付 維

貴州茅臺集團(tuán)財(cái)務(wù)有限公司

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理相關(guān)問題探討

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貴州茅臺集團(tuán)財(cái)務(wù)有限公司

我國企業(yè)集團(tuán)由于起步晚、規(guī)模小、信息化程度不高、內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)不規(guī)范等問題，導(dǎo)致其在財(cái)務(wù)管理模式建立中存在管理理念落后，預(yù)算管理失效，財(cái)務(wù)監(jiān)督不力等問題，因此要想扭轉(zhuǎn)這一現(xiàn)象，企業(yè)集團(tuán)就應(yīng)該正視問題，并積極探究、組建相應(yīng)的財(cái)務(wù)管理模式，從而為我國企業(yè)集團(tuán)的持續(xù)健康發(fā)展提供支持。新時(shí)期的經(jīng)濟(jì)發(fā)展大背景為我國企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展帶來了更大的挑戰(zhàn)，對我國企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理體制問題進(jìn)行深入分析還是十分必要的。鑒于此，本文主要分析企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理相關(guān)問題。

企業(yè)集團(tuán)；財(cái)務(wù)管理；問題

1、現(xiàn)階段我國集體企業(yè)財(cái)務(wù)管理中存在的主要問題剖析

1.1 財(cái)務(wù)管理從業(yè)人員以及財(cái)務(wù)管理領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)缺乏現(xiàn)代化的理財(cái)思維和模式

財(cái)務(wù)管理最主要的目的就是實(shí)現(xiàn)企業(yè)收益的最大化﹑風(fēng)險(xiǎn)的最小化，在財(cái)務(wù)管理的過程中需要采取種種措施對企業(yè)的財(cái)產(chǎn)以及相關(guān)事務(wù)進(jìn)行處理。如果說企業(yè)就好比一個(gè)人，而企業(yè)的財(cái)務(wù)管理好比一個(gè)人身上流淌的血液或者是一個(gè)人取得生存和發(fā)展的能力，企業(yè)有能力去獲得更多收益但是卻沒有采取這樣的措施和辦法實(shí)在是令人費(fèi)解。財(cái)務(wù)管理圍繞企業(yè)資金去擴(kuò)大生產(chǎn)﹑精簡管理，占領(lǐng)市場的同時(shí)不斷的提高自身的核心競爭力，優(yōu)化企業(yè)的資金資源配置的效率和水平。

1.2 集團(tuán)財(cái)務(wù)監(jiān)督缺乏力度

當(dāng)企業(yè)集團(tuán)開始擴(kuò)大經(jīng)營范圍，增大業(yè)務(wù)量，下屬公司數(shù)量開始變多時(shí)，總公司需要下放一部分財(cái)務(wù)管理權(quán)給分公司，便于管理。但是下放的財(cái)務(wù)權(quán)力需要受到監(jiān)督，而多數(shù)企業(yè)出現(xiàn)的問題就是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)監(jiān)督力度不夠，這樣會造成下屬公司的權(quán)力無人制約，會造成行為失控。財(cái)務(wù)監(jiān)督制度不夠系統(tǒng)和完善，監(jiān)督方法和手段也比較落后，造成監(jiān)督效率低下。

1.3 績效考核和財(cái)務(wù)激勵制度效率低下

目前大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)在績效考核中存在推廣困難﹑時(shí)間安排沖突﹑員工參與度不足﹑考核內(nèi)容和發(fā)展戰(zhàn)略相脫離﹑考核缺少量化指標(biāo)﹑考核與崗位職責(zé)脫節(jié)﹑績效目標(biāo)不客觀也不現(xiàn)實(shí)，沒有形成有效的反饋機(jī)制等等。整個(gè)績效考核體系形同虛設(shè)，員工產(chǎn)生逆反心理，達(dá)不到考核目標(biāo)，導(dǎo)致人才流失。在企業(yè)的財(cái)務(wù)激勵制度方面，很多企業(yè)集團(tuán)缺乏有效的激勵手段，企業(yè)員工在付出了勞動之后，沒有得到相應(yīng)的回報(bào)，從而心灰意冷，消極懈怠，不愿再為企業(yè)付出。

2、加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的對策

2.1 科學(xué)化企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)組織和財(cái)務(wù)決策機(jī)制

首先要將企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)部門和會計(jì)部門有效分離，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行職能分配，這樣才能保證各項(xiàng)財(cái)務(wù)管理工作高效完成。另外，企業(yè)集團(tuán)在財(cái)務(wù)管理組織體系構(gòu)建時(shí)一定要遵循“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)﹑分級管理”的基本原則。

另一方面，企業(yè)集團(tuán)要構(gòu)建科學(xué)的財(cái)務(wù)決策機(jī)制。首先，企業(yè)集團(tuán)的規(guī)模相對較大，往往會存在著多個(gè)決策主體，在這樣的背景下，企業(yè)集團(tuán)在財(cái)務(wù)管理過程中應(yīng)該注重財(cái)務(wù)決策權(quán)的合理劃分。其次，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該逐步建立系統(tǒng)化的財(cái)務(wù)決策流程，在財(cái)務(wù)決策時(shí)要先進(jìn)行市場信息的全面搜集﹑分析和整合處理，提出財(cái)務(wù)決策后要進(jìn)行系統(tǒng)化的可行性分析，然后在此基礎(chǔ)上提出多種決策方案，最終選擇出可行度高﹑執(zhí)行力強(qiáng)的決策方案。

