張明慧 李帥

摘要：在新形勢(shì)下，提高船舶制造業(yè)管理水平，改革績(jī)效管理，實(shí)施全員績(jī)效管理，對(duì)每位工作人員的工作業(yè)績(jī)與實(shí)際表現(xiàn)進(jìn)行準(zhǔn)確的評(píng)價(jià)與衡量，有助于員工個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)以及企業(yè)實(shí)力的提升。文章對(duì)新形勢(shì)下船舶制造業(yè)的全員績(jī)效管理辦法進(jìn)行了探討。

關(guān)鍵詞：船舶制造業(yè)；全員績(jī)效管理辦法；工作業(yè)績(jī)；實(shí)際表現(xiàn)；企業(yè)戰(zhàn)略思想 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

中圖分類號(hào)：F406 文章編號(hào)：1009-2374（2016）06-0159-02 DOI：10.13535/j.cnki.11-4406/n.2016.06.079

船舶制造業(yè)只有不斷完善管理方法，提高管理水平，積極應(yīng)對(duì)產(chǎn)能過剩問題，才能在優(yōu)勝劣汰的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)腳跟，因此采取全員參與、全方位、全過程的全員績(jī)效管理辦法十分必要。

1 背景

現(xiàn)階段，產(chǎn)能過剩的壓力較為嚴(yán)重，各行各業(yè)都存在著嚴(yán)重的供求矛盾。造成這一局面的主要原因是次貸危機(jī)，歐美的需求增長(zhǎng)模式是通過過度借債與資產(chǎn)泡沫來(lái)拉動(dòng)的，這一模式受次貸危機(jī)影響而終止，金融市場(chǎng)也因此而出現(xiàn)了大幅度且持續(xù)性的波動(dòng)，并降低了全球制造業(yè)活躍程度。在金融收縮與全球需求變動(dòng)的背景下，我國(guó)船舶制造業(yè)也面對(duì)著接單難、交船難、融資難的嚴(yán)峻形勢(shì)。只有提質(zhì)增效、降低成本才能保證生產(chǎn)制造業(yè)能夠在殘酷的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中生存與發(fā)展，而提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的有效方法就是科學(xué)的激勵(lì)政策與精細(xì)化的管理。因此，船舶制造企業(yè)應(yīng)將業(yè)務(wù)單元細(xì)化，以服從企業(yè)戰(zhàn)略思想為重要前提調(diào)整組織架構(gòu)，積極構(gòu)建創(chuàng)新型管理模式，使管理能夠?qū)崿F(xiàn)資源優(yōu)化、戰(zhàn)略協(xié)同、風(fēng)險(xiǎn)可控、及時(shí)響應(yīng)市場(chǎng)、組織建構(gòu)扁平，以新的格局面對(duì)新的形勢(shì)。全員績(jī)效管理辦法是系統(tǒng)化、精細(xì)化、專業(yè)化、程序化、標(biāo)準(zhǔn)化管理工作的結(jié)果，其基礎(chǔ)是原有的組織機(jī)構(gòu)，在將管理基礎(chǔ)夯實(shí)的前提下將企業(yè)經(jīng)濟(jì)秩序理順，從而使企業(yè)內(nèi)部結(jié)算體系得到完善與強(qiáng)化，提升企業(yè)管理水平，增強(qiáng)企業(yè)實(shí)力，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展與長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展提供保障。

