文 | 本刊記者 姜海鋒

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迪卡儂、宜家高增長的秘密：“掌控”產(chǎn)業(yè)鏈

文 | 本刊記者 姜海鋒

持續(xù)增長緣于這兩家公司對上下游產(chǎn)業(yè)鏈的充分“掌控”，能從各個環(huán)節(jié)壓縮成本，提供更高性價比的產(chǎn)品。這也是為什么迪卡儂和宜家的部分商品能夠做到比同類產(chǎn)品的價格低20％～30％的主因。

有沒有這樣一家公司，無論外界環(huán)境怎么變化，它都能夠適應(yīng)環(huán)境，實現(xiàn)業(yè)績的持續(xù)增長？

至少截止目前，迪卡儂和宜家算是這樣的公司。銷售業(yè)績能更直觀的說明問題。2014財年，迪卡儂中國實現(xiàn)營收增長46％，銷售額連續(xù)三年增長超過40％。迪卡儂全球營收達82億歐元，同比增長10個百分點。

宜家中國的業(yè)績同樣實現(xiàn)了三年持續(xù)性增長，2015財年，同比增長了19.31％，銷售額突破105億人民幣。2014財年，銷售增速達25％，成為宜家增長最快的市場。而宜家全球在2015財年和2014財年的銷售額分別達到319億歐元和287億歐元。

持續(xù)增長緣于這兩家公司對上下游產(chǎn)業(yè)鏈的充分“掌控”，能從各個環(huán)節(jié)壓縮成本，提供更高性價比的產(chǎn)品。這也是為什么迪卡儂和宜家的部分商品能夠做到比同類產(chǎn)品的價格低20％～30％的主因。

掌控產(chǎn)業(yè)鏈

“掌控”產(chǎn)業(yè)鏈，正是迪卡儂能夠?qū)崿F(xiàn)產(chǎn)品低價高銷的核心。

中投顧問研究總監(jiān)郭凡禮在接受《中國連鎖》采訪時表示，迪卡儂的核心競爭力主要體現(xiàn)在產(chǎn)品的高性價比上，迪卡儂由于進行全產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展，沒有任何中間環(huán)節(jié)，能夠?qū)Ξa(chǎn)品質(zhì)量和成本都有較好控制。

從原材料采購到營銷渠道，迪卡儂構(gòu)建了包括采購、設(shè)計、生產(chǎn)、品牌、物流、零售等在內(nèi)的完整的體育用品產(chǎn)業(yè)鏈。

而對產(chǎn)業(yè)鏈的這種“掌控”迪卡儂用了多年的時間。

1976年，迪卡儂在法國開設(shè)第一家店，僅是大型運動產(chǎn)品自選超市。為擺脫上游制約，迪卡儂1986年開始向上游品牌和研發(fā)領(lǐng)域進軍，嘗試體育用品生產(chǎn)，使迪卡儂從最初僅僅銷售外來公司產(chǎn)品轉(zhuǎn)變?yōu)橥瑫r生產(chǎn)自己品牌的產(chǎn)品。

2006年～2014年迪卡儂營業(yè)額情況

1989年，迪卡儂采購公司變?yōu)榈峡▋z國際采購公司，分別在泰國、韓國、中國香港、意大利、西班牙等國家和地區(qū)設(shè)立分公司，其生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)發(fā)展到全球五大洲18個國家。

目前，迪卡儂集團全產(chǎn)業(yè)鏈已遍布全球。在迪卡儂的賣場內(nèi)，平均陳列著60多項運動種類、超過35000種運動產(chǎn)品，這其中90％的產(chǎn)品都來自迪卡儂旗下自有的運動品牌。

實際上，從一個體育用品經(jīng)銷商轉(zhuǎn)變?yōu)樯a(chǎn)商，再到掌控產(chǎn)業(yè)鏈，這個過程蘊含著縝密的商業(yè)邏輯：一是可以優(yōu)化產(chǎn)業(yè)鏈，將設(shè)計、零售等高附加值的環(huán)節(jié)掌控，并通過較強的銷售終端實現(xiàn)原材料大規(guī)模采購的低成本優(yōu)勢；二是對于生產(chǎn)等低附加值環(huán)節(jié)通過“全球布局”思維，根據(jù)不同地域勞動力成本、匯率、安全狀況等對產(chǎn)品在全世界范圍內(nèi)的生產(chǎn)做出調(diào)整。

這一模式一直沿襲至今。

現(xiàn)在，迪卡儂在華加速了開店的步伐。2014年，迪卡儂中國區(qū)新開商場32家，位居集團全球第一。2015年，新開店數(shù)量則可以達到50家。

