文/本刊記者　李冰漪

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開創(chuàng)第三方物流的新征程
——專訪鄭明現(xiàn)代物流研究所所長儲雪儉教授

文/本刊記者李冰漪

麥當勞、肯德基的每桌食客幾乎都必點薯條。而在每日巨量薯條的供應(yīng)鏈上，參與配送的物流公司是如何高效運作的？為此，本刊記者采訪了鄭明現(xiàn)代物流研究所所長儲雪儉，了解到參與麥當勞、肯德基配送薯條的鄭明現(xiàn)代物流有限公司這個成功的經(jīng)典案例。

鄭明現(xiàn)代物流有限公司1994年成立于上海，是國內(nèi)最早從事冷鏈物流的公司之一，網(wǎng)絡(luò)覆蓋全國90%的重要城市。鄭明現(xiàn)代物流研究所由上海大學(xué)現(xiàn)代物流研究中心常務(wù)副主任、博士生導(dǎo)師儲雪儉教授擔任所長，研究所充分利用社會和內(nèi)部資源，不斷拓展企業(yè)的國際化視野，對企業(yè)的經(jīng)營活動作出前瞻性的指導(dǎo)和評估；通過承擔專門課題的深層次研討，為企業(yè)發(fā)展提供建設(shè)性的建議，從而進一步提高了鄭明公司的核心競爭力。

土豆之難在運輸

儲雪儉告訴記者，作為一家現(xiàn)代化的第三方物流公司，鄭明公司在與各方的合作中，產(chǎn)生了眾多經(jīng)典案例。其中被儲雪儉格外看重的就是與為麥當勞、肯德基做供應(yīng)商的MK公司的合作。

儲雪儉說，當時對于土豆的狀況一直存在這樣的說法：豆農(nóng)之難，在于運輸；收購之難，在于等待；收款之難，在于賬期；付款之難，在于資金；銷售之難，在于庫存；配送之難，在于響應(yīng)。2013年，鄭明公司市場部在內(nèi)蒙呼倫貝爾發(fā)現(xiàn)該地區(qū)土豆出田外運難題，之后又了解到呼倫貝爾是我國較大的土豆生產(chǎn)基地，該地土豆出田后被一家位于哈爾濱的MK公司收購，而后經(jīng)加工配送至全國各地麥當勞、肯德基快餐店。土豆在批量成熟后，若不及時運往加工廠，會滯留在田間地頭因破皮、腐爛而不得不廢棄。因此，短時間內(nèi)需要大量貨運車輛搶運土豆，但這也會造成運輸費用的上揚。在運輸裝卸中，土豆產(chǎn)生的損傷也會影響收購價格。一般土豆是按照品質(zhì)、大小、完整程度等級分類，每噸從1000元到1500元不等，土豆品質(zhì)受損直接影響豆農(nóng)收益。而最讓豆農(nóng)揪心的是交完土豆后并不能馬上拿到銷售款，一般要等待60多天，甚至更長。

對MK公司進行實地查看并與管理層進行溝通后，鄭明公司得到了一些信息：每年8月中旬到9月底是內(nèi)蒙土豆成熟季節(jié)，MK公司在這一時期預(yù)計收購20多萬噸土豆，按照每輛車平均裝載50噸計算，需要4000多車次的運輸，平均每天要完成250到300輛貨車的收購任務(wù)，采購部人員的工作負荷特別大；貨款方面，按每噸1500元計算，需要3億多元；墊款方面，支付豆農(nóng)20%預(yù)付款用以購買種薯、農(nóng)藥、機械等。下游面對麥當勞、肯德基等快餐店買方市場，還常有積壓庫存產(chǎn)生。因此在從土豆制作成薯條的供應(yīng)鏈物流方面，資金占用量很大。

