● 聞效儀

企業(yè)職能部門弱化:判斷、原因和對策

● 聞效儀

本文總結(jié)了職能部門弱化的幾種典型表現(xiàn)形式，從人力資源管理的角度分析了導(dǎo)致弱化的基礎(chǔ)性原因，并嘗試提出對策和建議。

人力資源管理 職能部門 弱化

企業(yè)習(xí)慣上分為業(yè)務(wù)部門和職能部門，業(yè)務(wù)部門是直接產(chǎn)生效益的部門，具體從事研發(fā)、生產(chǎn)和銷售等業(yè)務(wù)領(lǐng)域工作，屬于企業(yè)的主價(jià)值鏈；職能部門屬于間接產(chǎn)生效益的部門，具體從事計(jì)劃、財(cái)務(wù)、人事和后勤等職能領(lǐng)域工作，屬于企業(yè)的支撐價(jià)值鏈，兩者相互支持、共同發(fā)展。

對于中國企業(yè)來說，職能部門弱化以及運(yùn)行不力似乎成為普遍的事實(shí)。據(jù)2008年某國際著名管理咨詢公司對中國企業(yè)部門員工的滿意度調(diào)查，職能部門得分均大幅度低于業(yè)務(wù)部門，并在部門價(jià)值的細(xì)分評價(jià)上全部墊底。筆者通過幾年的實(shí)踐咨詢也發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)都在抱怨職能部門支撐不力，職能部門與業(yè)務(wù)部門之間的沖突不斷升級(jí)。職能部門弱化已經(jīng)成為影響企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的瓶頸。

一、如何判斷企業(yè)職能部門弱化

當(dāng)業(yè)務(wù)部門因繁忙而“人聲鼎沸”，而職能部門卻“鳥語花香”；當(dāng)業(yè)務(wù)部門時(shí)常加班“燈火通明”，卻發(fā)現(xiàn)下班時(shí)間職能部門早已“空無一人”；當(dāng)業(yè)務(wù)部門員工身心疲憊，而職能部門員工卻可以上網(wǎng)聊天、下棋打牌。如果企業(yè)存在這種巨大反差，那這就是職能部門弱化最直觀的判斷。

業(yè)務(wù)部門的抱怨聲也是職能部門弱化的具體表現(xiàn)。業(yè)務(wù)部門不但要應(yīng)付變換多端的市場，還要應(yīng)付職能部門下發(fā)的各種文件。以企業(yè)預(yù)算為例，本來企業(yè)預(yù)算應(yīng)該是財(cái)務(wù)部門最重要的職能?？蓪?shí)際上預(yù)算制定主體在各部門，財(cái)務(wù)部門只是把各部門預(yù)算簡單匯總而已。與職能部門相比，業(yè)務(wù)部門不管在工作時(shí)間和工作壓力上的付出都很多，可工資獎(jiǎng)金上的差別卻不大，業(yè)務(wù)部門工作情緒受到相當(dāng)大的影響。

企業(yè)老總們也會(huì)由于職能弱化而異常忙碌。決策時(shí)缺少所需要的各種信息，而職能部門并不能按要求提供，老總只有自己搜集，耗費(fèi)時(shí)間和精力；與此同時(shí)，業(yè)務(wù)部門的橫向協(xié)調(diào)由于支持系統(tǒng)的不到位和職業(yè)化水平的低下，老總只能親自協(xié)調(diào)，處理各種問題；加上還要思考企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略問題，老總們只有夜以繼日地工作。

二、企業(yè)職能部門是如何弱化的

1．職能部門人員素質(zhì)整體不高

過去，企業(yè)對管理缺乏正確認(rèn)識(shí)，沒有把管理當(dāng)作“一技之長”，也沒有把職能部門當(dāng)作企業(yè)管理的重心，進(jìn)入職能部門的門檻相對較低，注定了部門人員素質(zhì)不高。一方面，相比于“臟苦累”的生產(chǎn)部門以及“風(fēng)吹日曬”的銷售部門，在“能進(jìn)不能出”的企業(yè)用人機(jī)制約束下，職能部門成為“什么都干不了，哪兒都不想要”的員工的收容所。另一方面，企業(yè)要發(fā)展離不開方方面面的支持，所以職能部門也是企業(yè)各種關(guān)系戶安插的主要地方。

