趙少賓

盡管領導力在企業(yè)中備受重視，但其培訓效果卻始終難以評估，甚至很多人認為領導力是管理者與生俱來的能力，領導力的提升更是在潛移默化中實現(xiàn)的，不可操之過急，更無法量化衡量。筆者以為，企業(yè)中的各項培訓，都必須以相關績效水平的提升為最終目標，否則這個培訓就不是成功的。對于領導力而言，檢驗領導力的培訓效果，也必須通過績效這一容易量化的渠道才能給予評價。

培訓價值如何體現(xiàn)

企業(yè)內部價值鏈決定著服務鏈，服務鏈上的每一環(huán)都是為了向前端提供服務而存在的。企業(yè)對任何一個部門、崗位的投入，都是為了使其向前端崗位或部門提供更有價值的服務，前端崗位或部門通過接受這些服務而做出更多貢獻。也就是說，衡量一個部門的價值，是以接受其服務的部門因其服務而帶來的產(chǎn)出增加（收入增加或費用降低）為依據(jù)的，而不是以服務部門所做工作本身為依據(jù)的。

企業(yè)作為營利性組織，其各組成部分都是為“營利”這個根本目的而運作，或者說是為企業(yè)的財務報表服務，即：利潤=收入-成本，培訓也是如此，但培訓通常不直接創(chuàng)造利潤，需要通過別人來實現(xiàn)自身價值。培訓部門處在服務鏈的末端，它的使命就是服務組織內部各部門、各崗位。其服務對象（內部客戶）主要是業(yè)務部門，特別是關鍵部門的關鍵崗位，即那些對收入、成本（費用）影響大的部門和崗位，它們是培訓部門的重點客戶。通過這些重點客戶的服務，才能使培訓的價值實現(xiàn)最大化。

不存在脫離業(yè)務的領導力

筆者以為，一些企業(yè)通過課堂授課培養(yǎng)領導力的方式，已經(jīng)脫離了學員的實際業(yè)務，無形中也造成了公司財產(chǎn)與資源的浪費。近些年來，培訓界熱衷于各種領導力模型，把領導力從具體的業(yè)務與管理實踐中抽離出來，使本來有血有肉的具體行為變成抽象概念，使可操作、可復制的工具方法變成“個人素養(yǎng)”，使解決問題、提升效率的活動變成了“學術研究”。甚至很多所謂引進的品牌課程其實也都是些“正確的廢話”或“嚴謹?shù)耐挕?，上完課的結果最多也只能是“感覺”很好，并不能給實際工作帶來多少幫助，更難以在績效提升方面有所作為。

正如德魯克所言：管理是一種實踐，其本質不在于“知”而在于“行”，其驗證不在于邏輯，而在于成果，唯一的權威就是成就。東方園林大學正是以德魯克的這句名言為指導，將領導力的培養(yǎng)以“721法則”作為項目設計的原則，盡可能地減少課程數(shù)量，

盡可能地減少集中學習次數(shù)。把目光鎖定在落地結果上，把落腳點放在應用實踐上，把著力點放在學習運營上。強調10%的知識能從培訓課程中獲得，20%的知識來自于向有經(jīng)驗者的學習，剩下的70%要通過實踐來學習。

企業(yè)不是高等院校，不可能經(jīng)常性地在課堂上培養(yǎng)員工的基礎技能，而是要在實踐中通過對人力資源的使用、開發(fā)等手段達成組織目標。從這個意義上說，企業(yè)的培訓方式不應該限于面授培訓這一種方式，而且這種培訓方式還會附帶大量的直接和間接成本。所以，領導力培養(yǎng)同樣要以“少講、多干、出成果”為指導思想。在課程設置上，突出領導力培養(yǎng)的四個關鍵點，即內驅力、執(zhí)行力、教練力、成長力。對那些不能帶來可視化成果的課程，哪怕它名氣再大，也要慎重選擇。

