成功的公司管理者需要學(xué)會(huì)建立和實(shí)現(xiàn)其所在業(yè)務(wù)單元的愿景，但是作為未來(lái)企業(yè)領(lǐng)袖的管理者必須以企業(yè)集團(tuán)全局的視角進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)。所謂企業(yè)領(lǐng)袖，是指那些能夠促進(jìn)他們所在業(yè)務(wù)單元成長(zhǎng)并能夠服務(wù)于集團(tuán)公司需求的人。對(duì)于跨國(guó)公司和大型集團(tuán)來(lái)說(shuō)，一大批能夠代表整個(gè)組織而非僅僅其所在單元的中層管理者——或者說(shuō)，未來(lái)的集團(tuán)領(lǐng)袖——極其重要，其原因是十分明顯的：在現(xiàn)代，客戶或消費(fèi)者需要的是解決方案而非產(chǎn)品，所以需要不同業(yè)務(wù)單元一致合作以滿足市場(chǎng)需求；集團(tuán)公司需要在不同功能、地區(qū)和業(yè)務(wù)單元之間分享資源以實(shí)現(xiàn)效率的最大化；企業(yè)管理者需要掌握集團(tuán)全局的狀況，以更好地應(yīng)對(duì)當(dāng)前的環(huán)境。然而諷刺的是，組織對(duì)企業(yè)領(lǐng)袖培育的投入?yún)s少得可憐：在幾個(gè)大集團(tuán)中，僅僅不超過(guò)四分之一的領(lǐng)導(dǎo)培養(yǎng)預(yù)算被用來(lái)培育下一代的企業(yè)領(lǐng)袖。

那么，企業(yè)管理者如何能夠成為成功的企業(yè)領(lǐng)袖，組織應(yīng)如何鼓勵(lì)他們的發(fā)展就成為實(shí)踐中需要解決的問題。研究發(fā)現(xiàn)，盡管企業(yè)有其業(yè)務(wù)和地域的差異，企業(yè)領(lǐng)袖的成長(zhǎng)卻有著相似的路徑：個(gè)人成長(zhǎng)、高水平指導(dǎo)以及工作中的機(jī)遇能夠促使優(yōu)秀的管理者成為未來(lái)的集團(tuán)領(lǐng)袖。

企業(yè)集團(tuán)領(lǐng)袖有兩大相互矛盾的角色：建設(shè)者和協(xié)調(diào)者。在其職業(yè)生涯早期，他們會(huì)為自己所在單元提出愿景，構(gòu)建戰(zhàn)略，組織團(tuán)隊(duì)。但是隨著職業(yè)生涯的發(fā)展，他們會(huì)開始意識(shí)到自己對(duì)于整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的責(zé)任：他們必須將自己的愿景納入到整個(gè)集團(tuán)愿景之中，明確集團(tuán)的戰(zhàn)略走向以及自己團(tuán)隊(duì)的價(jià)值所在；必須將自己團(tuán)隊(duì)的熱情和使命與集團(tuán)整體的責(zé)任相結(jié)合。這就是他們雙重責(zé)任，即建設(shè)者與協(xié)調(diào)者的根源。

事實(shí)上，對(duì)于大多數(shù)人來(lái)說(shuō)，協(xié)調(diào)者的角色要比建設(shè)者困難多了。而當(dāng)前大多數(shù)集團(tuán)中，無(wú)論是組織文化還是激勵(lì)體系，都側(cè)重于激勵(lì)建設(shè)者和在單一部門中表現(xiàn)優(yōu)異的領(lǐng)導(dǎo)人才。在這種環(huán)境下，中層管理者是難以改變自己以所在單元為重的思路的。然而由于“協(xié)調(diào)者”的角色已經(jīng)在企業(yè)領(lǐng)袖成長(zhǎng)中扮演越來(lái)越重要的角色，因此企業(yè)的中層管理者，或者說(shuō)后備領(lǐng)袖必須盡早地展現(xiàn)其強(qiáng)大的協(xié)調(diào)能力。