上述的原因不但導(dǎo)致職能部門弱化，而且也是部門臃腫、冗員充斥的直接原因。龐大的職能管理機(jī)構(gòu)，既會(huì)增加組織運(yùn)營成本，加大業(yè)務(wù)部門經(jīng)營壓力，也會(huì)阻礙甚至扭曲經(jīng)營管理信息的傳遞，破壞組織運(yùn)行效率，同時(shí)人浮于事的行政官僚工作形態(tài)進(jìn)一步導(dǎo)致職能部門弱化。

2．職能部門考核無法傳遞壓力

職能部門所從事的業(yè)務(wù)對公司核心生產(chǎn)流程起輔助作用，這些部門的績效考核缺乏明確的、可操作性的考核指標(biāo)，也缺乏對工作績效信息的收集、整理和分析，因此工作結(jié)果很難進(jìn)行評價(jià)。企業(yè)對這些部門的績效進(jìn)行管理時(shí)，往往采用簡單的評議方法?？冃Ч芾砹饔谛问綗o法對職能部門進(jìn)行壓力牽引，從另一個(gè)側(cè)面也反映職能部門沒有提升自我管理的內(nèi)在動(dòng)因。

同時(shí)，職能部門往往承擔(dān)績效管理體系和績效管理指標(biāo)的具體設(shè)計(jì)，也是最終實(shí)際績效的檢驗(yàn)者和考核者。職能部門不可避免地向本部門進(jìn)行利益傾斜。這種“既當(dāng)裁判員又當(dāng)運(yùn)動(dòng)員”的績效模式非但不能提升職能部門管理業(yè)績，還造成了業(yè)務(wù)部門非常強(qiáng)的不公平感。

3．職能部門人力資本異化

績效體系在職能部門的失效產(chǎn)生的結(jié)果就是職能部門人力資本異化：一方面，相比于業(yè)務(wù)部門的“多勞多得”，職能部門考核呈現(xiàn)“大鍋飯”的平均結(jié)果，“多得”的唯一路徑就是官階的爬升；另一方面，職能部門的晉升并不是以專業(yè)能力和貢獻(xiàn)來確定的，而是以忠誠或群體屬性來確定的。顯然，人力資本的異化又會(huì)導(dǎo)致人力資本的進(jìn)一步退化，其結(jié)果是職能部門發(fā)展的進(jìn)一步退化。

對于職能部門來說，監(jiān)管與服務(wù)是其工作兩大職能。但職能部門人力資本異化卻促使本身職能的變化，監(jiān)管有余而服務(wù)不足。把對業(yè)務(wù)部門的監(jiān)管看成是對下管理，強(qiáng)化“唯上”的權(quán)力管制，從而也難以對業(yè)務(wù)提供支持和服務(wù)。職能部門的管理與企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展割裂，最終導(dǎo)致了業(yè)務(wù)部門對管理部門的怕、恨而且瞧不起的心態(tài)。

4．企業(yè)高層自身出問題

很多企業(yè)高層兼職現(xiàn)象嚴(yán)重，為了強(qiáng)化對部門的控制，集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)要么具體分管某塊具體業(yè)務(wù)，要么干脆兼任部門領(lǐng)導(dǎo)。由于代表各部門利益，企業(yè)高層都會(huì)給職能部門發(fā)指示，導(dǎo)致職能部門不知所措，最后什么也管不了，只有推到老總那里。

