劉晴

（廣州體育職業(yè)技術(shù)學(xué)院，廣東 廣州 510650）

基于PDCA循環(huán)理論的高職質(zhì)量工程項目管理機制研究

劉晴

（廣州體育職業(yè)技術(shù)學(xué)院，廣東 廣州 510650）

PDAC循環(huán)理論普遍運用于質(zhì)量管理，高職質(zhì)量工程具有PDCA循環(huán)理論的適應(yīng)性。本文從高職質(zhì)量工程項目管理特點出發(fā)，探討項目化管理中出現(xiàn)的組織運行機制、溝通機制、績效考核機制與資源共享機制等若干問題，并闡述PDCA循環(huán)理論在高職質(zhì)量工程項目管理機制建設(shè)中的具體實施。

PDCA;質(zhì)量工程項目管理；循環(huán)理論

項目化管理是推動學(xué)校變革的巨大引擎，是提高學(xué)校運行效能的基本途徑，是集中攻克復(fù)雜問題的必要手段，是提高項目建設(shè)效能的必然選擇。國家、省市關(guān)于大力開展職業(yè)教育的實踐證明，高職院校普遍通過項目化的方式來實施教學(xué)質(zhì)量與教學(xué)改革工程（簡稱質(zhì)量工程）建設(shè)，從決策開始到項目結(jié)束的全過程，在有限的資源約束下，運用系統(tǒng)的觀點、方法和理論對各項目進行了計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制和評價。通過項目化的建設(shè)與管理，促進了高職院校管理水平的不斷提升和管理機制的創(chuàng)新，促進了各項建設(shè)目標(biāo)的順利達成。但是，高職院校在質(zhì)量工程項目管理機制并不完善，在工作中還有很多科學(xué)立項、組建團隊、過程控制、經(jīng)費使用、績效考核等管理問題值得深入研究。而引入PDCA理論探討項目管理機制的建立與完善，將促進高職院校質(zhì)量工程項目管理、建設(shè)及驗收，并對高職院校專業(yè)、實訓(xùn)、課程、科研等眾多宏觀和微觀項目化管理有積極意義和借鑒作用。

PDCA循環(huán)理論或稱戴明環(huán)，20世紀20年代由美國質(zhì)量管理專家戴明博士提出，它是全面質(zhì)量管理所應(yīng)遵循的科學(xué)程序。戴明環(huán)認為，全面質(zhì)量管理活動的全部過程，就是質(zhì)量計劃的制訂和組織實現(xiàn)的過程，這個過程就是按照“計劃——執(zhí)行——檢查——處理”（Plan-Do-Check/Study-Act）這樣一個質(zhì)量持續(xù)改進模型循環(huán)，不停頓地周而復(fù)始地運轉(zhuǎn)的。PDCA循環(huán)的主要特點有三個：第一，大環(huán)套小環(huán)。在PDCA循環(huán)的四個階段中，每個階段都有自己小的PDCA循環(huán)。第二，循環(huán)前進，階梯上升。它可以在組織的每一個過程中展開，也可以在整個過程的系統(tǒng)中展開。每轉(zhuǎn)動一周，質(zhì)量就提高一步。第三，推動PDCA循環(huán)的關(guān)鍵是“處理”階段，四個階段是相對的，并不截然分開。它的優(yōu)點是適用所有領(lǐng)域，既包括專業(yè)工作，也包括日常生活。尤其在項目管理中，運用PDCA循環(huán)，管理流程少，管理手段簡單，能準(zhǔn)確把握住管理活動的主要規(guī)律。這對高職院校質(zhì)量工程項目管理機制的完善有著積極的借鑒。

一、高職院校“質(zhì)量工程”管理特點

（一）從管理范圍看來，牽涉面廣，制約因素多。高職“質(zhì)量工程”一般由上級教育部門主管，地方財政保障，校內(nèi)外專家指導(dǎo)，高職院校具體實施。管理以項目負責(zé)制為基礎(chǔ)，通過專門的組織，實施全過程的動態(tài)管理和目標(biāo)的系統(tǒng)管理。院校的具體建設(shè)由項目負責(zé)人總負責(zé)，院辦公室、人事處、教務(wù)處、學(xué)生處、后勤處等各職能部門配合，專任教師和管理人員執(zhí)行，并牽涉行業(yè)企業(yè)，甚至是政府有關(guān)部門。與一般項目管理不同，質(zhì)量工程的管理還必須遵循高職教育的人才培養(yǎng)規(guī)律。