2 內(nèi)容

2.1 四層面、五原則與六步驟

2.1.1 四層面。四層面具體指的是四級(jí)戰(zhàn)略框架，即從四個(gè)層面監(jiān)管各經(jīng)營(yíng)體的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)情況，避免各個(gè)承包單元本末倒置，不將企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益與戰(zhàn)略發(fā)展考慮入內(nèi)，只追求眼前利益，從而防止以包代管問題的發(fā)生。四層面主要是成長(zhǎng)與學(xué)習(xí)層面、內(nèi)部流程層面、客戶層面、財(cái)務(wù)層面：（1）創(chuàng)造價(jià)值的持續(xù)動(dòng)力與最終源泉是無(wú)形資產(chǎn)，因此應(yīng)從成長(zhǎng)與學(xué)習(xí)層面出發(fā)，實(shí)現(xiàn)組織、技術(shù)、人力之間的結(jié)合，提高船舶制造業(yè)的技術(shù)含量；（2）從內(nèi)部流程層面出發(fā)，通過內(nèi)部流程業(yè)績(jī)對(duì)財(cái)務(wù)結(jié)果、客戶結(jié)果進(jìn)行改進(jìn)，創(chuàng)造價(jià)值主張并向客戶傳遞；（3）戰(zhàn)略中心要素是客戶價(jià)值主張選擇，財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)的一個(gè)重要佐證是目標(biāo)客戶的成功，客戶增長(zhǎng)率、客戶保持率、客戶滿意度等滯后結(jié)果指標(biāo)是衡量客戶成功的重要指標(biāo)，此外，客戶層面也對(duì)目標(biāo)細(xì)分客戶價(jià)值主張做出了定義；（4）財(cái)務(wù)層面，將企業(yè)持續(xù)增長(zhǎng)價(jià)值創(chuàng)造方法通過戰(zhàn)略進(jìn)行描述，定義組織成功，進(jìn)行滯后指標(biāo)監(jiān)管。四層面有助于協(xié)調(diào)無(wú)形資產(chǎn)，不斷使之增強(qiáng)，將各項(xiàng)要素相連形成因果關(guān)系鏈，推動(dòng)流程業(yè)績(jī)的改善，不斷增強(qiáng)企業(yè)實(shí)力。

2.1.2 五原則。在管控中應(yīng)堅(jiān)持五項(xiàng)原則：（1）安全生產(chǎn)。企業(yè)的生命線是安全生產(chǎn)，只有堅(jiān)持安全生產(chǎn)才能有效保障企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)；（2）保證質(zhì)量。企業(yè)發(fā)展的重要基礎(chǔ)是質(zhì)量保證，需建立完善質(zhì)量追溯機(jī)制優(yōu)化承包體系，要求各承包單元在接到任務(wù)后質(zhì)量與數(shù)量并重，不可輕質(zhì)量而著重追求數(shù)量；（3）可持續(xù)發(fā)展。即加大科技管理比例，釋放生產(chǎn)力。實(shí)施全員績(jī)效管理是對(duì)可持續(xù)發(fā)展的良好體現(xiàn)，目的在于加強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與核心競(jìng)爭(zhēng)力，而不是僅僅著眼于眼前的利益；（4）成本最小化與管理效率最優(yōu)化。管理成本與管理工作效率的具體變化是對(duì)承包單元進(jìn)行劃分的重要依據(jù)；（5）外部市場(chǎng)內(nèi)部化。這是實(shí)施承包的主要意義，從而提高企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的適應(yīng)能力，獲取利益，因此應(yīng)堅(jiān)持市場(chǎng)導(dǎo)向，爭(zhēng)取最大化的利潤(rùn)。

2.1.3 六步驟。實(shí)施全員績(jī)效管理總共分為六步驟，首先需進(jìn)行調(diào)研，在充分的調(diào)研后做設(shè)計(jì)與培訓(xùn)，接著試運(yùn)行，在完成上述環(huán)節(jié)后則可全面實(shí)施，并在實(shí)施中采取跟蹤糾錯(cuò)措施。

2.2 全員參與

全員參與即讓每一位員工都能夠感受到市場(chǎng)的變化，實(shí)施全員營(yíng)銷。讓一線員工對(duì)市場(chǎng)壓力有所體會(huì)，將一線員工的積極性調(diào)動(dòng)起來(lái)，明確利、權(quán)、責(zé)，從而促使基層組織的創(chuàng)造性與能動(dòng)性得到充分的發(fā)揮，在壓力傳導(dǎo)方式之下明確企業(yè)發(fā)展責(zé)任與使命的承擔(dān)者并不是單一的個(gè)人或部門，而是全體員工。為了將員工的主動(dòng)性與積極性調(diào)動(dòng)起來(lái)，企業(yè)應(yīng)將創(chuàng)利能力與薪資福利聯(lián)系起來(lái)，鼓勵(lì)員工勇敢拼搏、團(tuán)結(jié)一致，共同發(fā)揮力量做好生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)，推動(dòng)企業(yè)的穩(wěn)健發(fā)展、跨越發(fā)展。企業(yè)應(yīng)將市場(chǎng)作為工作重心，改變業(yè)績(jī)加職務(wù)的傳統(tǒng)薪資分配方法，其中領(lǐng)導(dǎo)班子需發(fā)揮帶頭作用，將市場(chǎng)成果作為領(lǐng)導(dǎo)班子所有成員薪資確定的條件之一，將市場(chǎng)作為領(lǐng)導(dǎo)班子中80%成員的重要職責(zé)。此外，對(duì)于其他員工和管理層，也應(yīng)將各自崗位相關(guān)的指標(biāo)和企業(yè)的效益作為薪資要素之一。從上而下地進(jìn)行調(diào)整，鼓動(dòng)全員參與，提高服務(wù)水平與質(zhì)量，使客戶的需求與要求得到滿足，實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體的共贏。

