曹春

“十二五”時(shí)期，在企業(yè)發(fā)展進(jìn)入產(chǎn)品升級(jí)換代、航空城建設(shè)、管理能力提升等重大轉(zhuǎn)折期，為落實(shí)“管理科學(xué)化、流程精細(xì)化、信息集成化、價(jià)值最大化”的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，中航工業(yè)洪都深耕細(xì)作、創(chuàng)新突破，在汗水與磨礪中不斷前行，深刻變革財(cái)務(wù)管控模式，以價(jià)值創(chuàng)造為核心，以業(yè)務(wù)規(guī)范、資源配置為重心，打造財(cái)務(wù)管控新思維、新模式、新面貌，業(yè)務(wù)流程由行政控制型向業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)型轉(zhuǎn)變，管理方式由運(yùn)營控制型向戰(zhàn)略管控型升級(jí)，管控模式由“三級(jí)管理”向“一級(jí)管控”轉(zhuǎn)型。通過實(shí)踐和積累，以集權(quán)與授權(quán)相結(jié)合的“一級(jí)管控”戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管控體系已日臻成熟。

改革財(cái)務(wù)治理結(jié)構(gòu)建立一體化財(cái)務(wù)運(yùn)作模式

為建立與戰(zhàn)略相適應(yīng)的財(cái)務(wù)管控體制，實(shí)現(xiàn)法人治理完善、產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、管控有力的現(xiàn)代型集團(tuán)企業(yè)。2012年以來，中航工業(yè)洪都按照現(xiàn)代企業(yè)制度的管理要求，基于財(cái)權(quán)配置，構(gòu)建“六事集權(quán)、六事授權(quán)”的財(cái)務(wù)一體化管控新模式，通過委托代理鏈，在公司內(nèi)部的不同組織結(jié)構(gòu)上分層實(shí)施財(cái)務(wù)決策權(quán)、財(cái)務(wù)執(zhí)行權(quán)、財(cái)務(wù)監(jiān)督權(quán)等財(cái)務(wù)控制。

為實(shí)現(xiàn)多個(gè)子公司的財(cái)務(wù)協(xié)同運(yùn)作，構(gòu)建財(cái)務(wù)治理結(jié)構(gòu)和集中管控模型，中航工業(yè)洪都按照上市公司“三獨(dú)立、五分開”的要求，各子公司具有獨(dú)立的財(cái)務(wù)核算機(jī)構(gòu)、作業(yè)系統(tǒng)、人員和業(yè)務(wù)，資產(chǎn)分開管理。同時(shí)，各子公司在企業(yè)戰(zhàn)略、年度預(yù)算、財(cái)務(wù)政策和表外資源管理等方面，統(tǒng)籌兼顧，實(shí)行高度協(xié)同的運(yùn)行機(jī)制；兩個(gè)公司一塊“想”分開“干”，達(dá)到全價(jià)值鏈的集中管控和運(yùn)營協(xié)同的一體化運(yùn)作目標(biāo)。

基于企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造構(gòu)建財(cái)務(wù)管控八大體系模型

圍繞“一個(gè)戰(zhàn)略核心、兩個(gè)法人單位”經(jīng)營模式，中航工業(yè)洪都在實(shí)踐中形成了“火箭”型戰(zhàn)略管控模型。以軍品軍貿(mào)、非航空民品、轉(zhuǎn)包民機(jī)的“三棱鏃”發(fā)展戰(zhàn)略為引擎，以八大財(cái)務(wù)管理體系為助推器，優(yōu)化價(jià)值鏈各個(gè)環(huán)節(jié)作業(yè)活動(dòng)，理順公司內(nèi)部、母子公司和受托管理三類管理關(guān)系，實(shí)施業(yè)務(wù)一體化管控。八大財(cái)務(wù)管理體系中全面預(yù)算管理、內(nèi)部控制管理、成本控制管理、財(cái)務(wù)信息管理、財(cái)務(wù)隊(duì)伍管理五大體系是中航工業(yè)的財(cái)務(wù)管理規(guī)范要求，其余三大體系是中航工業(yè)洪都財(cái)務(wù)管理的拓展?！鞍舜篌w系”使財(cái)務(wù)管控體系具備“做什么、怎么做、做得到”實(shí)踐功能，管控體系模型的構(gòu)建讓管理顯性化，由抽象變?yōu)榫唧w形象，將理論研究轉(zhuǎn)化為可實(shí)際應(yīng)用的工具，達(dá)到“看得見、摸得著、用得好”的效果。

