調(diào)果師從一家線下水果店，通過三次模式迭代，逐步進化為一個線上水果交易系統(tǒng)，背后的邏輯其實很簡單——模式一定要為所有參與的利益相關者創(chuàng)造價值。

我們都有這樣的經(jīng)驗，水果買回家里，要放上幾天才能吃，或者買到的水果已經(jīng)熟透了，不得不馬上吃掉。盡管大部分用戶對此好像習以為常，但這并不是水果消費的理想場景。

吃不到新鮮水果折射出來的問題，是水果的傳統(tǒng)供應鏈、分銷渠道都還十分落后，只能提供“半熟”產(chǎn)品。調(diào)果師對未來訂購水果進行了一個設想，讓水果從產(chǎn)地直接到達消費者手中。這就必然會需要供應鏈發(fā)生改變，從而倒逼產(chǎn)業(yè)起點，改變貨品的采摘方式。如此一來，水果在樹上熟了才下樹并非不可能，消費者也可以吃到真正的新鮮水果。

這就是調(diào)果師最初的起點。

模式的三次升級

模式0.0：影院里的果汁店

我們最開始是做“新鮮、健康”的果汁，訴求在“新鮮、健康”，用推爆品的思路，主打橙汁。我們將果汁店開在電影院里，與影院跨界合作，讓橙汁和電影聯(lián)動，推出以電影名字命名的橙汁，比如春光乍泄，天使愛美麗等。因為將目標受眾鎖定在中國消費者，我們將橙汁價格定在40元，在影院里面依然受歡迎。在不到一年之內(nèi)，我們在北京開了近十家店，每家店月流水達到10萬元，利潤也在1～2萬元/月。

但是瓶頸也很快出現(xiàn)。一方面是在影院里的盈利停滯不前；另一面離開影院，40元/杯的價格又很難被接受。

當時我開始思考，鮮榨果汁雖然有市場，但是目前市場還比較狹窄，而且也并非剛需，我們只看到了產(chǎn)品，沒有模式去支撐。轉型勢在必行。

我們開始了一系列的試錯。首先通過團購增加人流，其次靠試飲讓用戶主動接觸調(diào)果師。這兩個動作的效果非常好，服務號一個月增加了3 000名多用戶，但是成交率卻不高。我們總結了一下，問題仍然出在價格上。原先我們?nèi)坎捎眠M口水果，40元/杯的定價讓消費者望而卻步。于是，我們用國產(chǎn)橙子代替進口橙子，推出了一個20元/杯的國產(chǎn)橙汁，用戶非常認可。

但是僅僅1天之后，這個突破口便被扼殺了?！皻⑹帧鼻∏∈侵昂献鞯挠俺?。影城方面告訴我們，“你們是一個高端品牌，怎么可以賣20元的果汁？”

真正的原因是影城在售賣勾兌的果汁，成本1元售價15元，調(diào)果師20元一杯的鮮榨橙汁自然影響了他們的銷量。

原本的合作方竟然開始驅(qū)逐我們，當時我們不得不嘗試走出影院，但是談何容易。我們迅速瞄準了一個店鋪，租金是50萬元/年。我問了團隊一個問題，我們要怎么做？團隊的答案很一致，繼續(xù)賣果汁。但是按照這個選址，我做了一個計算，門店盈虧平衡點會在247杯/天。但是根據(jù)我們之前的調(diào)查，最好的果汁店也僅僅是200杯/天左右，而且售價是在10～15元，如果按照我們20～25元/杯的定價來做，只有死路一條。

模式1.0：水果配送O2O

我們開始不停試錯來推導模式，其中就包括嘗試O2O上門做鮮榨果汁。我們在服務號中上線了一個簡單的頁面提供上門榨汁服務，榨汁機和用來榨汁的原材料澳橙都可以單獨售賣。結果發(fā)現(xiàn)，上門榨汁只有20幾個人嘗試，可是澳橙卻在5天內(nèi)售賣出若干箱。

原來，水果才是剛需。

2015年1月3日，調(diào)果師第一家水果店正式運營，名字就叫未來水果店。水果店主打低價，每日會推出一種特價水果，購買時間限定在上午9點到10點，下午4點到5點，這吸引了很多社區(qū)的大叔大媽們。開業(yè)不到一個月，每日的流水在2萬元左右。

