石才員

先對“人”還是先對“事”

如何使公司從優(yōu)秀到卓越？美國著名管理學(xué)家吉姆·柯林斯歷時5年，在進(jìn)行了大范圍的定性和定量分析后給出一個答案，那就是“先人后事”。然而，不少本土的企業(yè)主、高級經(jīng)理人幾乎都熱衷于先將主要精力放在制訂方向、愿景和戰(zhàn)略上，再據(jù)此去找到合適的人選。這種策略與吉姆·柯林斯給出的答案截然相反。

數(shù)年前，浙江某千億集團(tuán)企業(yè)在經(jīng)過周密、詳細(xì)的戰(zhàn)略研討后，決定投資百億進(jìn)入農(nóng)業(yè)食品行業(yè)，但苦于始終存在核心人才的短板，其產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略在金融危機(jī)前后不得不幾度變更。與此同時，由于該集團(tuán)物色的優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理人對該集團(tuán)未來的產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略布局與董事會未能達(dá)成一致觀點(diǎn)，雙方最終不歡而散。

在核心人才和產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略的優(yōu)先順序抉擇方面，國內(nèi)企業(yè)的決策者大都會偏重于戰(zhàn)略方面的考量，常常忽視核心人才的智慧與價值，進(jìn)而不知不覺中陷入“內(nèi)無糧草、外無救兵”的困境。相比之下，“先人后事”的真正好處顯而易見：如果董事會看不清楚應(yīng)將企業(yè)這輛大車開向何處，就該先讓合適的人才引路，然后再討論通過什么途徑帶領(lǐng)企業(yè)走向卓越之地。

筆者以為，“先人后事”的用人理念是做好核心人才選用的前提，但如何操作卻鮮有論述。本文是筆者多年人才聘用實(shí)踐中的膚淺思考與總結(jié)，有興趣的不妨讀完并深入思考。

先建優(yōu)質(zhì)目標(biāo)人才庫

“矮子里面拔大個”是企業(yè)急需人才時的慣用手段，那么為什么不將內(nèi)外部的優(yōu)秀人才納入到這個選拔范圍呢？或許是因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)摸不準(zhǔn)建立目標(biāo)人才庫的渠道來源，一提渠道就是獵頭、網(wǎng)站，對如何進(jìn)行人才渠道的深耕細(xì)作毫無概念。

人才渠道的建設(shè)，是聯(lián)通組織與行業(yè)內(nèi)所有優(yōu)秀人才的重要管道，它需要先規(guī)

劃出公司業(yè)務(wù)所屬的產(chǎn)業(yè)地圖，從產(chǎn)品類別的細(xì)分開始，標(biāo)注出每類產(chǎn)品價值鏈從上游的原材料到下游的渠道商、營銷環(huán)節(jié)甚至售后服務(wù)等。

當(dāng)然，不必將每個環(huán)節(jié)都分得很細(xì)，判斷的依據(jù)是該環(huán)節(jié)與公司業(yè)務(wù)發(fā)展是否有關(guān)聯(lián)。有了產(chǎn)業(yè)地圖，就可以對標(biāo)產(chǎn)業(yè)鏈上每一個環(huán)節(jié)的標(biāo)桿企業(yè)，繼而著手對標(biāo)企業(yè)數(shù)據(jù)庫的建設(shè)，數(shù)據(jù)庫欄目一般包含企業(yè)名稱、組織架構(gòu)簡介、主要產(chǎn)品、國內(nèi)主要客戶、國外主要客戶、營業(yè)收入、外銷收入、營業(yè)凈利潤、毛利率、核心競爭力、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、內(nèi)部人脈、外部人脈、核心人才名單等。

這里的內(nèi)部人脈是指公司從外部引進(jìn)的人才有哪些人員是在該目標(biāo)企業(yè)服務(wù)過，外部人脈是外部需要長期培養(yǎng)與維護(hù)的人脈資源，當(dāng)然，還可以設(shè)置產(chǎn)品銷售收入結(jié)構(gòu)來與自己的企業(yè)對標(biāo)。接下來，就是對目標(biāo)人才進(jìn)行拜訪接觸，建立長效溝通，一旦企業(yè)需要選拔一些核心崗位上的人才，就有足夠的人才庫來支撐了。