實(shí)施一級(jí)全面預(yù)算管理實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)一體化管理

為發(fā)揮全面預(yù)算的戰(zhàn)略引領(lǐng)作用，洪都通過改革財(cái)務(wù)治理結(jié)構(gòu)，明確界定企業(yè)內(nèi)部、母子公司、委托管理之間的權(quán)責(zé)利關(guān)系，理順預(yù)算主體在全面預(yù)算系統(tǒng)的角色；通過五年財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃、三年滾動(dòng)預(yù)算及年度預(yù)算等階段遞進(jìn)式的預(yù)算層級(jí)，層層分解公司戰(zhàn)略；建立了組織、制度、責(zé)任、工作、監(jiān)控及評(píng)價(jià)6個(gè)閉環(huán)管理的預(yù)算工作機(jī)制，保障預(yù)算工作推進(jìn)。母子公司共6個(gè)法人單位以及委托管理企業(yè)都納入了全面預(yù)算體系，實(shí)行“總部預(yù)算管理委員會(huì)集中審議、各董事會(huì)分別批復(fù)預(yù)算方案”的審批流程，這一機(jī)制既保證依法合規(guī)地治理子公司，又解決了各級(jí)企業(yè)管理與資源分配并行的難題。

一級(jí)全面預(yù)算管理高度系統(tǒng)地集中了管理理念、管理模式和管理平臺(tái)等要素，整合了業(yè)務(wù)管理與資源控制方式，通過分析各級(jí)預(yù)算主體的價(jià)值鏈，梳理關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，設(shè)定銷售、生產(chǎn)、物流、科研、人工、費(fèi)用、固定資產(chǎn)投資、股權(quán)投資等8個(gè)重要資源分配控制域，按照成本效益原則，確定相應(yīng)的預(yù)算管理方式，借助信息化管理手段，從易到難分步實(shí)施，實(shí)現(xiàn)控制程序的標(biāo)準(zhǔn)化、精細(xì)化管理，達(dá)到物流、價(jià)值流、資金流、信息流并駕齊驅(qū)，高效地為管理決策提供支持，保障企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略落地。

借助信息管控平臺(tái)規(guī)范管控多級(jí)資源

財(cái)務(wù)管控要達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)化、精細(xì)化的管理效果，必須依靠信息化平臺(tái)這個(gè)資源抓手?！笆濉睍r(shí)期，洪都以中航工業(yè)“五大體系”達(dá)標(biāo)為契機(jī)，修訂、完善和補(bǔ)充相關(guān)的財(cái)務(wù)制度，明確工作界面、建立工作標(biāo)準(zhǔn)、優(yōu)化工作流程，對(duì)現(xiàn)有核算流程開展梳理、整合和固化，完成了20多項(xiàng)會(huì)計(jì)核算制度和11條核算業(yè)務(wù)流程的梳理，建立規(guī)范、完整的會(huì)計(jì)核算標(biāo)準(zhǔn)，并逐步推行至各子公司執(zhí)行，統(tǒng)一了會(huì)計(jì)語言；建設(shè)了全面預(yù)算、網(wǎng)上報(bào)銷、資金管理、價(jià)格管理、工時(shí)定額、成本核算集6大功能為一體的財(cái)務(wù)管控系統(tǒng)，開啟了洪都財(cái)務(wù)大數(shù)據(jù)發(fā)掘運(yùn)用之路。

塑造財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)文化打造鷹雁型的團(tuán)隊(duì)

