□小波

技工技與貿(mào)工貿(mào)

□小波

近日，聯(lián)想集團(tuán)和華為公司的兩份年報(bào)引起了大家熱烈的討論。

聯(lián)想集團(tuán)（0992.HK）2015年收入為449億美元（約合2945.4億元），凈利潤(rùn)為負(fù)的1.28億美元（約合8.4億元），其2014年的凈利潤(rùn)為8.29億美元。2015年全球銷(xiāo)售收入同比下降3%。

華為公司年報(bào)顯示，其全球銷(xiāo)售收入3950億元（約合608億美元），凈利潤(rùn)369億元人民幣（約合57億美元）。銷(xiāo)售收入同比增長(zhǎng)37%，凈利潤(rùn)同比增長(zhǎng)33%。

大家對(duì)二者的銷(xiāo)售額沒(méi)有什么興趣，畢竟都是巨無(wú)霸，均為中國(guó)全球化企業(yè)的典型代表。華為作為全球的通訊巨頭，讓全世界的通訊對(duì)手感到害怕。聯(lián)想曾經(jīng)通過(guò)收購(gòu)IBM的PC業(yè)務(wù)、與NEC成立合資公司挺進(jìn)日本、從谷歌手中收購(gòu)摩托羅拉移動(dòng)等，一系列“大手筆”的動(dòng)作引起世界矚目。

二者增長(zhǎng)率和利潤(rùn)差距的天壤之別引起了大眾的興趣，大家都想挖掘其背后的原因。20多年前因?yàn)椤百Q(mào)工技與技工貿(mào)”之爭(zhēng)離開(kāi)聯(lián)想的倪光南，在近期的一場(chǎng)論壇上說(shuō)，近20年以來(lái)，聯(lián)想通過(guò)引進(jìn)仿制和大舉并購(gòu)取得了一定的領(lǐng)先，但是華為在科研上的投入?yún)s遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了聯(lián)想。近10年，華為研發(fā)投入2400億元，而聯(lián)想僅為44億美元。華為全球研發(fā)人員7.9萬(wàn)名，聯(lián)想約為5000名。小波認(rèn)為，華為后期的發(fā)展更注重科技研發(fā)，并擁有了屬于自己的核心技術(shù)和知識(shí)產(chǎn)權(quán)，這就是二者業(yè)績(jī)差距的主要原因。

20多年前，中關(guān)村的“技工貿(mào)與貿(mào)工技”之爭(zhēng)，孰勝孰負(fù)，似乎也塵埃落定。

這不禁讓我們想起了肥料企業(yè)的現(xiàn)狀。縱觀肥料流通企業(yè)，基本還是“貿(mào)工”的狀態(tài)，談不上技術(shù)，也談不上服務(wù)。生產(chǎn)企業(yè)呢？基本上處于產(chǎn)業(yè)鏈“微笑曲線”的最底端，以生產(chǎn)加工為主，做前端科研的企業(yè)，可以說(shuō)寥寥無(wú)幾，做后端服務(wù)的企業(yè)，也只是動(dòng)動(dòng)嘴巴，因?yàn)榛緵](méi)有一家生產(chǎn)企業(yè)能夠做到細(xì)致入微的服務(wù)。

有的朋友會(huì)反駁：“小波說(shuō)的太絕對(duì)，畢竟通訊行業(yè)與肥料行業(yè)有著天壤之別。”是的，通訊行業(yè)與肥料行業(yè)確實(shí)不一樣，但是事物的規(guī)律是一樣的。貿(mào)易與加工，技術(shù)含量低，但是實(shí)實(shí)在在，看得見(jiàn)、摸得著?？蒲型度牒头?wù)投入，是個(gè)無(wú)底洞，看不見(jiàn)、摸不著，而且還容易被模仿。

一位肥料生產(chǎn)企業(yè)老板曾經(jīng)理直氣壯地跟小波說(shuō)，肥料企業(yè)的科研，就像在長(zhǎng)江里攔壩扔磚頭，根本建不起來(lái)三峽，要是投入幾百萬(wàn)或者幾千萬(wàn)，科研能有成效，能夠走在同行的前邊，我們?cè)敢馔?。關(guān)鍵是，投入這么多，能一下子攔江成功，建起三峽大壩嗎？這位老板的心情我也能理解，他想快速地一劍封喉、一招致勝，否則就不要在科研或者服務(wù)上浪費(fèi)錢(qián)。

遺憾的是，科研和服務(wù)都不是一蹴而就的事情。我們也應(yīng)該認(rèn)識(shí)到，一蹴而就的事情，往往別人容易模仿，只有積累和沉淀下來(lái)的科研成果服務(wù)模式，才更有價(jià)值。

那么，我們肥料企業(yè)做科研和服務(wù)的方向是什么？小波認(rèn)為，對(duì)于肥料生產(chǎn)企業(yè)而言，在當(dāng)下這個(gè)階段，最有價(jià)值的科研應(yīng)該是圍繞某種作物積累試驗(yàn)示范數(shù)據(jù)，逐步形成作物品類(lèi)戰(zhàn)略，依靠在這個(gè)作物上的拳頭產(chǎn)品，深入到這種作物的產(chǎn)業(yè)鏈上、下游。這里有一個(gè)常見(jiàn)的誤區(qū)，那就是生產(chǎn)企業(yè)強(qiáng)化服務(wù)，認(rèn)為服務(wù)好農(nóng)民就能夠利于不敗之地。小波想奉勸一句：這是角色錯(cuò)位。廠家不要妄想服務(wù)到農(nóng)戶，你做不到。除非你是一個(gè)“收縮戰(zhàn)略”的執(zhí)行者，僅把精力放在非常有限的區(qū)域市場(chǎng)。

對(duì)于流通企業(yè)而言，當(dāng)下這個(gè)階段最主要的是樹(shù)立“渠道品牌”的戰(zhàn)略意識(shí)。什么是“渠道品牌”？直白一點(diǎn)，就是讓農(nóng)民看著你的招牌去買(mǎi)肥料，而不是認(rèn)著肥料廠家的商標(biāo)去買(mǎi)肥料。靠什么打造“渠道品牌”？精準(zhǔn)的農(nóng)化服務(wù)、優(yōu)化的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和現(xiàn)代的營(yíng)銷(xiāo)方法。

一位朋友問(wèn)小波：“中字頭”流通企業(yè)能否依靠這三個(gè)方法去做渠道品牌？答案是否定的。因?yàn)椤按髣?dòng)脈”不可能去實(shí)現(xiàn)毛細(xì)血管的功能。你的基因里，沒(méi)有優(yōu)質(zhì)服務(wù)的元素（當(dāng)下這個(gè)階段）?！扒榔放啤睉?zhàn)略更適合優(yōu)秀的縣級(jí)農(nóng)資代理商。

正如20多年前中關(guān)村的“貿(mào)工技和技工貿(mào)”之爭(zhēng)一樣，我們的肥料企業(yè)正處在這個(gè)關(guān)鍵的節(jié)點(diǎn)，誰(shuí)能活下來(lái)，活得更好，就看這兩三年的戰(zhàn)略選擇。