黃柱堅

(中國建設(shè)銀行廣州番禺支行，廣東 廣州 511400)

雖然國內(nèi)很多銀行都采取了客戶經(jīng)理績效考核制度，但是由于受到很多因素的影響，國內(nèi)的客戶經(jīng)理績效考核體系存在的很多問題。具體存在的問題體現(xiàn)在下列相關(guān)方面：系統(tǒng)考核體系構(gòu)建尚未完成，考核指標的設(shè)計缺乏重點性，績效考核的方法不夠科學，從而使績效考核缺乏公平性與明確性。進而導(dǎo)致客戶經(jīng)理的工作滿意度不高，影響工作績效等問題。本文以理論結(jié)合實踐，在借鑒相關(guān)理論的基礎(chǔ)上對建設(shè)銀行東莞分行客戶考核體系進行優(yōu)化，以規(guī)避上述問題，從而對于其進行績效管理和分行發(fā)展具有重要意義。

1 客戶經(jīng)理新績效考核體系優(yōu)化目的及原則

1.1 績效考核體系改進的目的

1.1.1 促進銀行戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)

客戶經(jīng)理，作為處于商業(yè)銀行最前線，直接與客戶打交道，是企業(yè)戰(zhàn)略最終實施者，其績效考核體系的設(shè)計更應(yīng)該以戰(zhàn)略為導(dǎo)向。任何戰(zhàn)略的有效實施，最終落腳點都應(yīng)該是基層員工的行為。這就要求建設(shè)銀行在客戶經(jīng)理績效考核體系設(shè)計之前，就要對銀行發(fā)展戰(zhàn)略有一個清晰認識，這樣在績效考核體系設(shè)計中才能夠融入戰(zhàn)略管理的思想，將戰(zhàn)略作為績效考核指標設(shè)計重要依據(jù)。

1.1.2 優(yōu)化企業(yè)的文化管理

企業(yè)文化能夠無形的影響和指導(dǎo)績效考核體系的實施和運作。同時反過來，企業(yè)文化也需要依靠企業(yè)的績效管理體系和價值分配體系來實現(xiàn)其功能。把企業(yè)文化建設(shè)融入到績效考核體系中有助于實現(xiàn)企業(yè)價值觀能夠在全體員工中得到認同。

1.2 績效考核改進原則

為了保證考核結(jié)果的科學性、準確性與實用性，在考核制度方案的制定過程中，應(yīng)該要遵守以下三大基本原則：

(1)目標導(dǎo)向原則：在考核方案指標的設(shè)計中要能夠有效體現(xiàn)出建設(shè)銀行東莞分行的目標規(guī)劃，其以市場為導(dǎo)向，以客戶為中心，提高經(jīng)營能力的戰(zhàn)略。

(2)系統(tǒng)優(yōu)化原則：建設(shè)銀行東莞分行考核方案在設(shè)計中要需把評價視作一個系統(tǒng)，考核指標、考核方法、指標權(quán)重都應(yīng)該按照最優(yōu)系統(tǒng)方法進行運作。

(3)實用性原則：實用性原則包含實用性、可行性和可操作性三個方面。

2 客戶經(jīng)理新績效考核體系方法的選擇及思路

本文對建設(shè)銀行東莞分行績效考核體系的優(yōu)化思路就是建立一套基于平衡計分卡思想的KPI考核體系，通過結(jié)合平衡計分卡策略目標分解法，建立建設(shè)銀行東莞分行一級KPI體系，從而最終確定客戶經(jīng)理崗位KPI指標。在建設(shè)銀行東莞分行原有的KPI考核中，指標設(shè)置過于單一，缺乏科學性。而基于平衡計分卡考核的核心思想就是通過讓財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學習與成長四個維度之間實現(xiàn)相互驅(qū)動，從而實現(xiàn)績效考核——績效改進以——戰(zhàn)略實施——戰(zhàn)略調(diào)整的目標。平衡積分卡的實施中一方面通過對財務(wù)指標的追求實現(xiàn)對短期業(yè)績的關(guān)注；另一方面，通過員工學習、客戶滿意度、內(nèi)部合規(guī)運營，共同驅(qū)動組織未來財務(wù)績效。在基于平衡計分卡思想建立KPI體系后，需要對指標體系采取一定分析與選擇，確定哪些是需要重點關(guān)注的關(guān)鍵業(yè)績指標，并最終形成客戶經(jīng)理個人的績效考核體系。

