王騰

來到位于北京酒仙橋的藝龍總部時(shí)，正值圣誕節(jié)，藝龍看上去平靜且繁忙，“這基本上快到我們最忙的時(shí)間段了?！彼圐圕FO楊銳志說道，“經(jīng)歷了一個(gè)不平凡的2015年之后，藝龍現(xiàn)在已經(jīng)‘回神兒了，將主要精力都放在提高業(yè)務(wù)收益上來?！?/p>

2015年5月份攜程購買藝龍股份，以37%的股份坐上最大股東的席位，“聯(lián)手合作”成為了這一對(duì)在線旅游行業(yè)老對(duì)頭最終的歸宿。緊接著在2015年8月初，藝龍宣布收到騰訊的私有化要約，將這家正處于行業(yè)風(fēng)口浪尖的企業(yè)再次推向行業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)。對(duì)此，藝龍CEO江浩在發(fā)給藝龍全體員工的郵件中這樣寫道：“（騰訊的私有化要約）表現(xiàn)出對(duì)藝龍所處行業(yè)的極大看好，對(duì)藝龍公司發(fā)展的極大信心，對(duì)藝龍目前管理團(tuán)隊(duì)和所有員工的極大信任。”談起這一系列的變動(dòng)，楊銳志對(duì)當(dāng)時(shí)的情形記憶猶新：“事實(shí)上我自己并沒有比媒體早多少知道股東層面變動(dòng)的消息，也就是提前兩三天，但也就是在這短短兩三天時(shí)間里，就必須要做出全面的應(yīng)對(duì)策略和充分準(zhǔn)備，重要的是協(xié)助CEO要準(zhǔn)備好和公司各個(gè)層級(jí)進(jìn)行及時(shí)溝通，消除來自外部的負(fù)面影響，穩(wěn)定內(nèi)部軍心?！?/p>

楊銳志可以說是藝龍的“老人”，自從2006年加盟藝龍以來，楊銳志先后擔(dān)任過藝龍財(cái)務(wù)部門的不同領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，包括內(nèi)部審計(jì)總監(jiān)和財(cái)務(wù)總監(jiān)，2014年成為藝龍CFO。“我在藝龍已經(jīng)將近10年的時(shí)間，幾乎做過了藝龍財(cái)務(wù)部門的所有管理職務(wù)，也正是因?yàn)槲覍?duì)藝龍的熟悉，才使得面對(duì)2015年的多次變動(dòng)，可以更好地協(xié)調(diào)藝龍團(tuán)隊(duì)的工作?！?/p>

成為“住宿專家”

根據(jù)藝龍最新財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，其第三季度住宿入住間夜（客戶住一間房一個(gè)晚上算一個(gè)間夜）數(shù)量約為1，120萬間夜，與去年同期約940萬間夜相比，同比增長了19%。來自住宿預(yù)訂業(yè)務(wù)的收入達(dá)到了2.98億，比上年同期同比增長了10%;住宿預(yù)訂業(yè)務(wù)收入占總收入的比例從上年同期的84%增至2015年第三季度的92%;第三季度的總收入為3.07億，較年同期同比增長了2%，扭轉(zhuǎn)了過去連續(xù)三個(gè)季度收入下降的趨勢(shì)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，2015年前三個(gè)季度，藝龍總收入7個(gè)億虧損7個(gè)億，相當(dāng)于掙一個(gè)花兩個(gè)的節(jié)奏。究其原因，楊銳志認(rèn)為和整個(gè)行業(yè)從2014年開始的慘烈價(jià)格戰(zhàn)直接相關(guān)。據(jù)了解，去哪兒2015年前三個(gè)季度的總收入29個(gè)億，虧損23個(gè)億;行業(yè)老大攜程在2015年前三個(gè)季度雖然實(shí)現(xiàn)累計(jì)盈利，其扣除非經(jīng)常性收益后凈利潤也僅僅有2個(gè)億。三家公司在在線旅游方面的價(jià)格戰(zhàn)可以說是三敗俱傷。當(dāng)然，價(jià)格戰(zhàn)打下去必然引發(fā)行業(yè)發(fā)生整合巨變，在2015年5月攜程投資藝龍，8月騰訊向藝龍發(fā)出私有化要約之后，2015年10月份，攜程宣布與百度達(dá)成股權(quán)置換交易與去哪兒聯(lián)姻，自此，攜程、去哪兒和藝龍從慘烈的競爭對(duì)手，成為了可以互相協(xié)同的亦敵亦友的關(guān)系。楊銳志說：“藝龍一直以來的主營業(yè)務(wù)以酒店和機(jī)票預(yù)訂為主，其中酒店預(yù)訂更是重中之重。在現(xiàn)在資本市場(chǎng)轉(zhuǎn)冷的情況下，很多互聯(lián)網(wǎng)公司也從燒錢模式轉(zhuǎn)向了以利潤為導(dǎo)向的模式，行業(yè)整合發(fā)生是必然的，也是公司和股東價(jià)值最大化的體現(xiàn)，公司的經(jīng)營模式也自然要隨之發(fā)生變化?！?/p>