鄭明公司與MK公司合作，介入土豆供應(yīng)鏈采購執(zhí)行業(yè)務(wù)，提供一站式供應(yīng)鏈服務(wù)，嘗試開展供應(yīng)鏈金融物流業(yè)務(wù)——以采購執(zhí)行、運輸運力組織及物流現(xiàn)場管理進行業(yè)務(wù)切入，結(jié)合資金優(yōu)勢墊付豆農(nóng)的貨款。在業(yè)務(wù)接手之后，利用其物流經(jīng)驗、運力組織能力及行業(yè)內(nèi)的影響力，通過招標整合社會車輛進行編隊運輸、現(xiàn)場管理，將運輸交貨時間由原來48小時縮短至18小時；采購資金的墊付使豆農(nóng)貨款的到賬周期由60天縮短至15天。

農(nóng)產(chǎn)品參與流通的首個環(huán)節(jié)可免交增值稅及相關(guān)稅費，并可在之后流轉(zhuǎn)中進行增值稅抵扣，土豆出田收裝后，鄭明公司工作人員到當?shù)囟惥譃槎罐r(nóng)集中辦理增值稅發(fā)票，實現(xiàn)土豆在流通環(huán)節(jié)增值稅進項稅抵扣；在分銷執(zhí)行方面，鄭明公司一次性購入MK公司薯條半成品，將麥當勞、肯德基快餐店與自有分銷資源進行整合，在分銷執(zhí)行的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上進行購銷貿(mào)易，減少MK公司配送成本及庫存積壓，增加自身的物流收益及貿(mào)易收益。

鄭明公司在對MK公司項目中，從土豆的采購執(zhí)行、運力調(diào)度組織、物流現(xiàn)場驗收管理直到薯條的分銷配送執(zhí)行，其在每個供應(yīng)鏈物流節(jié)點上的利潤率很低，有的甚至不到1%，但是，土豆供應(yīng)鏈整體利潤率卻高達百分之幾十。這種單業(yè)務(wù)點盈利點低，多點業(yè)務(wù)盈利總和高的現(xiàn)象，被鄭明公司稱為“面包效應(yīng)”。

借助鄭明公司原有冷鏈物流、物流金融及其他業(yè)務(wù)市場，“MK項目組”的整體業(yè)務(wù)開展按照土豆貨源組織、豆農(nóng)種植款墊付、土豆動產(chǎn)質(zhì)押、土豆交付現(xiàn)場檢驗效率提升、豆農(nóng)貨款墊付、薯條分銷配送等進行項目推進，拓展金融物流及商貿(mào)物流業(yè)務(wù)，并通過自身網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢提供必要的信息服務(wù)，實現(xiàn)供應(yīng)鏈物流、資金流、商流、信息流四流整合，鞏固了上下游客戶關(guān)系，緊密了利益相關(guān)方合作，強化了鄭明公司在薯條供應(yīng)鏈中的地位，為物流行業(yè)中全供應(yīng)鏈化管理提供了成功的經(jīng)驗借鑒。

儲雪儉表示，這一案例反響很大，業(yè)內(nèi)認為，這一案例體現(xiàn)了供應(yīng)鏈管理的四大核心理念——整合理念、合作理念、協(xié)調(diào)理念、分享理念。整合理念方面，這一案例自始至終都體現(xiàn)出整合的思想。比如，鄭明公司從MK公司在收購?fù)炼惯^程中出現(xiàn)的問題發(fā)現(xiàn)了機會之后，重新構(gòu)建了該業(yè)務(wù)的供應(yīng)鏈，根據(jù)新的供應(yīng)鏈系統(tǒng)有目的地去整合上下游的各種資源。合作理念方面，有了這些資源還不夠，必須讓這些企業(yè)成為自己的合作伙伴，大家有了共同的利益，才能夠形成一股合力。鄭明公司在這一點也做得很好，他們并不是簡單地把合作者看做業(yè)務(wù)伙伴，而是看成戰(zhàn)略性的合作伙伴。協(xié)調(diào)理念方面，供應(yīng)鏈運營中的協(xié)調(diào)性是決定供應(yīng)鏈管理成敗的另一關(guān)鍵。這一案例中，為了解決收購難的問題，鄭明公司專門制定了SOP，這就在日常業(yè)務(wù)操作上保證了供應(yīng)鏈運行的協(xié)調(diào)性和穩(wěn)定性，同時加強現(xiàn)場管理，以免因額外的干擾造成成本上升。分享理念方面，供應(yīng)鏈管理的終極目標是合作伙伴能夠分享其創(chuàng)造的價值。通過鄭明公司的供應(yīng)鏈整合服務(wù)，解決了豆農(nóng)運輸壓力、收購現(xiàn)場壓力，資金緊張的壓力以及庫存積壓的壓力，使原有各方都從中分享了供應(yīng)鏈整合管理而產(chǎn)生的價值，這也是鄭明公司能夠成功運營MK供應(yīng)鏈的關(guān)鍵所在。