截至2015年10月，迪卡儂已進駐中國60個城市開設(shè)135家商場，并計劃到2020年門店數(shù)達到500家。

迪卡儂大中華區(qū)總裁張玥對《中國連鎖》表示，“近年來我們開店的速度確實開始加快，甚至到二三線城市?！?/p>

新開門店從32家到50家，再到500家，迪卡儂模式已經(jīng)進入復(fù)制階段。

在這背后支撐的，則是迪卡儂集團旗下?lián)碛械臋M跨產(chǎn)業(yè)鏈的豐富資源：20多個按照運動種類分類的自有品牌；生產(chǎn)基地遍布從摩洛哥、土耳其等地中海沿岸國家到中國等成本相對低廉的國家和地區(qū)，以及僅次于雷諾汽車的法國第二大研發(fā)中心。

在郭凡禮看來，這才是實體零售企業(yè)要干的事情。

對宜家來說，同樣如此?！耙思业暮诵母偁幜χ饕憩F(xiàn)在能夠?qū)Ξa(chǎn)業(yè)鏈的主要環(huán)節(jié)進行重點把握，而且對品牌的塑造和維護能力較強，善于進行社會化營銷，提高品牌影響力?！?郭凡禮稱。

與迪卡儂完全掌控產(chǎn)業(yè)鏈不同，宜家注重把控上游，并抓住了產(chǎn)品設(shè)計和銷售這兩個利潤回報最大的環(huán)節(jié)，同時將服務(wù)已經(jīng)融入到銷售環(huán)節(jié)中去，其余的利潤回報較低的環(huán)節(jié)基本采用外包的方式完成產(chǎn)業(yè)鏈的協(xié)同。

大規(guī)模生產(chǎn)，在規(guī)模效應(yīng)之下再向供應(yīng)商壓價，繼而以較低的價格出售給消費者，這正是迪卡儂和宜家商業(yè)模式的基礎(chǔ)。更多的門店意味著更多的生產(chǎn)量，更多的銷售額。

宜家家居在全球38個國家和地區(qū)擁有311個商場，有10000多個家具家居產(chǎn)品。其進入中國的歷史，可以說是不斷尋找匹配的供應(yīng)商，不斷與其博弈，以求降低成本的過程。

宜家在全球30多個國家設(shè)立代表處，確定供應(yīng)商可以在成本最低而又保證質(zhì)量的情況下再從2000多家供應(yīng)商中篩選，綜合評分來選擇供應(yīng)商。在這種競爭激烈的環(huán)境下，供應(yīng)商不得不提高生產(chǎn)效率來壓低產(chǎn)品價格。

一家和宜家合作了18年的紡織品供應(yīng)商江蘇瀚隆家紡的總經(jīng)理陳利民認為，在宜家的體系中，共生才能共榮。以更大的采購量獲取更低的價格，贏得更多的銷售，倒推回去是贏得更大的采購量?！把h(huán)量越大，宜家擁有了更高的市場占有率，對我們來說也意味著擁有了更多的訂單?！?/p>

陳利民表示，宜家對供應(yīng)商有一個非常嚴格的KPI考核指標，涉及到價格、交貨、質(zhì)量以及社會責任等。“我們每個月都會收到一個KPI的報表，尤其是價格，我們每年都有降價指標。”

宜家的產(chǎn)品也全部是全球化的采購模式，商品自采自銷，全球設(shè)定了16個采購貿(mào)易區(qū)域，其中三個在中國。這樣能夠保證同一產(chǎn)品在全球生產(chǎn)成本最低。宜家在中國的采購量已占到總量的18％，在宜家采購國家中排名第一。

此外，為避免因產(chǎn)品專利而受制于供應(yīng)商，宜家對每個產(chǎn)品都擁有產(chǎn)品設(shè)計的專利。這也是宜家控制供應(yīng)商們的另一件法寶。

宜家所有的商品都是宜家自己專利并委托生產(chǎn)的，這樣不僅在采購環(huán)節(jié)上占據(jù)了優(yōu)勢，而且真正將產(chǎn)品和渠道整合到一起。

正是因為對產(chǎn)業(yè)鏈有了充分的“掌控”，才能夠保證產(chǎn)品的低價。

成本最低

成本最低，性價比最高，一直是迪卡儂和宜家秉持的原則。

在整個產(chǎn)業(yè)鏈的過程中，每一個環(huán)節(jié)都成為了節(jié)減成本的地方。

在研發(fā)的流程上，宜家采用先定價后研發(fā)的方式，可以說宜家的設(shè)計師都是成本控制大師，無論是原材料的選擇以及安裝程序的設(shè)置。

在設(shè)計過程中，設(shè)計師首先得到的是該產(chǎn)品的銷售價格，然后在此基礎(chǔ)上從設(shè)計樣式、設(shè)計結(jié)構(gòu)上入手，最后設(shè)計師要同能提供該價格體系下的生產(chǎn)商一起協(xié)同工作，共同完成選料、打樣、定型直到包裝整個工藝流程，這樣將保證了宜家產(chǎn)品低成本的優(yōu)勢，一旦推出將在市中具有極強競爭地位。