正是職能部門的權(quán)力弱化，使得公司大小事務(wù)都得交由老總審批，企業(yè)家的個(gè)人色彩對企業(yè)經(jīng)營成敗影響巨大，企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)加大。同時(shí)，老總自身可能也是職能弱化的病因:其一，許多企業(yè)從創(chuàng)業(yè)期過來，老總還屬于高級(jí)業(yè)務(wù)員型領(lǐng)導(dǎo)，喜歡事無巨細(xì)，事必躬親，越過職能部門直接對業(yè)務(wù)部門進(jìn)行管理，長此以往，職能部門必然逐漸萎縮；其二，許多企業(yè)老總還沒有正確認(rèn)識(shí)到職能管理的重要性，還沒有樹立“向管理要效益”的意識(shí)，還沒有看到從會(huì)計(jì)管理到財(cái)務(wù)管理、從人事管理到人力資源管理能給企業(yè)帶來的改變和作用；其三，很多老總還沒有樹立絕對領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威，用于橫向協(xié)調(diào)關(guān)系的時(shí)間和精力過多。

三、如何解決企業(yè)職能部門弱化

1．意識(shí)上認(rèn)識(shí)職能管理的重要性

充分認(rèn)識(shí)職能管理的重要性，保持與業(yè)務(wù)管理的平衡性，防止企業(yè)出現(xiàn)“重武輕文”，即高度重視業(yè)務(wù)管理和業(yè)務(wù)開拓方面的投入，而對職能管理──戰(zhàn)略、人力資源、資本運(yùn)作等領(lǐng)域不夠重視，致使職能管理成為管理體系的薄弱環(huán)節(jié)。職能管理是企業(yè)管理升級(jí)的直接推動(dòng)者和最后檢驗(yàn)者。提高企業(yè)家的認(rèn)識(shí)、減少高層對職能管理的干預(yù)、在職能領(lǐng)域內(nèi)對職能部門適當(dāng)放權(quán)以及對企業(yè)員工加強(qiáng)職能管理的培訓(xùn)等方法，都是提升職能管理的重要手段。

2．戰(zhàn)略上確定職能管理的功能性

不同的組織戰(zhàn)略對于職能管理的要求和標(biāo)準(zhǔn)不同，職能管理的側(cè)重點(diǎn)也不一樣。因此需要分析企業(yè)具體經(jīng)營戰(zhàn)略，才能提煉職能管理在企業(yè)中具體的功能。根據(jù)具體功能，進(jìn)一步理順職能部門和業(yè)務(wù)部門之間的關(guān)系，明確職能部門的管理邊界和職責(zé)，從而系統(tǒng)提升企業(yè)整體管理水平。

3．人員上保證職能管理的有效性

提高員工進(jìn)入職能部門的“門檻”，保證職能管理的有效性。不但要嚴(yán)格要求員工職能管理的專業(yè)化水平，而且從事企業(yè)業(yè)務(wù)工作的經(jīng)驗(yàn)也是職能部門員工必備的條件。強(qiáng)化職能部門人員對業(yè)務(wù)部門的了解和溝通，強(qiáng)化職能部門與業(yè)務(wù)部門之間的工作輪換，強(qiáng)化職能部門人員對業(yè)務(wù)部門的服務(wù)意識(shí)，從而最終建立起對業(yè)務(wù)部門順暢運(yùn)行的保障機(jī)制和風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制。

4．激勵(lì)上提升職能管理的積極性

職能部門由于考核不好量化的原因，“大鍋飯”的現(xiàn)象比較普遍，嚴(yán)重影響職能部門工作積極性。對職能部門可以推行以工作職責(zé)和任務(wù)完成情況為內(nèi)容的過程考核，過程考核的核心在于考核要素的進(jìn)一步細(xì)化以及工作績效信息的收集、整理和分析，同時(shí)強(qiáng)化業(yè)務(wù)部門對職能部門的考核，只有這樣才能使考核不“流于形式”，職能管理才有了方向感，從而工作積極性才能從根本上得到提升。

1．聞效儀：《中國企業(yè)選擇人力資源管理外包的原因》，載《中國人力資源開發(fā)》，2005年第11期。

2．鄭偉：《大型企業(yè)人力資源管理職能轉(zhuǎn)變調(diào)查研究——中國區(qū)報(bào)告》，美世咨詢2008年。

3．彭劍鋒：《人力資源管理概論》，復(fù)旦大學(xué)出版社，2007年版。

中國勞動(dòng)關(guān)系學(xué)院）

■責(zé)編 韓樹杰 Tel:010-88383907 E-mail：hrdhsj@126.com