不斷創(chuàng)新走向輝煌

作為鄭明現(xiàn)代物流研究所的所長，與記者的談話自然圍繞著鄭明公司展開。儲雪儉回憶說，上海鄭明現(xiàn)代物流有限公司成立于1994年，公司總部設(shè)在上海。公司主營業(yè)務(wù)包括冷鏈物流、汽配物流、電商物流、商貿(mào)物流，兼營內(nèi)部借款、代收貨款、墊付貨款、融資平臺等供應(yīng)鏈金融增值服務(wù)。

從初創(chuàng)至今，鄭明公司走過了20年艱難的成功歷程，可以劃分為三個時代。1994年到1998年可以看做創(chuàng)業(yè)起步期。1994年，上海鄭明汽車運輸有限公司成立后，作為公路運輸承運人，開啟了專業(yè)物流模式；到1998年，開始布局全國物流網(wǎng)絡(luò)。1999年到2011年可以看做初步發(fā)展期。尤其是到了2011年，獲得紅杉資本投資，將原物流板塊整合，成立上海鄭明現(xiàn)代物流有限公司。之后的2012年、2013年間公司進入了快速成長期，這段時間鄭明公司組合出手了一系列大動作。2012年，國內(nèi)第一家第三方物流行業(yè)企業(yè)大學(xué)鄭明學(xué)院成立；2012年，成立了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)的內(nèi)部研究機構(gòu)——鄭明現(xiàn)代物流研究所；2012年，建立與上海高校合作的校企合作基地——鄭明實訓(xùn)基地；2013年，開創(chuàng)國字號冷鏈培訓(xùn)基地與地方民營企業(yè)戰(zhàn)略合作的先河——建立了中倉儲冷鏈物流培訓(xùn)基地；2013年，成為國家現(xiàn)代食品物流體系建立、食品物流管理水平提升及核心競爭力打造的載體——中國食品物流示范基地；2013年，鄭明公司成功通過上海市高新技術(shù)企業(yè)認定；2013年，凱輝私募基金進入，鄭明公司成為中、美、法合資企業(yè)；2015年世界銀行投資資金進入，同一年獲國家人社部批準成立第三方物流企業(yè)博士后科研工作站。

儲雪儉表示，經(jīng)過這些年的努力，鄭明公司的管理得到提升、業(yè)務(wù)能力大大加強，公司經(jīng)營規(guī)模持續(xù)取得突破性增長。今后鄭明公司計劃三年內(nèi)完成100個冷庫建設(shè)目標，以形成密集的干線網(wǎng)絡(luò)和高效的城市配送，最終形成強有力的物流網(wǎng)絡(luò)。在保證服務(wù)質(zhì)量的前提下，鄭明公司近幾年的業(yè)務(wù)量始終保持持續(xù)高速增長的發(fā)展趨勢。目前，公司每天冷鏈貨物吞吐量5500余噸，其他各類貨物吞吐量9500余噸。

通過鄭明人的不懈努力，鄭明公司先后被中國食品工業(yè)協(xié)會授予“全國食品冷鏈物流定點企業(yè)”稱號、被中國冷鏈物流聯(lián)盟授予“2012年度中國冷鏈物流50企業(yè)”榮譽，成為國內(nèi)冷鏈物流領(lǐng)域最具影響力的品牌企業(yè)之一。