（二）從管理主體來看，對管理人員要求較高。高職院?！百|(zhì)量工程”管理部門通常是教務(wù)處或者科研處教育教學(xué)管理或研究人員。各項目負責(zé)人除了要參與具體建設(shè)工作，還要統(tǒng)籌人力和財力，對項目提出整體設(shè)計與規(guī)劃，對建設(shè)進程進行監(jiān)督。這就要求他們具備較高的業(yè)務(wù)水平，不僅能準(zhǔn)確把握高職教育教學(xué)規(guī)律，而且能熟練掌握與運用現(xiàn)代教育技術(shù)，同時具備協(xié)調(diào)能力、溝通能力和創(chuàng)新能力。

（三）從管理模式開看，屬于矩陣型管理模式。通常質(zhì)量工程的項目是一個為完成學(xué)院專門的內(nèi)涵建設(shè)任務(wù)而出現(xiàn)的橫向系統(tǒng)。這個橫向系統(tǒng)突破了學(xué)院原有的管理模式，與學(xué)校原來的業(yè)務(wù)垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)就組成了一個矩陣。在質(zhì)量工程項目團隊矩陣管理中的具體任務(wù)承擔(dān)者是雙線匯報的模式。其管理主體有兩個，一個是項目負責(zé)人，一個是承擔(dān)任務(wù)的建設(shè)者（通常是教師），其原有的管理歸屬部門。項目負責(zé)人負責(zé)具體建設(shè)項目和建設(shè)任務(wù)的日?？己耍湓械墓芾須w屬部門負責(zé)對教師晉升、任免的考核。

二、管理機制存在的若干問題

（一）組織運行機制

高職院校質(zhì)量工程管理部門一般是學(xué)院教務(wù)處或科研處，部分示范性高職院校放在示范性建設(shè)項目辦公室和高職教育研究所。在統(tǒng)籌管理學(xué)院質(zhì)量工程項目上，這些管理部門應(yīng)該具有絕對權(quán)力。但是在需要學(xué)院其他職能部門和教師配合的情況下，質(zhì)量工程管理部門往往并沒有權(quán)威。尤其是示范性建設(shè)項目辦公室，一般作為學(xué)院的臨時機構(gòu)，在常規(guī)意識中不具備一般職能部門的行政職權(quán)，造成很多項目執(zhí)行不到位，任務(wù)拖拉。很多項目具有周期性、創(chuàng)新性并相互依賴，難免與日常教育教學(xué)管理產(chǎn)生沖突。從申報、審批、立項、結(jié)項，在人員、經(jīng)費分配上需要統(tǒng)籌，把改革發(fā)展與學(xué)院常規(guī)管理工作結(jié)合起來。很多時候，質(zhì)量工程實施自上而下的行政命令大于學(xué)院自身發(fā)展的需要，缺乏不同高職院校及不同發(fā)展階段的分類指導(dǎo)，造成項目實施與日常教育教學(xué)改革、教學(xué)改革部門與行政處室之間以及中層領(lǐng)導(dǎo)間的多重矛盾。另外，對于項目的內(nèi)容、進程、溝通、人力資源、經(jīng)費等管理，處于分散狀態(tài)。

（二）溝通機制

項目團隊負責(zé)人通常是專業(yè)帶頭人或者骨干教師，在行業(yè)企業(yè)有一定的影響，在教學(xué)或?qū)W術(shù)研究中有一定的造詣，在項目管理和建設(shè)中發(fā)揮著核心帶頭作用。項目團隊通常要求年齡、學(xué)歷、專業(yè)結(jié)構(gòu)合理，具有良好的合作基礎(chǔ)，有相對穩(wěn)定的運作。而實際上，在立項之初，有些項目完全由項目負責(zé)人主導(dǎo)，缺乏團隊研討與溝通，而導(dǎo)致項目立項以后具體任務(wù)無法落實，變成一個人或者少數(shù)幾個人的任務(wù)，建設(shè)進程受阻，影響建設(shè)成效；有些項目建設(shè)期較長，面對不斷改革的新形勢和新的具體任務(wù)的挑戰(zhàn)，團隊成員壓力較大，容易產(chǎn)生倦怠、回避和推諉，造成項目整體攻關(guān)能力降低。