當(dāng)前，很多大一點(diǎn)的中國企業(yè)都會設(shè)立戰(zhàn)略部來關(guān)注外部競爭對手的一舉一動，但還是停留在事的層面，這個做法需要做出一些改變，不妨把行業(yè)研究與競爭分析、核心人才關(guān)注連在一起做。最近幾年，人力資源部門還興起了組織發(fā)展部，可惜在實(shí)踐中這種策略卻走偏了，重心放在了人才的培訓(xùn)上，沒有放在基于核心人才選用的內(nèi)外部目標(biāo)人才盤點(diǎn)與數(shù)據(jù)庫的建設(shè)上來。

再建面試評估體系

面試涉及組織行為學(xué)、管理心理學(xué)、溝通技巧，涉及業(yè)務(wù)分析、組織建設(shè)、崗位工作分析，以及崗位勝任力標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)、面試評價工具的設(shè)計(jì)與應(yīng)用。

面試評估的學(xué)問很多，但問題是國人都熱衷于“察人之術(shù)”，并且“士無眾寡，皆自以為知人”，筆者以為，要解決這個問題需要做好兩項(xiàng)工作：

第一，將企業(yè)的用人需求轉(zhuǎn)化為崗位勝任力標(biāo)準(zhǔn)，也就是將用人需求轉(zhuǎn)化為人才評估標(biāo)準(zhǔn)?；ヂ?lián)網(wǎng)的產(chǎn)品經(jīng)理有一項(xiàng)重要的職責(zé)就是將用戶需求轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品需求，聽取用戶意見但不一定要照著做。因?yàn)橛萌诵枨蟮奶岢稣卟灰欢軌蛘驹诠菊w業(yè)務(wù)、現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)的搭配、以及未來人才儲備角度來綜合考量。

更何況人崗匹配是一個技術(shù)活兒，用人需求要轉(zhuǎn)化為評估標(biāo)準(zhǔn)的主要依據(jù)是麥克利蘭的冰山素質(zhì)模型，其中，顯性的知識、技能可以通過人選工作經(jīng)歷、關(guān)鍵職責(zé)與業(yè)績以及專業(yè)的測試來評估，但冰山以下決定一個人固有的思維模式、人際交往模式、做事的內(nèi)驅(qū)力模式，卻是需要專業(yè)的心理學(xué)與組織行為學(xué)來評估的。要想預(yù)測一個人在新的崗位能不能表現(xiàn)出組織期望的行為，其決定因素不是崗位的知識、技能，而是冰山以下的隱形的特質(zhì)。所以，專業(yè)知識、技能再強(qiáng)的人，如果他的行為模式特質(zhì)與崗位、團(tuán)隊(duì)、企業(yè)不符合的話，那么請慎重考慮，再多評估幾個目標(biāo)人選。

關(guān)于冰山以下的特質(zhì)如何評估，需要專業(yè)的組織行為與心理知識的技能的積累，在閱人無數(shù)后，才能結(jié)合崗位定義出有效、客觀的能力指標(biāo)與評估方式。

第二，精心準(zhǔn)備面試與明確角色分工。相比于崗位勝任力建模與人才評估，精心的面試準(zhǔn)備更加容易實(shí)施。但遺憾的是，很多國內(nèi)企業(yè)在這一塊工作都做得不太成功。有些HR面試前連候選人的簡歷都沒有認(rèn)真研讀，更別說認(rèn)真研究候選人關(guān)鍵的工作經(jīng)歷，結(jié)合本企業(yè)的招聘需求有針對性地設(shè)置一份面談提綱了。要知道，面談不僅可以評估人才與崗位的適配度，還可以搜集競爭對手情報(bào)，建立與優(yōu)秀人才的關(guān)系，傳播雇主品牌與企業(yè)文化。

對優(yōu)秀的高級人才進(jìn)行面試一般需要設(shè)置三種角色：

主持人：負(fù)責(zé)面談暖場、面試提問與傾聽以及過程中的“STAR”式追問。

觀察者：負(fù)責(zé)觀察與評估雙方面談，傾聽與觀察候選人的言行、根據(jù)主持人提問的邏輯和內(nèi)容及時進(jìn)行補(bǔ)充。

記錄者：負(fù)責(zé)候選人的接待、關(guān)系維護(hù)、候選人周邊人脈資源的搜羅和整合利用，面談過程關(guān)鍵信息的摘錄與整理。

面試實(shí)施時，面試參與者應(yīng)該明確角色分工，很多企業(yè)都只安排用人部門主管單獨(dú)聊，這樣的面試結(jié)果導(dǎo)致很多信息溝通不暢，比如人力資源部不知道用人部門主管到底在面試時關(guān)注哪些問題，候選人在面試過程中的真實(shí)表現(xiàn)等等。 責(zé)編/寇斌