作為企業(yè)內部的培訓管理者，不應成為兜售外部培訓課程的推銷員，更不能把企業(yè)當成外部課程的試驗場。在眼花繚亂的領導力課程堆里，必須保持清醒的頭腦，以落地的“價值”為尺度來衡量，抓住影響管理行為的核心來設計課程體系，力求精簡、實用。東方園林大學沒有設置龐大的課程體系，我們做得很簡捷，以領導力課程體系為例，對管理者的領導力提升課程僅以九門課為核心（見圖1）。

領導力培養(yǎng)“嵌入”業(yè)務

若想讓領導力的培訓效果看得見摸得著，就不能僅僅靠單一的授課形式，最好的辦法是將領導力培訓當作一個過程，“嵌入”業(yè)務之中。同時，把它作為HR干部管理系統(tǒng)的一個組成部分，各方協(xié)同推進。以東方園林大學的中高層干部梯隊培養(yǎng)為例：

我們分別針對七級、八級、九級管理者的晉升，實施了為期半年的培養(yǎng)項目。公司領導提出的要求是：一、培訓不能干擾業(yè)務，上課次數(shù)不能太多；二、培訓要創(chuàng)造價值。根據(jù)這兩點要求，我們采用了“嵌入式”培養(yǎng)模式，以行動學習為主線，緊密結合其具體工作以及其上一層級所需要運用的典型能力，在輸入知識、方法和工具過程中運營學習生態(tài)圈，輔以機制保障，最終得到案例結果（見圖2）。

確定項目成果目標：管理實踐案例

筆者認為，培訓的實質是知識運營，其使命是培養(yǎng)組織能力。培訓活動是知識獲取與知識分享的渠道之一，所以要用知識運營的理念來看待。同時，企業(yè)對培訓活動有課程與資源的投入，理所應當要有實際的產(chǎn)出，學員必須在實踐中去應用和

創(chuàng)造，將所學知識、技能轉變?yōu)槌晒咐椖恳怨芾韺嵺`案例作為成果目標，有三個好處：一方面，學員個人通過實踐將培訓落地，自己得到真正的提升；另一方面，每一個班可給企業(yè)帶來數(shù)十個（每個學員至少提交兩個案例）真實的管理案例，形成組織能力，然后通過案例分享使更多的員工不斷受益；還有一個方面是，幾十個案例意味著解決了企業(yè)存在的幾十個重要問題，直接推動績效水平的提升。

課程設計：針對解決問題的理論知識、方法、工具

中高層管理梯隊培養(yǎng)以職級分為三個項目，按照統(tǒng)一的邏輯設計培養(yǎng)方案，設置兩個階段三次集中。第一階段學習行動學習法，并通過應用實踐解決單一問題加以掌握；第二階段學習高一層級需運用的主要績效技術，并通過應用實踐解決系統(tǒng)問題加以掌握；最后是呈現(xiàn)技能學習成果，并應用于項目成果匯報。各項目具體課程是根據(jù)各層級將來要晉升的職級所需而配置的不同課程（見圖3）。

七級晉升八級：第一次集中學習《行動學習》的初階課程和《問題分析與解決》課程，選定工作中遇到的一個關鍵問題作為應用課題，制訂行動計劃并著手實施，三個月后提交實踐案例；第二次集中學習《團隊績效領導力》課程，目的是夯實基礎管理，打造高效團隊，根據(jù)課程內容，制訂系統(tǒng)的解決方案并實施，三個月后提交實踐案例。

八級晉升九級：第一次集中學習《行動學習》的中階課程和《問題分析與解決》課程，選定工作中遇到的一個關鍵問題作為應用課題，制訂行動計劃并實施，三個月后提交實踐案例；第二次集中學習《教練技術》課程，目的是提升輔導技能，幫助下屬提升解決問題的能力，制訂針對不同員工的教練計劃，三個月后提交實踐案例。