藝龍要做的是住宿專家，產(chǎn)品不會(huì)局限在酒店兩個(gè)字上，還有很多公寓、客棧、非標(biāo)住宿，外延正在不斷擴(kuò)大。楊銳志認(rèn)為：“在具體策略上，標(biāo)準(zhǔn)化的中高端酒店預(yù)訂依然是立身之本、重中之重，藝龍?jiān)谥懈叨司频甑膬r(jià)格、庫存和服務(wù)上有優(yōu)勢(shì)，肯定還要繼續(xù)大發(fā)展。”

“退燒”之后

剛剛經(jīng)歷過燒錢大戰(zhàn)之后的楊銳志談起那場(chǎng)慘烈的競爭，還覺得十分“瘋狂”?！柏?cái)務(wù)在企業(yè)中可以說是最保守的部門，但是慘烈的價(jià)格戰(zhàn)中，也很難獨(dú)善其身，CFO雖然說是最后一個(gè)‘瘋狂的職位，但也難免不被卷入價(jià)格戰(zhàn)中。當(dāng)去哪兒開始五折促銷等于給客戶返現(xiàn)50%時(shí)，如果我們返現(xiàn)跟不上去哪兒的水平，看得見的客戶流失也讓人如坐針氈。”但即使是燒錢，楊銳志也盡量做到“精細(xì)地?zé)X”。藝龍對(duì)客戶進(jìn)行了精細(xì)化分類，對(duì)不同的客戶采取了不同的促銷方式和返現(xiàn)力度，避免全面大量的燒錢?！皩?duì)價(jià)敏格感型客戶我們采取跟隨價(jià)格戰(zhàn)的方法，而對(duì)那些價(jià)格不敏感的客戶，我們著力提升服務(wù)體驗(yàn)質(zhì)量來保留客戶。確切地說，是通過數(shù)據(jù)分析來為不同的客戶‘畫像，再進(jìn)行有差別的有針對(duì)性的促銷，比一味的下大雨式返現(xiàn)效果要好得多?！贝送猓圐堃哺敢鈴纳钔诿恳粋€(gè)客戶入手，比如根據(jù)分析客戶預(yù)訂酒店的行為通過手機(jī)推送一些以酒店為核心的連帶旅行類產(chǎn)品來提高每一個(gè)客單的價(jià)值。

