□ 文/張建

員工激勵措施偏差校正

□ 文/張建

激勵機制是最特別的企業(yè)文化。合理有效的激勵機制可以激發(fā)員工潛能，調動員工的工作積極主動性，是現(xiàn)代企業(yè)提高核心競爭力的關鍵環(huán)節(jié)。但是在有些企業(yè)，管理者卻沒有運用好激勵手段，激勵機制不適宜、不適當、不適時，出現(xiàn)激勵偏差。如何及時準確校正激勵偏差，是值得探討的管理問題。

激勵偏差＝?jīng)]有激勵

研究表明，如果沒有激勵，一個人的能力發(fā)揮不過20-30%，如果施之以有效的激勵，則一個人的能力可發(fā)揮到80-90%，由此可見激勵對人力資源開發(fā)的極端重要性。

企業(yè)的一切發(fā)展都必須依靠員工來落實、來執(zhí)行，發(fā)展成果要與員工共享，這就要求企業(yè)管理者從員工的發(fā)展需求出發(fā)，在管理中正確應用好激勵手段。

激勵機制是指公司針對每天或每月的工作重點，進行考核和評比后，用一定的物質激勵、精神激勵、榮譽激勵或工作激勵等方式來激勵員工。激勵機制是為了激勵員工而采取的一系列方針政策、規(guī)章制度、行為準則、道德規(guī)范、文化理念以及相應的組織機構、激勵措施的總和。員工激勵是人力資源管理中最重要的一個組成部分，運用有效的激勵措施，人才才能留住，所以激勵是企業(yè)能否留住員工的一個關鍵。

實踐證明，適當運用激勵機制并據(jù)此進一步研究改進生產環(huán)境，組織結構，管理方法，協(xié)調人際關系，可以緩和勞資矛盾，形成員工與企業(yè)“同舟共濟”意識，助力企業(yè)發(fā)展。

現(xiàn)在的問題是，企業(yè)不是沒有激勵機制，而是沒能很好地運用激勵機制，使得激勵機制出現(xiàn)偏差。

部分企業(yè)將激勵機制與目標管理混為一體。目標管理是企業(yè)傳統(tǒng)的管理方式，在理念和方法上與激勵機制有相似之處。但是兩者側重不同。目標管理旨在完成預定的目標計劃，所以強調工作結果，有著較為強烈的結果導向，看重企業(yè)短期目標的實現(xiàn)，在這種情況下，員工容易產生短期行為。而激勵的內涵更為豐富，除了結果導向之外，更重視員工的能力發(fā)展導向，傾向于企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，用激勵手段促進企業(yè)長期發(fā)展及可持續(xù)發(fā)展。

在目標實現(xiàn)的考核評價方面，目標管理使用較多的是定量評價法，根據(jù)指標的完成情況進行簡單的評價。激勵措施則是結合了定量和定性，有很強的系統(tǒng)性，在定量評價的基礎上，按照實際情況給出定性評價，有專門的考核方法，例如平衡記分卡法、360 度評價法等。

許多企業(yè)實施激勵措施時,具體的措施并不細化，大而化之，對所有的人采用同樣的激勵手段,結果適得其反。處在不同層次的員工希望得到的激勵也各不相同,比如普通一線操作人員看重的是物質獎勵,技術研發(fā)人員希望得到實現(xiàn)個人價值的平臺,而中層管理骨干希望獲得成長通道的激勵，實現(xiàn)自我價值。

無數(shù)成功的企業(yè)證明，企業(yè)文化與激勵流程可以相依相存，優(yōu)秀的企業(yè)文化，有利于激勵措施的推行和實施。企業(yè)文化建設需要日積月累，非一日之功。但是部分企業(yè)并沒有細心經(jīng)營自己的文化，而只有一些“立竿見影”的激勵措施，這些企業(yè)是短視的。

在一些企業(yè)，激勵與企業(yè)文化是脫節(jié)的，忽視企業(yè)文化建設，認為有激勵就足夠了。在這種情況下，無論激勵流程設計得多么科學，或者激勵手段多么先進，但是它沒有深植于企業(yè)文化的沃土，所以很難得到令人滿意的效果。

優(yōu)秀的企業(yè)文化是追求激勵效果的文化。在這種氛圍中構建比學趕超的良性競爭機制，鼓勵員工學習和創(chuàng)新，考核公平公正，員工的職業(yè)生涯可以得到更多的發(fā)展機會，充分體現(xiàn)出個人價值，并與企業(yè)價值保持一致。所以實施激勵流程的企業(yè)，如果企業(yè)文化達不到激勵流程的要求，就要加強企業(yè)文化建設，要讓激勵措施與企業(yè)文化融為一體，互相生長。