九級晉升十級：第一次集中學習《行動學習》的高階課程和《問題分析與解決》課程，選定工作中遇到的一個關鍵問題作為應用課題，制訂行動計劃并實施，三個月后提交實踐案例；第二次集中學習《復盤技術》課程，目的是提升團隊的反思能力，打造學習型組織，制訂對所屬不同團隊的復盤實施計劃，三個月后提交實踐案例。

設計應用要求：課堂成果與應用成果

按照項目管理的要求，每一個階段必須要產(chǎn)出相

應的結果。我們要求學員帶著問題和案例來上課，帶著行動計劃去實踐。在課程內容的設計方面，必須做到與實際業(yè)務緊密相關，保證能夠落地；在產(chǎn)出結果方面，既能在課堂上產(chǎn)出解決方案，也能在實踐中產(chǎn)出實際效果。

以七級管理者的績效技術課程《團隊績效領導力》為例，該課程融合多個流派的主張與多家企業(yè)的實踐經(jīng)驗，經(jīng)過數(shù)次迭代升級而成，在內容上具有極高的實操性和執(zhí)行性，同時能夠產(chǎn)出系列的應用結果。它是針對部門負責人對部門的使命與愿景、目標管理、工作管理和過程管理等幾個核心能力而設計，用非常簡捷的措施便可完成團隊建設與部門績效的提升（見圖4）。

培訓，最怕被業(yè)務部門誤認為是干擾業(yè)務，最忌諱的是顛覆業(yè)務部門原有的管理體系。前者是搗亂，后者是革命。兩者都會導致培訓失敗。要想獲得學員及其上級的支持，就必須消除這兩種誤解，讓內容與實踐“嵌入”業(yè)務，使培訓內容與其工作內容相吻合，使培訓結果與其工作結果能對接，《團隊績效領導力》這門課的內容與結果設計，就是“嵌入”式的典型（見圖5）。這樣就實現(xiàn)了變培訓部門的培訓為業(yè)務部門的工作，變業(yè)務部門的工作為培訓部門的培訓。

設計促動應用實踐的運營機制：學習生態(tài)圈

項目能否產(chǎn)出結果，關鍵在于實踐。學員能否在課程結束兩周內開始應用、能否在實施過程中有持續(xù)的動力和創(chuàng)意，需要通過學習社群運營來促動。培訓管理者的核心能力之一就是學習推動能力，這個能力主要體現(xiàn)在學習生態(tài)圈的設計與運營上。

社群學習是“721”法則中的“2”對“7”起著至關重要的作用。可以說“1”是基礎，“2”是動力，“7”是關鍵。我們按學員解決問題的相似性劃分為三個學習群，每個群的成員構成為學員、學員上級、群主（導師）、群助力（項目組成員）和輔導員（課程講師）。學習社群的運營就是通過保障機制將其打造成一個學習生態(tài)圈（圖6），給各種角色賦予相應的職責后，注入動力，讓各個成員按照自己的職責進行主動的互動，進入良性循環(huán)。

制定成果保障：考核標準及成績應用

人才培養(yǎng)不是培訓部門能夠獨立完成的，必須要公司人力資源管理機制作為激勵與制約才能夠成功。我公司的管理梯隊培養(yǎng)項目，是以學員的成績作為能否晉級的一個必要條件來要求的，所以學員們對參訓、課題選擇、行動計劃、實施、案例提交、答辯等環(huán)節(jié)都比較認真，大大減輕了組織者的負擔。

為使學員的成績評定具有權威性和客觀性，我們參照大學博士論文答辯及標桿企業(yè)的做法，制訂考核標準，分別從五個維度進行評分：參課率、第一次案例（單一課題案例）、第二次案例（系統(tǒng)實踐案例）、結果呈現(xiàn)和答辯（見圖7），對每一維度的評分標準也分別做了詳細的規(guī)定。分值權重最大的是兩次實踐案例，這也體現(xiàn)了把學習“嵌入”業(yè)務、解決業(yè)務瓶頸與團隊管理問題、推動部門績效提升的指導思想。 責編/寇斌