雖然宜家每年需要開發(fā)2000多件新品，但是全職的設(shè)計師只有15人，更多的產(chǎn)品設(shè)計與創(chuàng)意來自于75名合同制外部設(shè)計師以及近200個設(shè)計師合作項目。

為了進一步降低物流成本，宜家把全球近20家配送中心和中央倉庫集中于交通要道和集散重鎮(zhèn)，以方便與各門店的物流聯(lián)系。

從門店提供的實時銷售記錄開始，反饋到產(chǎn)品中心，再到OEM商、物流公司、倉儲中心，直到轉(zhuǎn)回到門店，整個物流鏈的運轉(zhuǎn)在IT技術(shù)的支持下極為順暢。

在儲運方面，宜家采用平板包裝，以降低家具在儲運過程中的損壞率及占用倉庫的空間。更主要的，平板包裝大大降低了產(chǎn)品的運輸成本，使得在全世界范圍內(nèi)進行生產(chǎn)的規(guī)?；季稚a(chǎn)成為可能。平板包裝進一步降低了產(chǎn)品的價格。

此外，宜家不斷采用新材料、新技術(shù)來提高產(chǎn)品性能并降低價格。以奧格拉椅子為例，原來以木材生產(chǎn)，隨著市場變化，其價格變得太高，宜家的設(shè)計師采用復(fù)合塑料替代木材，再后來，宜家通過將氣體注入復(fù)合塑料，節(jié)省材料并降低重量，并且能夠更快地生產(chǎn)產(chǎn)品。

這種反復(fù)的修改的目的就是在保證質(zhì)量的情況下減少資源耗用和包裝運輸?shù)某杀?。還有一款Klippan沙發(fā)，10年前的價格是人民幣2999元，目前卻是人民幣999元。當然，這樣的例子不勝枚舉。

迪卡儂同樣是節(jié)減成本的高手。迪卡儂幾乎沒有什么廣告和市場營銷的預(yù)算費用。迪卡儂擁有法國第二大的產(chǎn)品開發(fā)和設(shè)計中心。每年迪卡儂的新研發(fā)產(chǎn)品超過3500個。迪卡儂可以分為六個部門，研發(fā)、設(shè)計 、品牌、生產(chǎn)、物流、零售，其中的“品牌”包括了迪卡儂從 1997 年開始創(chuàng)立的 21 個自主品牌，也正在嘗試“即時生產(chǎn)，即時銷售”的新式工廠生產(chǎn)方式從而減少物流和庫存成本。

在迪卡儂內(nèi)部有一項頗為重要的經(jīng)營原則：“統(tǒng)一設(shè)計，適用全球”。在迪卡儂的法國研發(fā)中心，每年平均有150個新項目產(chǎn)生，這些項目針對的都是運動類別，而非不同的區(qū)域和市場，迪卡儂的團隊在產(chǎn)品研發(fā)初期首先要做的是在兼顧功能性的同時降低成本。

為了節(jié)約成本，控制零售價格，迪卡儂甚至在生產(chǎn)中采取了一些“只認關(guān)鍵”的操作。比如，在生產(chǎn)定制時就已經(jīng)取消了鞋盒的生產(chǎn)，所有出售的鞋類產(chǎn)品包括自有品牌和其他品牌的產(chǎn)品，不論價格高低一律都沒有包裝。

在中國，迪卡儂的低價支撐，正是迪卡儂的“供應(yīng)鏈威力”。類似于這樣的店鋪，郭凡禮認為，未來五年傳統(tǒng)行業(yè)有望出現(xiàn)“逆襲”。

“近年傳統(tǒng)行業(yè)之所以受到互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的巨大沖擊，主要是由于通過互聯(lián)網(wǎng)渠道，能夠?qū)鹘y(tǒng)行業(yè)的一些中間環(huán)節(jié)省去，使成本大幅降低，并可以有效提高信息流、資金流、物流的效率。但是互聯(lián)網(wǎng)本身并不能進行生產(chǎn)，隨著傳統(tǒng)行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，生產(chǎn)、服務(wù)質(zhì)量的提高，今后將迎來新的發(fā)展機遇?！?郭凡禮稱。