“面包效應(yīng)”增強核心競爭力

對于近期廣受關(guān)注的冷鏈問題，儲雪儉認為，首先，現(xiàn)在冷鏈的需求會越來越大，社會對其的管控、要求也越來越高。以前是粗放式的，現(xiàn)在逐步轉(zhuǎn)為精細化管理，所以今后冷鏈的投資額會很大，因此要防止盲目投資。其次，要加強對全程溫度的監(jiān)控，特別是對有些重要的貨物如疫苗等。要改進包裝材料與裝置，比如運用外觀可看到的試紙來實時反映所運物品的溫度與質(zhì)量變化，這樣就可以避免在中途發(fā)生冷鏈斷鏈的情況。再次，冷鏈的管理標準和制度體制是一個瓶頸，現(xiàn)在冷鏈管理政出多門，強制性的政策沒有，今后要補齊這方面的短板。

儲雪儉認為，企業(yè)不能把所有的業(yè)務(wù)都放在一個點上。作為物流企業(yè)，不能只做運輸或者倉儲。而“面包效應(yīng)”就是指隨著食品供應(yīng)鏈形成的生態(tài)圈，把用戶、供應(yīng)商、物流商、批發(fā)商、零售商、承運商、運營商連接起來。在供應(yīng)鏈這個生態(tài)圈內(nèi)，細化到每一個點，把利潤合理化。每個點就像組成一個面包的蛛網(wǎng)結(jié)構(gòu)——面包受到?jīng)_擊時，內(nèi)部結(jié)構(gòu)并不會受到影響。鄭明公司現(xiàn)在規(guī)劃的就是把天網(wǎng)地網(wǎng)做融合——把所有的庫做成庫網(wǎng)，把所有的干線做成干線網(wǎng)，到最后一百米形成城市的終端配送網(wǎng)。干線網(wǎng)、庫網(wǎng)和配送網(wǎng)結(jié)合起來，用天網(wǎng)這種信息系統(tǒng)來指引，形成一個供應(yīng)鏈的生態(tài)結(jié)構(gòu)。在這面網(wǎng)里，可以把用戶、經(jīng)銷商、供應(yīng)商在供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)里去實現(xiàn)雙贏。也許每一個點的收益并不多，但正如組成面包的每個蛛網(wǎng)一樣，企業(yè)的每個點都牢固地融合在供應(yīng)鏈的生態(tài)圈里。雖然每一個點都是微利，但把這些點都加起來，就是一個大的面包——就會有很大的利潤，從而使鄭明公司快速發(fā)展。

儲雪儉認為，從這方面也能感受到鄭明公司獨特的企業(yè)文化。作為鄭明公司的企業(yè)文化，主要分為三個部分。一是企業(yè)愿景：領(lǐng)先的專業(yè)供應(yīng)鏈解決方案提供商；二是企業(yè)使命：鄭明冷鏈——只為品質(zhì)生活；三是企業(yè)價值觀：開放、信任、創(chuàng)新、成就。鄭明公司多年的發(fā)展，奠定了健全的人文制度，經(jīng)過價值取向和行為方式的不斷宣傳強化，確立了鄭明的核心價值觀。這一核心價值觀已經(jīng)成為鄭明吸引人才和高效決策的重要保障，是使鄭明在核心技術(shù)、市場營銷、企業(yè)聲譽等各方面形成核心競爭力的重要條件。

現(xiàn)在的鄭明公司，在客戶需求不斷提升和物流行業(yè)快速發(fā)展的背景下，深耕于冷鏈物流領(lǐng)域，始終堅持“服務(wù)至上、以人為本”的企業(yè)宗旨，秉承“心系所托，物暢其流”的服務(wù)理念，不斷創(chuàng)新服務(wù)模式，提高服務(wù)品質(zhì)，成功地由初創(chuàng)時的單一的冷鏈運輸商華麗轉(zhuǎn)型為將商流、物流、信息流和資金流整合為一體的供應(yīng)鏈集成商，并向著領(lǐng)先的專業(yè)供應(yīng)鏈解決方案提供商邁進。