“雙因素理論”的實踐意義

赫茲伯格雙因素理論是指，使員工感到不滿意的因素與使員工感到滿意的因素是不同的，前者往往是由外界的工作環(huán)境所引起的(保健因素)，而后者通常是由工作本身所產生的(激勵因素)。它要求公司十分注重培養(yǎng)員工個人的成就感，以員工的滿意度為工作重點，鼓勵員工充分發(fā)揮創(chuàng)造性和自主性，提升員工的團隊精神。

員工在工作上的成就感，責任感，得到的認可和贊賞，都屬于激勵因素。對于一個公司來說，使員工意識到他們有潛力不斷進步比制定目標更重要。因為只有當員工發(fā)揮了主動性，為公司出謀劃策，才能使公司以最快的速度發(fā)展。

通用電氣集團前CEO韋爾奇隨身都會攜帶一本筆記本，上面畫滿了圖表，每個部門都有相關的圖表，反映每個員工的情況。這是一個動態(tài)的評估，每個人都知道自己所處的位置。具體來說，第一類占10%，他們是頂尖人才，受到公司重視并重用；次一些的是第二類，占15%；第三類是中等水平的員工，占50%，他們的變動彈性最大；接下來是占15%的第四類，需要對他們敲響警鐘，督促他們上進；第五類是最差的，占10%，面臨被辭退。

根據(jù)業(yè)績評估，每個員工都會知道他們處在哪一類，這樣沒有人會抱怨得不到賞識。第一類員工會得到股票期權，第二類中的大約90%和第三類中的50%會得到股票期權，第四類員工沒有獎勵。圖表是最好的工具，哪些人應該得到獎勵，哪些人應該打道回府，一目了然。獎賞對員工而言，不應是可望而不可及的，要讓員工明白，通過一定程度的努力可以得到獎勵，調動積極性。

我國企業(yè)中常使用的激勵制度除了物質激勵制度、精神激勵制度，還有幾種形式。例如，目標激勵制度，企業(yè)通過科學規(guī)劃長遠發(fā)展目標，把目標管理的壓力轉變成廣大員工的工作動力。表率激勵制度，通過管理者身體力行、克勤克勉的模范行為，激勵員工，帶動員工參與到這種氛圍中。機制激勵制度，通過人事制度改革，實行全員勞動合同制、干部競聘制、崗位競爭制，使員工既有壓力、又有動力，全身心地投入到工作中。

對于企業(yè)來說，傳統(tǒng)的激勵措施不應該隨便丟棄，但是激勵機制必須隨著企業(yè)的發(fā)展，員工的發(fā)展而逐漸調整，完善。激勵因素的改善，往往能夠給員工以很大的鼓勵，提高對工作的滿意度，有助于充分、有效、持久地調動員工的積極性。這在聯(lián)想集團得到印證。

在聯(lián)想，普通員工并不是只有做管理人員一條升遷之路，不做經(jīng)理可以走技術職稱的道路。技術骨干的待遇與相應的管理者的收入沒有差別。讓有突出業(yè)績的業(yè)務人員和銷售人員的工資和獎金比他們的上司還高許多，這樣就使他們能安心現(xiàn)有的工作，而不是煞費苦心往領導崗位上發(fā)展，他們也不再認為只有做官才能體現(xiàn)價值，因為做一名成功的設計員和銷售員一樣可以體現(xiàn)出自己的價值，這樣他們就把所有的精力和才華都投入到最適合自己的工作中去，從而創(chuàng)造出最大的工作效益和業(yè)績。

聯(lián)想集團的激勵模式可以給我們很多啟示，其中多層次激勵機制的實施是聯(lián)想創(chuàng)造奇跡的一個秘方，聯(lián)想集團始終認為激勵機制是一個永遠開放的系統(tǒng)，要隨著時代、環(huán)境、市場形式的變化而不斷變化。

“以價值為本”的成長激勵方式在許多企業(yè)得到推崇。它是建立在人力資源開發(fā)層面、以價值實現(xiàn)為本位的一系列激勵方式的組合，是促進智力資源開發(fā)和增值的激勵手段。定期組織培訓是成長激勵的重要措施。企業(yè)通過對員工提供培訓的機會和條件，提高其職業(yè)技能，可以激發(fā)其更高的自信心和創(chuàng)造力。例如豐田公司的新員工要經(jīng)歷9個月的培訓，管理和技術人員每3-5年要培訓一次。還有的外資企業(yè)用每年送10-15%關鍵崗位專業(yè)技術人才或管理人才出國考察、短期培訓的制度激勵人才。目前，定期培訓在我國企業(yè)已經(jīng)成為常規(guī)制度，做得非常完善。但是，應該看到，激勵機制的完善、改進、創(chuàng)新始終要不斷堅持下去，只有進行時，沒有完成時，要將激勵制度打造成重要的企業(yè)文化，為企業(yè)發(fā)展助力。