文/柳傳志

聯(lián)想控股多元化布局的背后

文/柳傳志

1984年，中科院計算所投資20萬元，在一間傳達室，我和其他10位來自中科院的科研人員創(chuàng)辦了“中國科學(xué)院計算技術(shù)研究所新技術(shù)發(fā)展公司”，即聯(lián)想的前身。

2001年，聯(lián)想分拆為從事自有品牌PC業(yè)務(wù)的聯(lián)想集團和從事IT產(chǎn)品分銷與系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)的神州數(shù)碼，我也將這兩家公司的指揮權(quán)分別交給了楊元慶和郭為。這一年，聯(lián)想控股職工持股會以購買的方式擁有了公司35%的股權(quán)，成功實施了股份制改造，聯(lián)想控股則開始進入多元化業(yè)務(wù)領(lǐng)域。

聯(lián)想投資，即后來的君聯(lián)資本，創(chuàng)建于2001年；2003年，弘毅資本成立；2008年，聯(lián)想之星成立。至此，以天使投資（聯(lián)想之星）、風(fēng)險投資（君聯(lián)資本）、私募股權(quán)投資（弘毅投資）為核心的財務(wù)投資業(yè)務(wù)體系構(gòu)建完成。2010年，聯(lián)想控股制定了中期發(fā)展戰(zhàn)略，以戰(zhàn)略投資的方式購建更多核心資產(chǎn)，公司從單一IT企業(yè)演變?yōu)橐患叶嘣顿Y集團，并逐漸形成具有自身特色的“雙輪驅(qū)動”業(yè)務(wù)模式，致力于實現(xiàn)企業(yè)整體價值的持續(xù)成長。

柳傳志

著名企業(yè)家，聯(lián)想集團原董事長

所謂“雙輪驅(qū)動”指的是聚焦公司戰(zhàn)略方向，以長期持有為目的的戰(zhàn)略投資和覆蓋企業(yè)價值成長全生命周期的財務(wù)投資，兩大業(yè)務(wù)在投資資源、市場信息、管理經(jīng)驗、業(yè)務(wù)合作等方面協(xié)同互動，以持續(xù)打造和動態(tài)優(yōu)化我們的資產(chǎn)組合。

聯(lián)想之所以選擇轉(zhuǎn)型，除了管理層不斷調(diào)高目標的動力外，還由于外在市場環(huán)境不斷變化，多元化可以在一定程度上抵御市場風(fēng)險波動的沖擊。而實現(xiàn)多元化，就需要借助資本的力量。

聯(lián)想控股采用的母子公司的組織架構(gòu)，一方面為被投企業(yè)注入資本，同時，作為一個積極主動的投資者，也會為所投企業(yè)帶來聯(lián)想的企業(yè)管理經(jīng)驗和商業(yè)資源，通過這樣的方式，幫助更多企業(yè)實現(xiàn)快速成長，也使聯(lián)想控股自身價值不斷提升。

進入投資領(lǐng)域，我們的視角也相應(yīng)改變。以前，只要把企業(yè)自身運作考慮好，最多觀察到所在產(chǎn)業(yè)情況，但是投資的要求更高，知識面和眼界更寬，必須對更多行業(yè)和國內(nèi)外政經(jīng)形勢有更多理解和判斷。

在選擇被投企業(yè)時，我們會尤為關(guān)注企業(yè)領(lǐng)軍者的素質(zhì)。一是有追求。不少人做到一定程度后就不愿意提出更高的目標了。二是要堅韌。因為在創(chuàng)業(yè)中摔倒再爬起來，很不容易。三是學(xué)習(xí)能力要強，心胸要寬廣。一些企業(yè)創(chuàng)始人對名和利的控制欲比較強，不能夠跟合作者分享，這樣也就很難有較強的學(xué)習(xí)能力。

總之，隨著中國居民財富的增長和消費偏好的改變，人們對財富管理、醫(yī)療健康與品質(zhì)生活的需求不斷增加，也給我們帶來更多投資機遇。