在大數(shù)據(jù)的運(yùn)用和分析上，對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)可以說是相當(dāng)重要的一環(huán)。對(duì)于藝龍來說，楊銳志也非常看重通過大數(shù)據(jù)分析所帶來的新商機(jī)?！八圐埇F(xiàn)在有千萬級(jí)的會(huì)員，平均每一秒鐘就有一個(gè)會(huì)員用了藝龍的服務(wù)，看起來數(shù)據(jù)量已經(jīng)很大了，但是當(dāng)我們進(jìn)行數(shù)據(jù)分析的時(shí)候，這個(gè)量級(jí)的數(shù)據(jù)其實(shí)并不夠用。比如我們希望通過客戶的訂房數(shù)據(jù)來判斷出來接下來的春節(jié)期間某個(gè)地區(qū)的酒店的預(yù)訂是否會(huì)比較旺的時(shí)候，這些數(shù)據(jù)其實(shí)是不足以支撐判斷的，如果我們用這些數(shù)據(jù)產(chǎn)生的分析結(jié)果來對(duì)某個(gè)區(qū)域的酒店的某一段時(shí)間段進(jìn)行買斷庫存銷售時(shí)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)決策的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)還是不夠充分。換句話說，大數(shù)據(jù)要想對(duì)公司業(yè)務(wù)產(chǎn)生有效推動(dòng)，一定是在數(shù)據(jù)量的足夠大以后，這個(gè)大的邊界一定會(huì)超出公司內(nèi)部數(shù)據(jù)的范圍。”那么如何來解決這個(gè)問題，藝龍想到了自己的解決之道。楊銳志告訴我們，目前在數(shù)據(jù)采集方面，除了藝龍自己會(huì)員的數(shù)據(jù)之外，更多地會(huì)融入比如旅游局公布的官方數(shù)據(jù)、業(yè)內(nèi)交通流量的數(shù)據(jù)，以及其他大數(shù)據(jù)公司的數(shù)據(jù)等等。此外，藝龍著力于在向許多中小型酒店和客棧免費(fèi)推廣酒店前臺(tái)庫存管理系統(tǒng)，現(xiàn)在已經(jīng)有約8萬家中小型酒店和客棧注冊(cè)啟用了這些免費(fèi)的系統(tǒng)，這樣，即使不是通過藝龍預(yù)訂的客戶，藝龍依然可以掌握到這些酒店的入住情況?！坝辛诉@些越來越大的數(shù)據(jù)收集，就會(huì)讓大數(shù)據(jù)的分析結(jié)果越來越精準(zhǔn)，才能真正地支持好業(yè)務(wù)?！睏钿J志說。

全面打造財(cái)務(wù)部為利潤中心

經(jīng)過了價(jià)格戰(zhàn)和行業(yè)整合之后，包括藝龍?jiān)趦?nèi)的幾乎所有互聯(lián)網(wǎng)旅游行業(yè)的企業(yè)都開始從追求市場(chǎng)占有率的燒錢轉(zhuǎn)到現(xiàn)在更注重利潤上來，隨之而來的，就是公司的組織結(jié)構(gòu)和考核標(biāo)準(zhǔn)發(fā)生了變化。楊銳志告訴我們：“2015年5月份，藝龍新的董事會(huì)成立之后，開始了轉(zhuǎn)型的步伐，整個(gè)管理層就已經(jīng)著手轉(zhuǎn)型的落地。我們把新的利潤戰(zhàn)略導(dǎo)向細(xì)化成新的考核指標(biāo)，打散細(xì)化到我們的各個(gè)業(yè)務(wù)部門，我們新建了專門的團(tuán)隊(duì)，比如專門加強(qiáng)收益管理的團(tuán)隊(duì)，把收益管理工作從原來其他各個(gè)部門收攏到總部單獨(dú)管理。這個(gè)團(tuán)隊(duì)是專門針對(duì)我們客戶的每一個(gè)間夜產(chǎn)生的利潤最大化來進(jìn)行管理，這在以往的考核體系中由于大家都忙于價(jià)格戰(zhàn)是沒有的，以往我們更注重的是增加間夜量，利潤只能屈從于市場(chǎng)份額的目標(biāo)，而現(xiàn)在的考核體系可以說更為完整和科學(xué)，回歸到了基本的商業(yè)本質(zhì)。”

可以說從戰(zhàn)略的變化到落地成實(shí)實(shí)在在的數(shù)字，這個(gè)過程考驗(yàn)著楊銳志的應(yīng)變速度和管理能力，一時(shí)間，藝龍的各個(gè)財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)變得異常繁忙。“新組建的和經(jīng)營以及利潤相關(guān)的精細(xì)化財(cái)務(wù)管理部門目前由我來負(fù)責(zé)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)的很多財(cái)務(wù)人員已經(jīng)深入到每個(gè)業(yè)務(wù)端口，來計(jì)算如何最大化每一項(xiàng)業(yè)務(wù)的投入、產(chǎn)出和利潤。比如以往我們?cè)谒阉饕婧鸵苿?dòng)下載市場(chǎng)上大量投入資金來導(dǎo)入流量，對(duì)于這樣一個(gè)花錢部門在價(jià)格戰(zhàn)時(shí)期以拉來間夜獲得市場(chǎng)份額的增長作為考核標(biāo)準(zhǔn)，基本上是只要能有流量的都會(huì)投放。而現(xiàn)在，我們會(huì)安排一個(gè)專職的財(cái)務(wù)人員去市場(chǎng)投放這一個(gè)部門，對(duì)每一個(gè)投放在投放之前就要做財(cái)務(wù)模型進(jìn)行收益率的預(yù)測(cè)，并且后續(xù)跟蹤一旦投放效果達(dá)不到預(yù)期，就會(huì)果斷停掉。”