培養(yǎng)協(xié)調(diào)能力的核心在于思維方式的轉(zhuǎn)變。作為成功的企業(yè)集團(tuán)領(lǐng)袖，其思維方式往往具有以下六種要素：

第一，高度的集團(tuán)認(rèn)同。成功的企業(yè)領(lǐng)袖往往將其所在集團(tuán)視為一種特殊的身份。他們對(duì)自己集體的歷史、產(chǎn)品、布局有相當(dāng)?shù)牧私饽酥磷院栏?。他們知道企業(yè)所出售的不僅僅是產(chǎn)品，而是企業(yè)的有機(jī)拓展和戰(zhàn)略目標(biāo)的一部分。這種認(rèn)同感主要靠企業(yè)文化的培育實(shí)現(xiàn)。在聯(lián)合利華，對(duì)于企業(yè)基本目標(biāo)的關(guān)注是傳達(dá)企業(yè)文化的關(guān)鍵。在重要的會(huì)議上，集團(tuán)CEO會(huì)要求管理團(tuán)隊(duì)想象這樣一個(gè)場(chǎng)景：對(duì)于新興市場(chǎng)中一個(gè)貧苦的婦女而言，我們的產(chǎn)品能否讓她的生活容易些，是否能夠?yàn)樗募彝ヌ峁┳銐驙I(yíng)養(yǎng)的食物，使他們不再餓著肚子入睡。這些價(jià)值理念活生生的傳遞，往往會(huì)使得部門利益顯得瑣碎起來(lái)。同時(shí)，CEO對(duì)于協(xié)調(diào)能力與文化的看重也極其重要。利豐集團(tuán)就經(jīng)歷了這樣的轉(zhuǎn)變，它有著培育建設(shè)者的良好環(huán)境，但是隨著世界的變化，消費(fèi)者越來(lái)越看重解決方案。管理者建設(shè)者的角色已經(jīng)難以滿足跨越業(yè)務(wù)界限構(gòu)建整體解決方案的實(shí)際需求。這種背景下，利豐集團(tuán)開始著手培育協(xié)調(diào)能力。

第二，對(duì)大環(huán)境的把握。企業(yè)領(lǐng)袖往往對(duì)公司業(yè)務(wù)以及企業(yè)各方面職能有著整體性的把握。這種思維方式多來(lái)自于職業(yè)經(jīng)歷。Gabriel是聯(lián)合利華以色列公司的經(jīng)理，她對(duì)當(dāng)?shù)乜偨?jīng)理和總公司主管兩個(gè)上司負(fù)責(zé)。地區(qū)總經(jīng)理往往關(guān)注短期利潤(rùn)的最大化，而總公司主管卻會(huì)關(guān)注全局變化和長(zhǎng)期利潤(rùn)。因此她不得不在兩個(gè)上司之間做出平衡：這種長(zhǎng)期平衡的經(jīng)歷使她得以了解不同業(yè)務(wù)、職能、地區(qū)和文化之間的差異，同時(shí)也學(xué)會(huì)了在不同職能目標(biāo)之間做出平衡，從而更善于在總體上把握問題，實(shí)現(xiàn)了個(gè)人的迅速成長(zhǎng)。

第三，多樣而敏銳的視角。敏銳的視角意味著企業(yè)領(lǐng)袖不僅僅需要了解并把握整體，還需要了解整體的每個(gè)部分。做到這一點(diǎn)，需要他們不斷地向自己上司、同事、下屬學(xué)習(xí)。此外，向消費(fèi)者學(xué)習(xí)也極為重要，因?yàn)樗麄兡軌蚋玫貛椭芾碚吡私夤驹谑袌?chǎng)的角色。在聯(lián)合利華，企業(yè)會(huì)把視角的培育納入全球能力發(fā)展計(jì)劃之中，通過(guò)系統(tǒng)化的培訓(xùn)增強(qiáng)后備人才的視角多樣性與敏銳度。在瑞輝制藥則采取了個(gè)人化的模式，他們會(huì)教導(dǎo)企業(yè)領(lǐng)袖與媒體、政界、分析師以及社區(qū)領(lǐng)袖打交道的藝術(shù)。但是值得注意的是，企業(yè)需要同時(shí)設(shè)立多樣化視角的激勵(lì)機(jī)制，否則這種來(lái)之不易的經(jīng)驗(yàn)將會(huì)因過(guò)于注重“建設(shè)者”的企業(yè)文化而逐漸消逝。