我們希望通過線上下單，線下自提或者外送的方式，解決最后一公里問題，實現(xiàn)“社區(qū)倉儲+配送”，占領社區(qū)市場。

在C端，我們將微信服務號“調(diào)果師”作為客戶端，省去搭建平臺的成本。同時，也更容易被用戶所接受，希望逐步引導用戶轉向線上下單。

這個模式做了3個月，我們發(fā)現(xiàn)一個問題：線下開店速度太慢，成本太高。跟線下截然不同的，是線上的高效營銷，調(diào)果師在網(wǎng)上一傳播，就有很多人要買，但是線下店太少，用戶根本沒辦法提貨，線上線下的發(fā)展速度開始出現(xiàn)嚴重的時差。我們開始思考，能不能依樣畫葫蘆，推出針對B端的產(chǎn)品，集合社會資源，讓更多的水果店進駐，成為調(diào)果師的提貨點或者外送點？我們同樣開放了B端服務號“未來水果聯(lián)盟”。

模式2.0： B端聯(lián)盟+配送O2O

B端產(chǎn)品推出后，許多水果店都加盟到調(diào)果師來，當時讓我們很是欣喜。但很快，我們就遇到了新的問題。同業(yè)競爭開始出現(xiàn)，北京各個地鐵口都是掃碼送水果的地推隊伍，產(chǎn)品大同小異，網(wǎng)上訂、線下送。

比同業(yè)競爭更讓人頭痛的，是加盟商的服務質(zhì)量參差不齊，情況各一。我們小范圍開放了幾家水果店配送后，發(fā)現(xiàn)這些小微水果店根本缺乏互聯(lián)網(wǎng)意識，也沒有人手來做這件事。一個用戶下單后，去一個合作的店鋪提貨，店員竟然告訴用戶“我們不知道調(diào)果師”。用戶來投訴，我們才知道進駐店鋪是老板操作的，店員根本不知道這件事兒。即使店主在店鋪，也常常出現(xiàn)外送人手不夠的情況。

我們開始意識到，街頭巷尾的便利店、夫妻店只能提供簡單的便民服務，讓他們參與到互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品中，還缺少一些基本條件。真正有一定O2O意識的是連鎖品牌門店，但是這樣的品牌門店在談判過程中，對方卻問我們“你們有什么技術含量？你愿意將系統(tǒng)賣給我嗎？”

一時間，我們美好的設想止步不前。

模式3.0：社會化供應鏈+B端聯(lián)盟=利益共生體

在和B端打交道的過程中，我們有一個意外的收獲。我們發(fā)現(xiàn)不論是連鎖水果店，還是夫妻店，他們都有一個更強烈的需求——優(yōu)質(zhì)貨源。同時，比起調(diào)果師的C端用戶，B端店主更偏愛平臺上的進貨功能，這個功能在當時甚至還非常簡單。

于是，針對供應商的服務號“拇指水果”上線了。

水果產(chǎn)業(yè)的整個鏈條有7個環(huán)節(jié)：

種植——產(chǎn)地倉儲——干線物流（大貨）——批發(fā)市場——同城物流——二批（連鎖）——最后一公里（店鋪自提）。

產(chǎn)業(yè)鏈中的7個環(huán)節(jié)，如果要直接縮短為產(chǎn)地對消費者，就要去掉中間5個環(huán)節(jié)。

在重新定義產(chǎn)業(yè)鏈中每個環(huán)節(jié)的新職能上，信息流、資金流可以通過互聯(lián)網(wǎng)解決，但是物流是不能夠省略的。

現(xiàn)在我們依然在運營水果的B2B模式，且達到月均500萬元以上的交易額，顧客十分穩(wěn)定。同時，我們通過運營發(fā)現(xiàn)一個細節(jié)：即物流成為了B2B模式的核心。對比行業(yè)的從業(yè)者，我們發(fā)現(xiàn)，他們都是粗放經(jīng)營物流，物流的解決方案都是傳統(tǒng)的，效率低、成本高。

于是我們根據(jù)物流節(jié)點重新定義了水果的產(chǎn)業(yè)鏈：

產(chǎn)地（倉儲+干線物流）——銷地（倉儲+同城物流）——社區(qū)（門店倉儲+最后一公里配送）。

通過3個月的仔細摸索，我們決定在系統(tǒng)中再上線一個物流端，同樣是嫁接到微信服務號上，也就是我們的“調(diào)果師物流端”。物流端的上線完全解決了B2B模式的痛點，一個高效、低成本的物流體系開始出現(xiàn)，調(diào)果師支付的物流成本由8%～10%降低為零，一個月就為調(diào)果師節(jié)約了50余萬元的物流成本。