2.3 全面改革承包經(jīng)營(yíng)

根據(jù)企業(yè)職能部門與下屬各單位責(zé)任與業(yè)務(wù)的不同對(duì)承包經(jīng)營(yíng)進(jìn)行分類，三個(gè)承包中心三種類型，即費(fèi)用中心、生產(chǎn)中心、利潤(rùn)中心：（1）費(fèi)用中心為各職能部門，除了原本的職責(zé)外還需負(fù)責(zé)管理費(fèi)用的控制，將部門費(fèi)用控制、服務(wù)生產(chǎn)、服務(wù)市場(chǎng)、利潤(rùn)指標(biāo)完成情況、全額指標(biāo)完成情況與考核薪資掛鉤，從而實(shí)現(xiàn)以生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)作為中心，各職能部門將配套服務(wù)做好的目的；（2）生產(chǎn)中心為各業(yè)務(wù)獨(dú)立的子公司與分公司下屬生產(chǎn)車間，其義務(wù)與責(zé)任是對(duì)生產(chǎn)成本與費(fèi)用進(jìn)行控制并按時(shí)完成生產(chǎn)任務(wù)，因此，生產(chǎn)體系各班組需全面承包各項(xiàng)業(yè)績(jī)指標(biāo)，如安全、質(zhì)量、進(jìn)度以及費(fèi)用等；（3）利潤(rùn)中心為可以獨(dú)立核算出對(duì)內(nèi)對(duì)外利潤(rùn)的業(yè)務(wù)獨(dú)立的子公司與分公司，存貨、應(yīng)收賬款、合同簽約、現(xiàn)金流、利潤(rùn)五大指標(biāo)是其承包范圍，負(fù)責(zé)利潤(rùn)增長(zhǎng)與利潤(rùn)指標(biāo)，全員績(jī)效的薪資根據(jù)利潤(rùn)計(jì)提。

2.4 全過程承包

確保調(diào)研充分，對(duì)不同體系承包單元的任務(wù)特點(diǎn)進(jìn)行分析，以此為依據(jù)分解細(xì)化工資，與各項(xiàng)費(fèi)用結(jié)合，在各體系基層承包單元中落實(shí)目標(biāo)責(zé)任。制定不同承包方案，制定前提為將價(jià)值創(chuàng)造過程如生產(chǎn)、設(shè)計(jì)以及營(yíng)銷等當(dāng)成相對(duì)獨(dú)立的體系，分別承包。在各體系中以不同的核心考核指標(biāo)進(jìn)行考核，確保企業(yè)運(yùn)營(yíng)的每道工序、每個(gè)環(huán)節(jié)以及各個(gè)流程中均有效貫穿承包經(jīng)營(yíng)改革，使工作鏈無(wú)縫銜接。

2.5 兩個(gè)支柱

兩個(gè)支柱即內(nèi)部交易體系、管理信息化平臺(tái)。各個(gè)承包單元在全員績(jī)效管理之下會(huì)成為獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)體，如此才能更好地實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)、貢獻(xiàn)的劃分以及目標(biāo)的分解。在獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)體間存在內(nèi)部交易關(guān)系，需依據(jù)適應(yīng)性原則來(lái)進(jìn)行內(nèi)部交易體系的建立，數(shù)字化是必然，貨幣化則無(wú)硬性要求。承包單元內(nèi)部與不同單元之間的核算量會(huì)隨著內(nèi)部交易體系的建立而增大，并且企業(yè)的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作在全員績(jī)效管理之下需不斷提升信息化與透明化。此外，對(duì)管理信息平臺(tái)進(jìn)行強(qiáng)化與完善十分必要，良好的管理信息平臺(tái)有助于監(jiān)控與管理工作的展開。

