停產(chǎn)，完不成生產(chǎn)任務(wù)。有時(shí)產(chǎn)品制造所需零部件恰好短缺，必須安排人員臨時(shí)采購(gòu)。而整個(gè)采購(gòu)物料流程中，需要經(jīng)過(guò)多個(gè)部門(mén)逐一審核確認(rèn)，等到完成整套采購(gòu)流程，采購(gòu)?fù)戤吙赡苡捎谟?jì)劃改變不再需求，導(dǎo)致這些零部件未派上用場(chǎng)而產(chǎn)生資金耗用。

2.庫(kù)存信息被放大，呆滯成本增大

為贏得市場(chǎng)，爭(zhēng)取更多顧客，企業(yè)嘗試全方位多元化發(fā)展，業(yè)務(wù)種類(lèi)多樣化，導(dǎo)致呆滯庫(kù)存所占比例越來(lái)越大。特別是企業(yè)研發(fā)新車(chē)型，準(zhǔn)備升級(jí)換代時(shí)，會(huì)產(chǎn)生過(guò)剩的原材料或產(chǎn)成品，造成呆滯庫(kù)存。企業(yè)報(bào)廢成本升高，嚴(yán)重影響當(dāng)期盈利水平，失去原本的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。主要原因是企業(yè)采用的庫(kù)存管理方式是各自為政的內(nèi)部管理體制，企業(yè)各部門(mén)都是獨(dú)立單元，對(duì)庫(kù)存管理要求各不相同，缺乏整體供應(yīng)鏈思想，造成庫(kù)存量偏高。

3.經(jīng)銷(xiāo)商培訓(xùn)及評(píng)價(jià)機(jī)制不健全

經(jīng)銷(xiāo)商是生產(chǎn)商和客戶(hù)進(jìn)行聯(lián)系的橋梁，經(jīng)銷(xiāo)商管理水平的好壞對(duì)企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要。企業(yè)對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商培訓(xùn)力度不夠，缺乏針對(duì)性。對(duì)所有經(jīng)銷(xiāo)商統(tǒng)一化培訓(xùn)，培訓(xùn)效果不盡如人意。分布在不同城市的經(jīng)銷(xiāo)商面臨的消費(fèi)群體不同，產(chǎn)品需求也不相同。企業(yè)忽略了這種差異化市場(chǎng)，對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商一概而論，只關(guān)注銷(xiāo)售情況，迫使一些經(jīng)銷(xiāo)商因無(wú)利可圖與企業(yè)解除合作，而業(yè)績(jī)好的經(jīng)銷(xiāo)商的銷(xiāo)售經(jīng)驗(yàn)未得到廣泛借鑒。

4.物流信息技術(shù)匱乏

企業(yè)物流管理仍采用落后的紙質(zhì)單據(jù)和Email數(shù)據(jù)傳遞，準(zhǔn)確物流信息不能及時(shí)得到反饋，也不能準(zhǔn)確查詢(xún)有關(guān)物料發(fā)貨信息和具體運(yùn)輸信息，對(duì)物料到貨時(shí)間不能很好預(yù)測(cè)，使企業(yè)決策層得不到真實(shí)準(zhǔn)確的物流成本信息反饋。此外，人工信息管理仍是大多數(shù)車(chē)間進(jìn)行庫(kù)房管理的主要方式，不僅需要花費(fèi)大量精力和人力，信息不及時(shí)、耗費(fèi)時(shí)間久，也導(dǎo)致物流成本持續(xù)升高。

三、汽車(chē)企業(yè)供應(yīng)鏈成本控制存在問(wèn)題成因分析

1.成本控制理念落后

目前，部分企業(yè)逐漸意識(shí)到供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)逐漸成為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的趨勢(shì)，但我國(guó)大部分企業(yè)并沒(méi)有真正進(jìn)行供應(yīng)鏈管理。主要原因是成本管理和控制的不完善使領(lǐng)導(dǎo)層在供應(yīng)鏈成本管理過(guò)程中較為盲目，一定程度上導(dǎo)致供應(yīng)鏈管理得不到有效運(yùn)行。同時(shí)，部門(mén)之間缺乏配合，降低成本工作往往由企業(yè)財(cái)務(wù)部獨(dú)挑大梁，其他部門(mén)事不關(guān)己，使得供應(yīng)鏈管理運(yùn)行更為艱難。

2.成本控制制度不健全

企業(yè)成本控制制度與體系不健全。企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理需要依靠規(guī)范的管理體系，一旦不能進(jìn)行科學(xué)合理的成本管理，就會(huì)造成企業(yè)日常運(yùn)作中連續(xù)出現(xiàn)各種管理問(wèn)題，如此反復(fù)循環(huán)，后果惡劣。同時(shí)，企業(yè)并沒(méi)有構(gòu)建健全的成本核算制度，不能清晰地明確各部門(mén)的責(zé)、權(quán)、利，使成本控制毫無(wú)約束。成本控制制度若不具備可操作性，不但不能幫助企業(yè)降低成本，反而會(huì)阻礙企業(yè)的整體發(fā)展。