我們突然發(fā)覺：商戶端、供應端、物流端的產(chǎn)品架構，居然形成了一個完整的水果交易系統(tǒng)，這個交易系統(tǒng)可以十分好地解決行業(yè)痛點。站在供應商維度，我們幫助他們出貨，建立品牌，擴張外地城市；站在商戶角度，幫助他們向一批商直采，價格低廉，質(zhì)量保證，且省時省力。只有去過凌晨3點批發(fā)市場的人，才能清楚明白對于商戶來說進貨有多辛苦。我們打磨出一個輕模式，但是超重運營的平臺，商戶、供應商、司機都對系統(tǒng)表達了認可。許多認為互聯(lián)網(wǎng)公司不靠譜的供應商、司機們，都重新回到調(diào)果師。

至此調(diào)果師的商業(yè)模式完全明確：通過水果交易系統(tǒng)打通一批市場到社區(qū)的物流，省去了中間的二批，大KA、連鎖店的環(huán)節(jié)（社區(qū)店除外），用戶可以拿到便宜、新鮮的水果。

我們做了一個簡單計算，社區(qū)店或者家庭直接在未來水果店聯(lián)盟上采購水果，比從超市買的便宜15%～30%；比從水果連鎖店購買的便宜10%～20%；同時水果的新鮮度，到達消費者手中到時間會縮短6～48小時。

給利益各方創(chuàng)造價值

在明確了水果交易系統(tǒng)的商業(yè)模式后，行業(yè)中開始出現(xiàn)一種聲音，調(diào)果師就是一個賣軟件的，這個聲音讓我有些意外。的確一個共享的交易系統(tǒng)，可不是一套軟件嗎？有很多人打電話來詢問，是否可以賣給他這套交易系統(tǒng)。

調(diào)果師出現(xiàn)了一個戰(zhàn)略分水嶺。

盈利模式浮現(xiàn)

從公司盈利角度來說，賣軟件是一個不錯的選擇，這會讓盈利模式看起來很清晰。于是公司內(nèi)部進行了深入討論，結論是可以賣軟件，但是一套軟件賣20萬元、30萬元，想象空間有限。我們可以換一種方式賣軟件，免費提供軟件給商戶、供應商、司機使用，但是抽取一定的傭金，這就形成了調(diào)果師今天的盈利模式。

這個盈利模式遭到了許多投資人的反對，他們認為這是給供應商、司機和商戶做“長工”，盈利空間有限。按照調(diào)果師內(nèi)部測算數(shù)據(jù)，國內(nèi)水每年有6 700億元的出貨量，如果占市場份額10%是670億元，如果抽傭金2%，那么將有13.4億元的利潤，這是個不錯的生意。

實際上，到這一步，我們把三個不同對象串聯(lián)起來，竟然生長出一個自己的商業(yè)模式。我一直堅信一個商業(yè)模式首先得有價值，只要調(diào)果師有價值，賺錢的盈利模式隨著業(yè)務深入會不斷浮出水面。

從商業(yè)模式到共生生態(tài)

在擱置了盈利模式的探討后，團隊又面臨兩個問題：

首先，賣軟件究竟是賣給司機？供應商？還是商戶？也就是對誰抽傭金？我們最終選擇了一批商（供應商），他們是痛點最強烈的，同時也是最接近產(chǎn)地的。且只有他們才能真正解決產(chǎn)地最經(jīng)濟的物流方式，比如大車15噸貨，一部分走調(diào)果師的系統(tǒng)，一部分可以通過市場調(diào)劑。這樣一來，一批商可以快速做大生意，增加品種，向品牌商轉型，還能用系統(tǒng)降低管理成本，提升人員效率。

還是原來的算法，一批商從產(chǎn)地調(diào)貨，通過調(diào)果師的系統(tǒng)出貨，通過同城物流送貨給社區(qū)，以北京周邊為例，煙臺的蘋果10個小時就可以從產(chǎn)地到達消費者手中，新鮮度不言而喻；價格最少便宜20%。

其次是深度耕耘北京，還是快速擴張外地？第一個問題確定后，答案是肯定的，一旦有了深度合作的一批商，貨品運營，倉儲問題他全部解決了，為了幫助他增加分貨量，我們必須擴張外地。

同時外地對于開放系統(tǒng)運營的需求也十分強烈，許多人不斷打來電話，或者微信溝通是否能夠開放當?shù)氐亩丝?，讓他們可以在當?shù)厥褂茫?-3月份，調(diào)果師會陸續(xù)開放了北京、西安，青島、廣州、張家口、鄂爾多斯六個城市的運營。

調(diào)果師水果交易系統(tǒng)是“未來場景+迭代實操”的產(chǎn)物，一方面堅信自己看見的未來，一方面重新定義未來場景，幫助傳統(tǒng)人轉型新角色，同時在實操中根據(jù)用戶痛點持續(xù)摸索，持續(xù)迭代。