陳鋼

多數(shù)渴望利潤的企業(yè)都慣用“加法”的思維和策略，例如，推出新產(chǎn)品、提升產(chǎn)品的功能和檔次、開拓新市場、吸引新客戶、并購?fù)?、擴充規(guī)模等。以“加法”創(chuàng)新，各種資源要素不斷累加，一旦越過企業(yè)能夠掌控的范圍，問題就接踵而至了。例如思科，2003年，這家以路由器產(chǎn)品著稱的公司，以收購Linksys為序曲，揭開了進軍主流消費類電子領(lǐng)域的大幕。僅2009年一年，就推出數(shù)百種新品。2011年，折騰了七八年的思科叫停了所有消費類電子產(chǎn)品業(yè)務(wù)，重返原本擅長的P2P市場。

而拉里·佩奇（Larry Page）出任谷歌CEO后，做的最重要的決定就是做“減法”。在大約18個月時間里，谷歌公司終止了包括Google Buzz、Google Wave、Google Labs等十多項服務(wù)。無獨有偶，在更早以前，微軟停產(chǎn)了至少50個產(chǎn)品。微軟高層表示，他們的構(gòu)思源于對“蘋果”的觀察，蘋果公司堪稱業(yè)界的創(chuàng)新高手，但是真正獲得成功的項目只有面市產(chǎn)品的五分之一。所以，最好的創(chuàng)新戰(zhàn)略應(yīng)當植根于“減法”的藝術(shù)！

“減法”和“加法”最顯著的區(qū)別就在于它的核心驅(qū)動力源于對成本的計較、對效率的追求、對客戶有效需求的關(guān)注，利潤則成為成本控制、效率提升和客戶滿足后的順理成章。

舉例來說，美國的航空業(yè)競爭很激烈，一家叫“精靈航空”的美國公司針對特別在意機票價格的乘客，打出了比經(jīng)濟航班還低不少的價格。但是， 除去可以塞在座椅下方的其他行李都得付費， 所有餐飲都得付費， 機上沒有音樂和電影、行李架上貼滿廣告， 座椅間距狹窄（當然，付費后可以加寬）， 每次航班只配1-2位空乘。其本質(zhì)就是減掉“舒適感”和“便利度”換取超低價。3年后，精靈航空的附加收費占到總收入的1/3，利潤增長了200%。同理，同款汽車中的“基本型”和“舒適型”，就是在“豪華型”基礎(chǔ)上實施了“減法”。這些企業(yè)很聰明，我減服務(wù)、減成本，然后讓你自己主動加價。

第二個案例發(fā)生在中國。有一家后起的IT企業(yè)發(fā)現(xiàn)，手提電腦的市場實際上是分級的，例如：專家級市場、專業(yè)類市場，再就是大眾消費市場。初次購買手提電腦的大眾顧客中，至少半數(shù)人實際上只想要3項功能：一臺移動的打字機、一臺信息儲存和處理器、一套娛樂設(shè)備。換句話說，他們卻必須為電腦中除此以外的其他功能付費。于是，這家公司決定為這部分用戶生產(chǎn)“夠用就好”的手提電腦。這個公司就是“神舟”，他們剔除了電腦中的冷門功能，從而，把同檔電腦的成本和價格都降低五成，開拓出一片連用戶自己都沒有意識到的“夠用就好”的廉價電腦市場。

其實，“減法”創(chuàng)新的方法不止適用于企業(yè)。比如習(xí)近平總書記強調(diào)的要“著力加強供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革”，就可以通過各級政府一系列的“減少”、“整合”和“清理”的工作來實現(xiàn)。正如李克強總理所說：“要通過政府放權(quán)讓利的‘減法，來調(diào)動社會創(chuàng)新、創(chuàng)造熱情的‘乘法。”

而值得創(chuàng)新者汲取的是，“繁復(fù)”常常是利潤、是效率的大敵！