3.成本控制方法運(yùn)用不當(dāng)

傳統(tǒng)的成本核算方法對(duì)間接費(fèi)用的歸集與分派不合理，但目前企業(yè)依然采用這種成本控制方法。傳統(tǒng)核算方法對(duì)間接費(fèi)用中制造費(fèi)用的核算的前提條件是，適用于相對(duì)穩(wěn)定的經(jīng)濟(jì)環(huán)境、制造技術(shù)以及社會(huì)需求變化較少，制造費(fèi)用對(duì)總成本影響程度較小情況下。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，市場(chǎng)需求呈多樣化，汽車(chē)行業(yè)所處經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)生很大變化，成本因素復(fù)雜，人本成本在整個(gè)成本結(jié)構(gòu)中所占比重不大（約占20%），制造費(fèi)用卻恰恰相反。這種成本核算方法不能適應(yīng)企業(yè)對(duì)成本控制的需要。

4.成本控制責(zé)任不清

控制成本并不是財(cái)務(wù)部門(mén)的專(zhuān)屬職責(zé)，需要調(diào)動(dòng)各部門(mén)積極性團(tuán)結(jié)協(xié)作，將責(zé)任與獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)合起來(lái)，進(jìn)行內(nèi)部監(jiān)督、明確成本控制責(zé)任?，F(xiàn)實(shí)執(zhí)行過(guò)程中，部門(mén)間由于配合不力，總是頻繁出現(xiàn)各種情況，缺少信任和工作默契，成本合作意識(shí)較薄弱。特別是有一些加工制造過(guò)程存在交叉環(huán)節(jié)，對(duì)應(yīng)的管理部門(mén)、員工總是相互推卸責(zé)任或故意忽視問(wèn)題。

四、汽車(chē)企業(yè)供應(yīng)鏈成本控制體系的優(yōu)化對(duì)策

1.實(shí)施準(zhǔn)時(shí)采購(gòu)策略

采用JIT（及時(shí)制）采購(gòu)可保證物料按訂單計(jì)劃在需要時(shí)間準(zhǔn)確到達(dá)。它直接面向需求用戶(hù)，既滿足了企業(yè)對(duì)物資的需求，保障生產(chǎn)活動(dòng)按計(jì)劃進(jìn)行，又節(jié)約了企業(yè)的庫(kù)存，避免了浪費(fèi)。企業(yè)通過(guò)對(duì)零部件分類(lèi)，根據(jù)業(yè)務(wù)實(shí)際需求，確定對(duì)零部件進(jìn)行JIT采購(gòu)管理后，實(shí)施采購(gòu)供應(yīng)運(yùn)作。按車(chē)間生產(chǎn)情況及業(yè)務(wù)需求向供應(yīng)商提交采購(gòu)計(jì)劃訂單，傳遞采購(gòu)信息。供應(yīng)商按訂單信息進(jìn)行物料分類(lèi)，在要求的期限內(nèi)把所需物料數(shù)量送到準(zhǔn)確的車(chē)間。JIT采購(gòu)精簡(jiǎn)了采購(gòu)作業(yè)流程，所供應(yīng)物料直接進(jìn)入車(chē)間不必入庫(kù)質(zhì)檢，提高了工作效率，但也在一定程度上提高了對(duì)供應(yīng)商的要求。

2.采用先進(jìn)的供應(yīng)鏈庫(kù)存管理辦法

第一，采用供應(yīng)商管理庫(kù)存（VMI）。VMI打破以往的組織分立的庫(kù)存管理模式，以集成化、協(xié)同化的管理思想運(yùn)行，削弱了“牛鞭效應(yīng)”，提高了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力?；诠?yīng)鏈集成化的思想由供應(yīng)商統(tǒng)一管理庫(kù)存，信息透明化是運(yùn)行VMI的前提。供應(yīng)商根據(jù)銷(xiāo)售商的庫(kù)存情況及時(shí)調(diào)整庫(kù)存計(jì)劃，做出補(bǔ)貨決定，實(shí)時(shí)監(jiān)控協(xié)議執(zhí)行情況并調(diào)整生產(chǎn)計(jì)劃，迅速對(duì)市場(chǎng)需求做出反應(yīng)，減少雙方總庫(kù)存。供應(yīng)商通過(guò)信息系統(tǒng)監(jiān)測(cè)到企業(yè)計(jì)劃生產(chǎn)需求和現(xiàn)有庫(kù)存量，對(duì)差異數(shù)額進(jìn)行補(bǔ)貨生產(chǎn)。在VMI模式下，供需雙方建立戰(zhàn)略合作聯(lián)盟，實(shí)現(xiàn)信息透明和零庫(kù)存，創(chuàng)造更大的經(jīng)濟(jì)效益。

