追求規(guī)模效應的集裝箱班輪業(yè)60年的發(fā)展歷史由無數起并購事件寫就。新的企業(yè)不斷崛起，也有企業(yè)不幸消失，并購為行業(yè)帶來了資金、規(guī)模以及“野心”

集 裝箱班輪業(yè)自誕生開始，就是一場弱肉強食的競爭游戲。一些老牌的獨立的班輪公司在經過一段時間掙扎，逐漸在歷史舞臺上消失，其下場不是被收購就是在整合過程中被更強者吞并，例如美國船公司總統輪船、海陸聯運、寧克斯航運全部被外資收購；英國有百年歷史的老牌船公司鐵行、庫納特亦遭遇同樣的命運。縱觀當前運力排名靠前的班輪公司，絕大多數都是通過一系列的并購行為逐步擴大規(guī)模、提升市場占有率的。

并購之路

去年年底，達飛輪船擬收購東方?；?，算是年內班輪市場第二起重大收購事件，另一起則是兩家中國班輪公司中遠集運與中海集運正在進行的整合。再往前追溯一年，2014年4月，赫伯羅特與南美輪船簽署合并協議；2014年7月，漢堡南美與智利航運共同宣布達成初步并購協議，漢堡南美并購智利航運集裝箱運輸業(yè)務。

回顧班輪業(yè)的收購熱潮，上次較為集中的大規(guī)模并購發(fā)生在2005年，那年有3起較大的并購事件：馬士基航運收購鐵行渣華；赫伯羅特收購加拿大太平洋輪船；達飛輪船收購達貿航運。而此前的大規(guī)模并購活動發(fā)生在20世紀90年代后半期，有數十起，其中影響較大的有：英國鐵行航運與荷蘭渣華航運合并；韓進海運購買德國勝利航運大部分股權；東方?；适召徔偨y輪船；馬士基航運收購南非航運、兼并美國海陸公司；加拿大太平洋輪船并購一系列區(qū)域船公司等。

目前排名全球前三位的班輪公司分別是馬士基航運、地中海航運以及達飛輪船。除地中海航運主要通過訂造新船、收購二手船及租船等途徑實現運力擴張外，馬士基航運及達飛輪船都是通過收購其他班輪公司達到迅速擴張規(guī)模、提升實力的目的。

從20世紀90年代到21世紀前10年，20年間，馬士基航運完成數起收購，穩(wěn)穩(wěn)占據班輪業(yè)第一的位置。1993年，收購丹麥寶隆輪船公司的班輪航線、船舶和集裝箱，及其在遠東和澳大利亞的一些業(yè)務和機構；1999年，與南非國家航運有限公司簽訂收購南非集裝箱班輪公司及其相關班輪業(yè)務的協議；1999年12月，收購海陸服務有限公司的國際集裝箱業(yè)務，馬士基航運更名為馬士基海陸公司；2002年，購入另一家丹麥公司A/S Dampskibsselskabet TORM時，吸收了其班輪部及TORM航運部；2005年8月，收購鐵行渣華的全部業(yè)務，作為與鐵行渣華整合的一部分，馬士基海陸公司于2006年2月更名為馬士基航運。

回顧達飛輪船的成長之路，并購一直是其擴大規(guī)模的有效方式。1996年收購法國國有航運企業(yè)CGM后，1998年收購澳洲國家航運公司；2002年從Andrew Weir手中收購MacAndrews；2005年從Bolloré集團手中收購達貿海運；2007年收購正利航運、摩洛哥航運和美國航運；2014年11月從位于漢堡的Bernhard Schulte集團手中收購區(qū)域承運人OPDR；去年年底，宣布收購淡馬錫旗下的東方?；剩ㄒ姳恚?。

并購之因

市場人士分析認為，班輪市場出現大規(guī)模的并購事件時，往往是航運市場低迷的時候。一些班輪公司或難以為繼，出于多方面考慮而出售資產；對于成本控制較好、資金實力雄厚的大型班輪公司而言，可通過購買資產提高規(guī)模效益、鞏固市場地位、完善全球布局。

集裝箱班輪業(yè)具有全球化、規(guī)模化、網絡化、大船化等特征，由此決定了規(guī)模化經營是班輪公司適應市場發(fā)展趨勢的必然選擇。

對班輪公司而言，并購首先要達成的目的就是快速促進業(yè)務規(guī)模增長，以更充足的總體運力部署、更合理的運營網絡搭建、更全面的地理覆蓋、更靈活的全球運力調控來實現對全球客戶全方位集運服務的保障。對于兼營碼頭業(yè)務的大型航運集團而言，同時可以更大規(guī)模的船隊力量帶動國際樞紐港戰(zhàn)略的實現，推進碼頭業(yè)務成長，實現運輸線路與碼頭布局的戰(zhàn)略呼應，有效提升企業(yè)在海運服務上的整體實力，從而加強對核心運輸資源和通道的控制力。馬士基航運年報數據顯示，馬士基航運收購鐵行渣華后，運力規(guī)模得到空前壯大，運力增速達到1999—2014年間的最高點，增長65.7%。馬士基航運重組后營運收入增長31.5%，市場網絡得以拓展，市場競爭力大增，成為全球班輪市場的領跑者。

在達成規(guī)模增長后，班輪公司希望通過持續(xù)優(yōu)化集運業(yè)務船隊和業(yè)務布局提高資產利用率，通過船舶升級、優(yōu)化航線布局、削減虧損貨流等措施降低成本，提升盈利能力。達飛輪船年報數據顯示，2014年達飛輪船收購OPDR，運力增速達10.5%。更值得關注的是，北歐至加那利群島、西班牙、葡萄牙和摩洛哥等地區(qū)之間以及西班牙南部至加那利群島之間的航線網絡的并入使達飛輪船運量增長81%，營業(yè)收入達167億美元，息稅前利潤增速達28.8%，成為了2014年全球班輪市場上規(guī)模效益增長最快的班輪公司。

對于班輪公司而言，擴大規(guī)模就是要加強和優(yōu)化全球化網絡建設，加快和加強第三國市場的開發(fā)，擴大全球市場份額，由此增強業(yè)務穩(wěn)定性和抗周期性能力。赫伯羅特年報數據顯示，2005年赫伯羅特收購加拿大太平洋輪船，重組后運力規(guī)模急速上升，運力增速達到1999—2014年間的最高點，增長119%，運力排名由2004年的第16名上升至2005年的第5名，成為全球第五大班輪公司。2014年，赫伯羅特與南美輪船合并成為全球第四大班輪公司，合并后運力增速達到35.2%，營收達到90億美元，同時也將市場網絡擴展至南美洲。

在現實條件下，并購可以說是一把雙刃劍。并購可使企業(yè)降低成本、加強競爭力，但并購過程中增加的大量遣散成本、企業(yè)文化沖突、貨源暫時不足等問題也同樣困擾著企業(yè)，這從當年東方?；适召徝揽傒喆ⅠR士基航運收購鐵行渣華之后一段時間內所面臨的窘境可見一斑。在2005年以23億歐元的巨額代價收購鐵行渣華后，由于管理及企業(yè)文化融合等問題，馬士基航運出現服務下降、運營能力變差的情況，在隨后的2006年出現了近6億美元的巨額赤字。