藝龍現(xiàn)在與財(cái)務(wù)相關(guān)的歸屬CFO管理的員工多達(dá)450人，這其中包含了大量與酒店核對(duì)間夜和對(duì)賬的員工，這在傳統(tǒng)企業(yè)里是無法想象的，面對(duì)這樣一個(gè)巨型財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)，楊銳志并不會(huì)簡單地認(rèn)為核對(duì)間夜和對(duì)賬的工作只是事務(wù)性的工作，因?yàn)槊恳豁?xiàng)工作都可能產(chǎn)生利潤。楊銳志舉例說：“比如一個(gè)簡單的結(jié)算工作，看似只是跟酒店進(jìn)行收款或者付款，但是這其中通過現(xiàn)金流的維護(hù)卻能創(chuàng)造很多資金價(jià)值的利潤。對(duì)于客戶在酒店前臺(tái)現(xiàn)付后酒店再付藝龍傭金的業(yè)務(wù)，需要財(cái)務(wù)更主動(dòng)地跟酒店進(jìn)行賬期核對(duì)和及時(shí)收款，而客戶先付給藝龍后藝龍?jiān)俑兜變r(jià)給酒店的業(yè)務(wù)則需要財(cái)務(wù)跟酒店更多地要求賬期，不要小看這一進(jìn)一出，維護(hù)得不好就會(huì)直接影響到我們現(xiàn)金流的健康，因此藝龍的結(jié)算團(tuán)隊(duì)本身也有說服酒店從前臺(tái)現(xiàn)付模式轉(zhuǎn)向后付模式的考核要求。”

事實(shí)上，諸如此類的以利潤為中心的業(yè)務(wù)改進(jìn)點(diǎn)，在現(xiàn)在的藝龍，正在普遍落地，大到新團(tuán)隊(duì)的組建，小到和上下游供應(yīng)商的溝通，都在發(fā)生著變化，楊銳志給我們講了一個(gè)非常小的細(xì)節(jié)：“比如在藝龍的系統(tǒng)中，看到客戶在某酒店住了兩天，如果我們對(duì)賬時(shí)主動(dòng)去問酒店該客戶有沒有住這兩天，酒店通常會(huì)告訴我們客戶就住了兩天。但是我們發(fā)現(xiàn)如果我們換一種方法問，就會(huì)出現(xiàn)不一樣的結(jié)果。如果我們問酒店這個(gè)客戶住了幾天，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，許多客戶其實(shí)延長住宿時(shí)間了，但是如果我們不能主動(dòng)地從酒店獲得這個(gè)信息，酒店通常就會(huì)把客戶延長住宿的部分‘切走來避免給藝龍傭金。這些細(xì)節(jié)看似很小但產(chǎn)生的價(jià)值也是我們需要精心挖掘的?！爆F(xiàn)在可以說在藝龍財(cái)務(wù)部的每個(gè)部門都沒有純粹的成本中心，都是利潤中心。對(duì)楊銳志來說，管理的復(fù)雜程度大大增加：“從事財(cái)務(wù)工作這么多年，也做過不同的財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)崗位，我最大的感受就是要學(xué)會(huì)把自己清零，我從公司的內(nèi)審總監(jiān)做到財(cái)務(wù)總監(jiān)再做到CFO，每次職位的變化之前的工作經(jīng)驗(yàn)對(duì)之后的工作是一個(gè)幫助，但其實(shí)同時(shí)也會(huì)產(chǎn)生一種負(fù)擔(dān)，特別是思維上的局限。所以，從思維方式和做事方法上，我更傾向于將自己即時(shí)清零，以一個(gè)完全白紙的方式來適應(yīng)每一個(gè)新職位?！?