面對(duì)新形勢、新挑戰(zhàn)，中航工業(yè)洪都大力培育了“敬畏、誠信、嚴(yán)謹(jǐn)、感恩、忠誠、進(jìn)取”的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)文化，取得文化認(rèn)同，形成強(qiáng)大凝聚力、向心力和共同的價(jià)值取向，打造了一支具“有朝氣、價(jià)值正取向、有執(zhí)行力、勇于奉獻(xiàn)”的鷹雁型的團(tuán)隊(duì)，培養(yǎng)員工的陽光心態(tài)，釋放團(tuán)隊(duì)正能量。通過評(píng)先進(jìn)、樹典型的激勵(lì)機(jī)制，每年評(píng)選財(cái)務(wù)“明星員工”“優(yōu)秀員工”，促使員工奮發(fā)向上，努力拼搏實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，使員工個(gè)人價(jià)值與財(cái)務(wù)管理目標(biāo)統(tǒng)一。

在塑造優(yōu)秀財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)文化的同時(shí)，中航工業(yè)洪都也不斷締造“階梯形”人才隊(duì)伍，將財(cái)務(wù)隊(duì)伍建設(shè)成為學(xué)習(xí)型組織，為管理層輸送高素質(zhì)人才。每年選派2～3名同志參加國資委總會(huì)計(jì)師培訓(xùn)，選派同志參加中航工業(yè)赴美EMBA培訓(xùn)，培養(yǎng)了5名留學(xué)歸國財(cái)會(huì)人員，成長為財(cái)務(wù)隊(duì)伍的中堅(jiān)力量，是“獨(dú)當(dāng)一面”的業(yè)務(wù)精“鷹”，具備豐富的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)和全球化視野，洞察銳利、執(zhí)行果敢；財(cái)會(huì)干部從品德優(yōu)良、業(yè)務(wù)精干的年輕骨干中選拔，是隊(duì)伍的中流砥柱，以出色的組織、協(xié)調(diào)能力“統(tǒng)帥”整個(gè)團(tuán)隊(duì)高效運(yùn)作，目前，洪都80后財(cái)會(huì)干部所占比例達(dá)70%，干部隊(duì)伍年輕化保持組織的活力與創(chuàng)新力；整個(gè)隊(duì)伍就像是一群大“雁”，意志堅(jiān)定、忠誠有序地努力工作，意氣風(fēng)發(fā)地為洪都奉獻(xiàn)著辛勤的汗水，但不忘保持高昂的學(xué)習(xí)熱情，有3人通過了全國會(huì)計(jì)領(lǐng)軍（后備）人才的選拔，陸續(xù)參加了號(hào)稱“頭雁工程”會(huì)計(jì)領(lǐng)軍6年期培訓(xùn)。

提升財(cái)會(huì)系統(tǒng)能力服務(wù)公司發(fā)展戰(zhàn)略

通過一體化管控體系的構(gòu)建和運(yùn)用，洪都財(cái)務(wù)管理人員比重由27%上升到68%，財(cái)會(huì)隊(duì)伍向管理會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)型，業(yè)務(wù)流程實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化管理，過程管理固化在系統(tǒng)中，實(shí)時(shí)監(jiān)控業(yè)務(wù)執(zhí)行情況，快速反饋，精確修正，過程管理不斷向事前、事中前移，每年上千項(xiàng)管理服務(wù)落到現(xiàn)場，業(yè)務(wù)流程處理只需“輕松一點(diǎn)”；大幅度優(yōu)化了財(cái)務(wù)資源配置，實(shí)現(xiàn)了整體財(cái)務(wù)資源的統(tǒng)籌布局，近三年安排資金量達(dá)247億元，滿足洪都戰(zhàn)略發(fā)展的高級(jí)教練機(jī)、大飛機(jī)等重大研發(fā)項(xiàng)目和航空城建設(shè)的巨額資金需求，以有限的自有資源撬動(dòng)了龐大的教練機(jī)產(chǎn)業(yè)鏈；通過投資企業(yè)管控體系建設(shè)，促進(jìn)投資企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展，有力保障了洪都發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。