3 體系的具體建立

建立全員績(jī)效管理體系需有一定的群眾基礎(chǔ)，做好前期的準(zhǔn)備工作，開展廣泛而長(zhǎng)期的調(diào)研并反復(fù)論證。管理的開展需要設(shè)立專項(xiàng)工作小組與承包改革領(lǐng)導(dǎo)小組，專項(xiàng)工作小組的成員為相關(guān)部門中的強(qiáng)將精兵，具體是從企管部門、市場(chǎng)部門、生產(chǎn)部門、財(cái)務(wù)部門、人力資源部門等部門中征調(diào)；承包改革領(lǐng)導(dǎo)小組的核心為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，兩組小組相互協(xié)作，確保承包改革的順利開展。培訓(xùn)、宣傳、工資方案、承包方案、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、定崗定編等均是工作小組的具體工作，工作小組各自將份內(nèi)的工作做好，高效完成全員績(jī)效管理的前期準(zhǔn)備。

為保證人員數(shù)據(jù)與材料的準(zhǔn)確，定崗定編小組需逐一梳理與核實(shí)在職人員的職責(zé)任務(wù)、結(jié)構(gòu)、編制等情況。了解崗位實(shí)際情況，以人崗匹配原則編制定崗定編方案。將軸心設(shè)為生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)一線人員，合理配置人力資源，使人員結(jié)構(gòu)比例規(guī)范化，保證員工在合適的崗位上任職，發(fā)揮最大的作用。

工作小組需做一手資料的收集，主要采取調(diào)查問卷和口頭詢問的方式，多到班組中走動(dòng)，通過與班組長(zhǎng)和員工之間的交談了解生產(chǎn)的具體情況，并及時(shí)聽取班組長(zhǎng)與員工的建議與意見。開展專項(xiàng)會(huì)議對(duì)收集到的信息展開討論，向有關(guān)專家咨詢，制定解決方案并反復(fù)論證。在相關(guān)方案的制定初步完成之后選擇試點(diǎn)對(duì)象，試點(diǎn)對(duì)象應(yīng)為有代表性的班組，在實(shí)施前，應(yīng)開展承包管理相關(guān)內(nèi)容的培訓(xùn)，組織班組長(zhǎng)與管理人員參與，在掌握其內(nèi)涵與操作后實(shí)踐。加速信息化平臺(tái)的建立與完善，為方案的全面實(shí)施提供有效保障。

績(jī)效考核管理體系的建立需以現(xiàn)行管理層級(jí)與管理體制作為依據(jù)，并始終貫徹真實(shí)性、控制性與效率性的原則：（1）結(jié)合素質(zhì)考核與業(yè)績(jī)考核、過程考核與結(jié)果考核，突出重點(diǎn)，實(shí)施量化評(píng)價(jià)，分類分層地逐級(jí)考核，突出業(yè)績(jī)；（2）考核的重要前提是合理地對(duì)全體員工進(jìn)行分類，以崗位關(guān)鍵職責(zé)為依據(jù)進(jìn)行劃分，主要有四類，即操作服務(wù)人員、專業(yè)技術(shù)人員、一般管理人員、領(lǐng)導(dǎo)類管理人員；（3）圍繞績(jī)效管理制定具體操作方案，包含績(jī)效管理機(jī)構(gòu)與具體職責(zé)、績(jī)效跟蹤與反饋、績(jī)效考評(píng)的核算與兌現(xiàn)、績(jī)效考評(píng)的標(biāo)準(zhǔn)與方法、績(jī)效管理的對(duì)象與分類等；（4）建立維護(hù)機(jī)制，實(shí)施協(xié)調(diào)反饋與跟蹤管理，考評(píng)并不是僵硬固定的，若被考核者有異議可提出，通過協(xié)商、向隔級(jí)主管申訴、向高級(jí)主管反映等方法進(jìn)行解決，在實(shí)踐中不斷完善。

4 結(jié)語(yǔ)

實(shí)施全員績(jī)效管理有助于提升管理的透明化與信息化，使薪酬、獎(jiǎng)罰、升遷均有客觀的依據(jù)，使企業(yè)員工能夠了解工作反饋，從而揚(yáng)長(zhǎng)避短，實(shí)現(xiàn)個(gè)人與企業(yè)的同步發(fā)展。

參考文獻(xiàn)

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作者簡(jiǎn)介：張明慧（1988-），男，湖北鐘祥人，中海工業(yè)（江蘇）有限公司助理工程師，研究方向：船舶制造。

（責(zé)任編輯：蔣建華）