第二，用聯(lián)合庫(kù)存管理（JMI）。聯(lián)合庫(kù)存管理（JMI）是一種能有效實(shí)現(xiàn)資源共享和共同承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的先進(jìn)庫(kù)存管理方法。以供應(yīng)鏈企業(yè)間的互利合作為基礎(chǔ)，從供應(yīng)鏈整體出發(fā)共同制定庫(kù)存計(jì)劃，上下游加盟企業(yè)一起參與，保持需求信息的一致，提高供應(yīng)鏈同步化，從而消除因需求信息扭曲現(xiàn)象的出現(xiàn)導(dǎo)致的牛鞭效應(yīng)。聯(lián)合庫(kù)存控制作為一種平衡上下游責(zé)任的戰(zhàn)略聯(lián)盟的管理模式，其核心在于供需協(xié)調(diào)管理的機(jī)制上。建立產(chǎn)銷(xiāo)聯(lián)合庫(kù)存，協(xié)調(diào)整個(gè)供應(yīng)鏈，減少庫(kù)存環(huán)節(jié)，分銷(xiāo)商不設(shè)庫(kù)存，減少了庫(kù)存點(diǎn)，降低倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用。通過(guò)協(xié)調(diào)管理中心，進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)度，保障了企業(yè)的生產(chǎn)運(yùn)作，使供應(yīng)鏈的運(yùn)作更加穩(wěn)定。

3.構(gòu)建經(jīng)銷(xiāo)商網(wǎng)絡(luò)，加強(qiáng)培訓(xùn)管理

經(jīng)銷(xiāo)商直接面向客戶(hù)，其服務(wù)和管理水平直接關(guān)系企業(yè)產(chǎn)品銷(xiāo)售，和諧穩(wěn)定的經(jīng)銷(xiāo)商網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)。應(yīng)以確保經(jīng)銷(xiāo)商盈利和樹(shù)立企業(yè)自身品牌形象為前提，根據(jù)市場(chǎng)定位和企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，構(gòu)建合理的經(jīng)銷(xiāo)商管理制度。定期對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商進(jìn)行培訓(xùn)，對(duì)其運(yùn)營(yíng)過(guò)程出現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行指導(dǎo)，維持經(jīng)銷(xiāo)商穩(wěn)定性，對(duì)業(yè)績(jī)好的店進(jìn)行激勵(lì)，業(yè)績(jī)相對(duì)落后的給予指導(dǎo)。同時(shí)，實(shí)行差異化營(yíng)銷(xiāo)，針對(duì)價(jià)值觀不盡相同的消費(fèi)群體，采用不同的營(yíng)銷(xiāo)手段，保持市場(chǎng)占有率。

4.建立ECR體系降低物流成本

ECR（Efficient Consumer Response）是采用先進(jìn)信息技術(shù)，消除組織存在的隔閡，能快速做出反應(yīng)的系統(tǒng)。相互協(xié)助合作盡量實(shí)現(xiàn)消費(fèi)者的需求，需要把信息技術(shù)（EDI、POS）、物流管理、營(yíng)銷(xiāo)技術(shù)和組織革新技術(shù)全部整合起來(lái)作為一個(gè)整體使用，以實(shí)現(xiàn)滿足顧客多樣化需求。ECR在供應(yīng)商、生產(chǎn)商、分銷(xiāo)商、消費(fèi)者、物流商間形成了一個(gè)連續(xù)、閉環(huán)體系。實(shí)現(xiàn)供應(yīng)與需求一體化流程，共同控制成本，實(shí)現(xiàn)共存共榮。通過(guò)ECR系統(tǒng)的建立，可根據(jù)顧客需求及時(shí)安排物流，保證產(chǎn)品配送效率。以顧客為導(dǎo)向，既可以維持顧客滿意度，又能實(shí)時(shí)分享客戶(hù)需求信息，合理安排物流計(jì)劃，提高整個(gè)供應(yīng)鏈的運(yùn)作效率，降低物流成本。

綜上所述，供應(yīng)鏈管理已發(fā)展到將成本控制對(duì)象以及環(huán)節(jié)的優(yōu)化分析從企業(yè)內(nèi)部延伸到整個(gè)組織間的階段。其目的是實(shí)現(xiàn)各成員的共同合作，共同努力降低供應(yīng)鏈成本，最終在競(jìng)爭(zhēng)中取勝，在經(jīng)濟(jì)環(huán)境中脫穎而出。供應(yīng)鏈成本控制優(yōu)化體系是一種科學(xué)有效的成本控制和實(shí)施合理決策的工具，為企業(yè)有效實(shí)施成本控制和優(yōu)化流程管理提供可供參考的有益框架。通過(guò)供應(yīng)鏈成本體系，監(jiān)控和優(yōu)化供應(yīng)鏈各流程的業(yè)務(wù)活動(dòng)，加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)鏈成本控制的保障。

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（作者單位：江蘇大學(xué)財(cái)經(jīng)學(xué)院）

10.16653/j.cnki.32-1034/f.2016.13.009