3 客戶經(jīng)理新績效考核指標體系的確立

通過分行及部門KPI體系的建議，同時結(jié)合建設(shè)銀行東莞分行目前各項數(shù)據(jù)獲取可行性的，本文針對客戶經(jīng)理的指標進行如下分解，具體指標詳見表1。

表1 依據(jù)平衡積分卡建立KPI體系

4 指標權(quán)重的確定

指標權(quán)重的確定一般有兩種方式，一種是經(jīng)驗法：另一種是權(quán)值因子法。因為客戶經(jīng)理屬于一線業(yè)務(wù)人員，其考核指標的重要性程度相對還比較容易區(qū)分，所以可采用經(jīng)驗法對權(quán)重進行劃分。

表2 指標性質(zhì)和權(quán)重

因此，對于客戶經(jīng)理新績效考核方法的選擇，本文認為不應(yīng)該一味的拋棄現(xiàn)有的方案，另外去建立一套全新方案，那樣改革的成本會很大，而且可行性難以預(yù)測。因此，文章考慮是在原有的考核體系上進行優(yōu)化，特別是針對指標體系進行優(yōu)化。在原有的財務(wù)漢字表考核體系中，對網(wǎng)點的考核占有權(quán)重為44%，占據(jù)比重較大，雖然再增強團隊凝聚力方面起到一定作用，但是在實際經(jīng)營當中使得很多員工出現(xiàn)搭便車的現(xiàn)象。再新的績效考核體系中，要適當降低網(wǎng)點考核的比重，綜合考量，30%是一個相對較為合適的值。

在對網(wǎng)點考核中，還是原有的財務(wù)指標進行考核，但是降低了網(wǎng)點考核在總體指標中的比重。

表3 財務(wù)維度考核指標

表4 客戶維度考核指標

表5 內(nèi)部運營層面考核指標

表6 綜合素質(zhì)和發(fā)展?jié)摿用?/p>

5 績效反饋

績效考核的結(jié)果應(yīng)該得到合理的應(yīng)用，否則對員工業(yè)績和能力提升的激勵作用就會大打折扣。對于績效結(jié)果的運用主要可以從以下幾個方面入手：

(1)運用于客戶經(jīng)理的工資調(diào)整，體現(xiàn)對客戶經(jīng)理的長期激勵，考核好的客戶經(jīng)理對其工資進行調(diào)整，可考慮調(diào)級或加大幅度；考核差者考慮取消年度加薪或者是降級。

(2)運用于獎金分配：這是目前大多數(shù)企業(yè)都會運用，這主要體現(xiàn)短期激勵。

(3)運用于晉升調(diào)配和職位調(diào)換：連續(xù)的考核記錄為職務(wù)晉升和選拔提供依據(jù)；同時根據(jù)考核發(fā)現(xiàn)工作表現(xiàn)與其職位不適應(yīng)的，可以有計劃的置換至其他崗位。

(4)運用于培訓(xùn)教育：通過對客戶經(jīng)理績效考核的結(jié)果分析，可以發(fā)現(xiàn)客戶經(jīng)理的個體或者群體在哪些方面與組織要求具有差距，從而可以采取具有針對性的培訓(xùn)。

(5)運用于激活沉淀：連續(xù)績效考核不佳的員工，逐漸成為沉淀層，對于這部分員工要加大競爭壓力，促進其提高。如果通過再培訓(xùn)等形式，員工的業(yè)績?nèi)缘貌坏教岣?，則需要考慮淘汰。

(6)運用于個人發(fā)展計劃：通過績效反饋，指出員工的優(yōu)勢及劣勢，可以幫助員工提升自我，有助于其個人職業(yè)生涯的發(fā)展。

在新的考核方案中對客戶經(jīng)理的考核涉及到財務(wù)維度、內(nèi)部運營維度、客戶維度和綜合素質(zhì)和發(fā)展?jié)摿λ膫€維度的考核，規(guī)避了原有僅僅對財務(wù)維度進行考核的不全面性，同時對各個維度考核設(shè)計了具體考核指標。新的績效考核體系的建立，能夠改善對客戶經(jīng)理的績效管理，以期能夠有效增強客戶經(jīng)理工作積極性與創(chuàng)造性，從而使建設(shè)銀行東莞分行的客戶滿意度進一步提高、增強企業(yè)的盈利能力和競爭優(yōu)勢。

[1] 伍智君.中國建設(shè)銀行BY支行客戶經(jīng)理考核機制研究[D].廣州：廣東工業(yè)大學，2013.

[2] 黃璀.A銀行客戶經(jīng)理的管理研究[D].成都：西南財經(jīng)大學，2014.