第四，強(qiáng)大共同體感。在許多大公司，當(dāng)面臨困難或挑戰(zhàn)時(shí)，優(yōu)秀的人才可能會(huì)通過(guò)私人關(guān)系，尋找同事支持。但是，明智的公司是絕不會(huì)讓這種情形發(fā)生的：因?yàn)樵谶@種機(jī)制下，小圈子、小團(tuán)體極容易形成。相反，他們會(huì)在制度上建立同事互助網(wǎng)絡(luò)，通過(guò)公開的渠道共同討論某一問題，整合資源，解決問題。這種背景下，企業(yè)領(lǐng)袖會(huì)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生較強(qiáng)的共同體感。為此，輝瑞制藥設(shè)立了“主席挑戰(zhàn)項(xiàng)目”，在其中企業(yè)高管可以與行政委員會(huì)成員就其面臨的問題相互交流，并密切合作以解決問題。這種情況下，企業(yè)的領(lǐng)袖們就愈發(fā)精誠(chéng)合作，對(duì)企業(yè)這一共同體的認(rèn)同越來(lái)越深了。

第五，明確的目標(biāo)感。對(duì)于大多數(shù)企業(yè)領(lǐng)袖而言，他們會(huì)對(duì)自己的職業(yè)與公司充滿熱情，當(dāng)談到自己的角色和自己對(duì)他人生活的影響時(shí)，他們就會(huì)變得情緒化了。對(duì)于領(lǐng)袖來(lái)說(shuō)，他們的成就感主要源于工作中的反思以及變革的意愿。Paul Polman，聯(lián)合利華的CEO，在追求企業(yè)成長(zhǎng)的同時(shí)也極其看重環(huán)境的持續(xù)發(fā)展。因此他在企業(yè)戰(zhàn)略、價(jià)值、管理以及實(shí)踐中都貫徹了這兩大主題。但是，兩大目標(biāo)的并行會(huì)給管理層帶來(lái)挑戰(zhàn)，會(huì)增加員工的工作量與運(yùn)行成本。由此，中層經(jīng)理被賦予了根據(jù)聯(lián)合利華總目標(biāo)進(jìn)行權(quán)衡取舍的職責(zé)。這就是企業(yè)對(duì)后備人才“目標(biāo)感”的需求。目標(biāo)感的建立往往需要最高層領(lǐng)導(dǎo)者身體力行，以為示范。通過(guò)自身的示范將自己的價(jià)值、原則與目標(biāo)灌輸和滲透到全體員工之中。

第六，持續(xù)的生命力。培養(yǎng)后備人才是為未來(lái)選擇領(lǐng)袖，當(dāng)前的思維模式并不必然適應(yīng)未來(lái)。因此，他們不僅僅需要持續(xù)的能力進(jìn)步，還需要有持續(xù)的生命力。在當(dāng)前復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，組織靈活性至關(guān)重要。而個(gè)人生命力是組織靈活性的最關(guān)鍵要素。這種能力也是需要培養(yǎng)的：管理者需要相信他們是企業(yè)的一部分，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而努力，著眼于企業(yè)愿景。因?yàn)槠渲車h(huán)境和文化的多樣性，他們不得不放棄某種通用的思維方式，逐漸在錯(cuò)誤中摸爬滾打，茁壯成長(zhǎng)，獲得持續(xù)的生命力。只有這樣，他們才能在躊躇中打起精神，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)贏得未來(lái)的勝利。