（三）績效考核機制

很多高職院校在貫徹執(zhí)行國家、省、市有關(guān)管理制度外，一般都制定了關(guān)于質(zhì)量工程實施意見和管理制度，比如例會制度、項目考核制度、資金使用制度等。總體來說，與之相應(yīng)的績效管理不足，項目負責(zé)人榮譽過高，項目參與者的權(quán)責(zé)利不對等，科研獎勵和津貼的公平性較差。另外，很多項目與個人職稱評定和職務(wù)晉升關(guān)系密切，因此，一旦項目立項，團隊滿足于先前良好的成績和工作能力，項目最初的建設(shè)目標(biāo)逐漸模糊，甚至偏離教育教學(xué)改革的初衷而越來越功利化。

（四）資源共享機制

缺乏項目管理必要的信息化保障平臺建設(shè)，項目管理中信息不對稱，信息化水平較低，項目成果共享效率不高。比如，目前建設(shè)的很多專業(yè)共享資源庫和專利發(fā)明，前期投入了大量人力物力，甚至很多項目舉全校之力，但實際資源“共享”利用率和社會效益很低，“投入產(chǎn)出”不成正比。

三、PDCA循環(huán)理論在質(zhì)量工程管理機制中的具體實施

任何事物都有內(nèi)在的邏輯規(guī)律，高等職業(yè)教育項目也不例外，一般要經(jīng)歷可行性研究、方案論證、立項、項目始終的準(zhǔn)備、項目實施和項目驗收等階段，而每個階段都有自己特定的任務(wù)和相應(yīng)的要求。按照高職教育內(nèi)在規(guī)律，質(zhì)量工程運用PDCA建立科學(xué)的管理機制具體實施如下。

（一）科學(xué)立項與系統(tǒng)策劃

PDCA循環(huán)理論的首要環(huán)節(jié)是計劃，其中資料收集、目標(biāo)的確認和分析是該環(huán)節(jié)的主要工作。計劃階段也可以形成自己小的PDCA循環(huán)。日本著名質(zhì)量管理專家池澤辰夫主張靈活運用PDCA方法，可先從CA入手，然后再進入PDCA循環(huán)，即先“檢查”、“處置”（改進）前一循環(huán)的實施效果后，再進入“策劃”階段。質(zhì)量工程管理運用的核心理念在于結(jié)合學(xué)院實際以及人才培養(yǎng)需求和服務(wù)地方經(jīng)濟需求，準(zhǔn)確把握各建設(shè)內(nèi)容的目標(biāo)，分析亟待解決的現(xiàn)實問題，并制定科學(xué)的實施與經(jīng)費使用方案。比如在制定專業(yè)建設(shè)項目階段性目標(biāo)及實施計劃方案時，應(yīng)回顧上階段專業(yè)建設(shè)的目標(biāo)實現(xiàn)情況，即對上階段的PDCA循環(huán)效果進行充分驗證后，再制定本階段的計劃。運用PDCA循環(huán)理論，能有效避免憑主觀意識設(shè)計規(guī)劃項目，同時具有較強的針對性，有利于實現(xiàn)質(zhì)量工程建設(shè)的通盤考慮，統(tǒng)籌項目策劃與學(xué)院發(fā)展頂層設(shè)計，高職院校現(xiàn)階段改革攻關(guān)與長遠發(fā)展，質(zhì)量工程項目實施與日常教育教學(xué)等多重關(guān)系。