2.2 重視資金管理，完善集團(tuán)資金結(jié)算系統(tǒng)

資金管理水平的高低是衡量企業(yè)集團(tuán)運(yùn)營能力優(yōu)劣的重要指標(biāo)，在現(xiàn)代企業(yè)資金管理中，企業(yè)首先應(yīng)該從建立市場信譽(yù)的角度出發(fā)，擴(kuò)大企業(yè)的融資范圍，以保證企業(yè)資金運(yùn)行的效率；其次是建立企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司或資金結(jié)算組織，加強(qiáng)公司集團(tuán)總部與子公司﹑分公司之間的財(cái)務(wù)溝通與交流，并利用統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理賬戶，實(shí)現(xiàn)資金的流通；最后，利用會計(jì)結(jié)算適當(dāng)擴(kuò)大附屬企業(yè)的決策權(quán)，并利用統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)規(guī)范其經(jīng)營發(fā)展。

2.3 建立健全業(yè)績考核制度和獎勵制度

為了最大程度的激勵職員發(fā)揮個(gè)人潛能，提升職員工作效率，進(jìn)而提升集團(tuán)公司整體效益，為員工薪水﹑潛力開發(fā)和職位調(diào)整提供一個(gè)科學(xué)有效的依據(jù)，企業(yè)集團(tuán)需要創(chuàng)建一個(gè)完善的績效考核制度和獎勵制度?？己酥贫仁瞧髽I(yè)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)對職員工作進(jìn)行綜合評價(jià)的一種途經(jīng)，關(guān)系到員工的自身利益，各部門互通有無，交流更多的信息，通過思想溝通﹑日常討論來增進(jìn)成員之間的感情，匯集凝聚力，更好地提高公司效益。對公司職員的績效考查務(wù)必嚴(yán)格遵守公開﹑公平﹑公正的準(zhǔn)則，依據(jù)公司的各項(xiàng)規(guī)章制度和人事記載，對員工的綜合成績舉行客觀公正的估量和評價(jià)。對職工要注重考核本人的工作任務(wù)量﹑工作完成狀況﹑任務(wù)難度﹑解決問題實(shí)力﹑專業(yè)知識程度﹑綜合創(chuàng)新水平﹑分析問題能力﹑協(xié)作處理能力﹑服務(wù)意識﹑和組織領(lǐng)導(dǎo)能力等等。

2.4 集團(tuán)加強(qiáng)財(cái)務(wù)管控，對子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人實(shí)行委派制

具體地，在實(shí)際工作當(dāng)中，委派下的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人要有權(quán)力對子﹑分公司的一切財(cái)務(wù)問題負(fù)責(zé)。這包括有財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人對財(cái)務(wù)管理部門工作人員的招聘﹑任免﹑考核等，也包括對子﹑分公司的財(cái)務(wù)報(bào)表﹑財(cái)務(wù)預(yù)算﹑投資預(yù)算等負(fù)責(zé)任。賦予財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人權(quán)力的同時(shí)，也賦予了他相應(yīng)的責(zé)任，這也就可以從內(nèi)部機(jī)制上激烈財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人盡職盡責(zé)的工作。

不論是財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人還是其他管理人員的管理工作，都是建立在企業(yè)內(nèi)部對其配合的基礎(chǔ)之上的。子﹑分公司由于其獨(dú)特的利益，以及財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的身份問題，有時(shí)會出現(xiàn)或明或暗的不配合行為，實(shí)際上這種行為不但不利于財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人很好的開展工作，也不利于子﹑分公司的長期發(fā)展。畢竟，只有當(dāng)集團(tuán)公司整體的利益得到實(shí)現(xiàn)后，子﹑分公司的長遠(yuǎn)利益也才能有所保障。

總之，自從我國實(shí)行偉大的改革開放戰(zhàn)略以來，我國的企業(yè)在隨著時(shí)代在進(jìn)步的同時(shí)也逐步成熟，企業(yè)集團(tuán)無論是在數(shù)量上還是在質(zhì)量上都有了令人舉世矚目的成就和斐然成績，企業(yè)集團(tuán)成為我國國民經(jīng)濟(jì)體中最為重要﹑最為基礎(chǔ)的細(xì)胞。提高企業(yè)的核心競爭力一大措施就是不斷的對自身的財(cái)務(wù)制度進(jìn)行改革和創(chuàng)新，本文就集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理中存在的問題及其改進(jìn)措施進(jìn)行研究分析，以期促進(jìn)我國集體企業(yè)財(cái)務(wù)管理的科學(xué)化﹑法制化發(fā)展。

[1]周菁.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理相關(guān)問題探討[J].中國農(nóng)業(yè)會計(jì),2013,11：10-15.

[2]張明遠(yuǎn).企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理問題研究[D].華中師范大學(xué),2015.

[3]蔡麗.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理相關(guān)問題研究[D].天津大學(xué),2010.