（二）資源的合理配置和共享

規(guī)模效應(yīng)理論認為，如果將組織內(nèi)各要素的數(shù)量和比例進行合理配置，科學(xué)控制整體規(guī)模，可以實現(xiàn)生產(chǎn)成本的最小化和經(jīng)濟效益的最大化，其實質(zhì)就是在固定投入的前提下確保擴大產(chǎn)出。目前，高職院校質(zhì)量工程建設(shè)基礎(chǔ)還比較薄弱，普遍存在規(guī)模較小、占地面積偏小、實驗實訓(xùn)教學(xué)條件不足、雙師結(jié)構(gòu)不合理等突出問題。從院校內(nèi)部，勢必要采取集中采購來節(jié)約辦學(xué)的經(jīng)常性成本，以集約管理、專業(yè)分工來降低日常的教育管理成本；從院校外部，必須以院校為主體，以創(chuàng)新、合作、參與等方式聯(lián)合其他職教主體、行業(yè)、企業(yè)、中介組織（職教研究機構(gòu)、協(xié)會、人才交流機構(gòu)等），并充分吸收其優(yōu)質(zhì)資源，并將資源配置到“刀刃”上，形成集群發(fā)展力，實現(xiàn)職業(yè)教育資源的深度開發(fā)，最大限度地提高高等職業(yè)教育的運行質(zhì)量和核心競爭力，打造高等職業(yè)教育辦學(xué)“一加一大于二”的聚合效應(yīng)。最終通過院校內(nèi)外部的雙循環(huán)，以及存量資源的優(yōu)化組合來獲得可觀的規(guī)模經(jīng)濟和辦學(xué)效益。PDCA作為一個始終循環(huán)的管理系統(tǒng)，有利于高職院校增強內(nèi)部與外部循環(huán)質(zhì)量監(jiān)控，能有效阻止一直存在的經(jīng)費、教學(xué)設(shè)備、專業(yè)、課程、師資等資源的內(nèi)部分散與競爭，控制內(nèi)耗所導(dǎo)致的辦學(xué)成本，有效整合優(yōu)質(zhì)職業(yè)教育資源，保障質(zhì)量工程建設(shè)的“質(zhì)量”。

（三）有效的執(zhí)行和驗收

Do階段是PDCA循環(huán)的關(guān)鍵與核心。該階段的任務(wù)是按照規(guī)劃的要求組織實施。按照高職質(zhì)量工程教育項目的主要內(nèi)容和建設(shè)規(guī)律，需重視三個方面的工作。首先，實施強有力的組織管理。組織是一切管理活動取得成功的基礎(chǔ)，但實際工作中沒有任何一種組織結(jié)構(gòu)和機制能適用于質(zhì)量工程項目管理。高職院校應(yīng)該根據(jù)自身的實際，選擇適當(dāng)?shù)慕M織機構(gòu)和運行機制。根據(jù)目前高職院校質(zhì)量工程項目管理運行實踐，大多數(shù)采取二級或者三級管理模式。學(xué)校按照各級批復(fù)的項目建設(shè)內(nèi)容，統(tǒng)籌規(guī)劃并組織項目實施，統(tǒng)籌指導(dǎo)、檢查、監(jiān)督項目建設(shè)進展；負責(zé)各類別項目的職能部門制定各項目立項指南，進行政策指導(dǎo)、組織協(xié)調(diào)，組織立項申報、中期檢查及驗收；二級教學(xué)單位或項目團隊負責(zé)項目的實施和時間、費用、溝通、質(zhì)量、團隊等管理。

其次，建立良性循環(huán)的項目運行保障機制。健全的項目管理制度是執(zhí)行的重要保障。質(zhì)量工程項目有別于學(xué)校的日常教育運轉(zhuǎn)活動，有一定的專項經(jīng)費支持，團隊成員打破了專業(yè)、院系和教研室的限制。除了認真貫徹執(zhí)行國家、省級相關(guān)管理制度外，有必要根據(jù)學(xué)校實際，出臺相關(guān)質(zhì)量工程項目管理辦法、經(jīng)費使用辦法。按照有關(guān)財務(wù)制度，科學(xué)合理地使用建設(shè)資金。同時，建立科學(xué)的考核與評價機制，明確獎懲，調(diào)動團隊成員積極性，促成團隊協(xié)作。同時，遵循項目管理的一般規(guī)律，實行“分級管理、責(zé)任到人、全程監(jiān)督、定期考核”，層層分解項目，強化責(zé)任人意識。

最后，強化過程監(jiān)督。主要通過信息化平臺，建立信息、資金與佐證材料的監(jiān)控。建立網(wǎng)絡(luò)化的信息發(fā)布平臺，針對部分類別的項目建設(shè)申報系統(tǒng)，通過定期的項目會議，對各階段關(guān)鍵任務(wù)和困難進行充分溝通，共享經(jīng)驗和成果，暢通溝通渠道；收集質(zhì)量工程建設(shè)的相關(guān)檔案，與建設(shè)過程同步，作為教學(xué)改革的重要憑證，細化材料歸檔目錄；做好經(jīng)費使用監(jiān)控，接受教育、財政、審計、監(jiān)察等部門對項目實施過程和結(jié)果的資金審計。通過信息、資金與佐證材料三個主要內(nèi)容的監(jiān)控，一方面掌握項目建設(shè)進程，督促項目及時完成，另一方面協(xié)助項目負責(zé)人及時糾偏，保證目標(biāo)的順利實現(xiàn)。

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