快消巨頭為什么會(huì)衰落：一個(gè)黃金年代的逝去

過(guò)去的20年，很多品牌通過(guò)單一的功能定位贏得市場(chǎng)，但現(xiàn)在情感的溝通共鳴變得越來(lái)越重要，而快消品巨頭卻發(fā)現(xiàn)，消費(fèi)者越來(lái)越難以捉摸。工業(yè)化媒體時(shí)代，人們只能通過(guò)電視廣告、報(bào)刊雜志、門(mén)戶(hù)網(wǎng)站等獲取信息，而現(xiàn)在人們可以根據(jù)自己的喜好主動(dòng)選擇關(guān)注的信息類(lèi)型。當(dāng)可以綁架消費(fèi)者注意力的大眾媒體不再受年輕消費(fèi)者的歡迎，基于這種循環(huán)的快速消費(fèi)品公司無(wú)疑是最大的受害者。

現(xiàn)在，雖然某些微信公眾號(hào)的廣告費(fèi)炒到了100萬(wàn)一條，但當(dāng)你真正算算銷(xiāo)售轉(zhuǎn)化率，你就會(huì)明白，快消品巨頭們多么懷念電視廣告的黃金年代。

購(gòu)物便利性?xún)?yōu)勢(shì)的喪失

快速消費(fèi)品行業(yè)的消費(fèi)者，都是非常不忠誠(chéng)的。

ByronSharp通過(guò)研究不同國(guó)家上百個(gè)消費(fèi)品牌的購(gòu)買(mǎi)行為數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)一般一個(gè)消費(fèi)品品牌有50%的銷(xiāo)售額來(lái)自于只購(gòu)買(mǎi)一兩次的80%的輕度消費(fèi)者。這時(shí)很明顯地，渠道資源的壟斷至關(guān)重要。傳統(tǒng)快消品巨頭更大的貨架占比、更多的促銷(xiāo)海報(bào)、更多的促銷(xiāo)人員等等保證了這種渠道壟斷。更多門(mén)店的覆蓋，更深的渠道進(jìn)一步提高了這種購(gòu)物便利性?xún)?yōu)勢(shì)。

然而從2013年開(kāi)始，快速消費(fèi)品品類(lèi)的電商化陡然加快。雖然在今天，很多快消品巨頭電商的生意占比已經(jīng)接近10%或更多，但大部分品牌在電商上的市場(chǎng)份額還遠(yuǎn)沒(méi)有達(dá)到線(xiàn)下的份額。這并非是因?yàn)榭煜揞^們沒(méi)有提前布局電商，而是因?yàn)榫€(xiàn)下的那些品牌，因?yàn)橘?gòu)買(mǎi)便利性?xún)?yōu)勢(shì)的加成，收割了遠(yuǎn)大于消費(fèi)者心智份額的市場(chǎng)份額。

資源的壟斷被打破，新的平衡開(kāi)始建立。消費(fèi)者多樣化、個(gè)性化的需求更好地在電商得到滿(mǎn)足，長(zhǎng)尾效應(yīng)得以充分的體現(xiàn)，很多原來(lái)在線(xiàn)下沒(méi)有機(jī)會(huì)的品牌，因?yàn)樽プ×穗娚痰募t利而興起。新的競(jìng)爭(zhēng)格局逐漸建立，并開(kāi)始反向影響線(xiàn)下。很多在線(xiàn)上被消費(fèi)者喜歡的品牌，有了充足的理由和背書(shū)進(jìn)入線(xiàn)下渠道，這進(jìn)一步加劇了快消品巨頭的衰落。

轉(zhuǎn)型之難：壓倒駱駝的最后一根稻草

消費(fèi)品是一個(gè)消費(fèi)者需求為王的行業(yè)，沒(méi)有任何一個(gè)公司可以逆著消費(fèi)者的趨勢(shì)。所以不禁要問(wèn)：這些消費(fèi)者的趨勢(shì)快消巨頭們沒(méi)有意識(shí)到嗎？

其實(shí)并非如此?？煜沸袠I(yè)可能是所有行業(yè)里經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)、消費(fèi)者調(diào)研數(shù)據(jù)最齊全的行業(yè)。每年每一個(gè)消費(fèi)品巨頭在中國(guó)市場(chǎng)都花費(fèi)幾億幾十億人民幣做各種類(lèi)型的市場(chǎng)調(diào)研。但意識(shí)到上面的趨勢(shì)，和解決這些問(wèn)題是兩回事。

首先，當(dāng)一種商業(yè)模式和生意運(yùn)作方法成功了半個(gè)世紀(jì)以上，公司的內(nèi)部組織架構(gòu)也已經(jīng)在這種模式下優(yōu)化了半個(gè)世紀(jì)以上。組織架構(gòu)調(diào)整應(yīng)對(duì)變化并非一時(shí)之功。就以快消品公司的核心市場(chǎng)部為例，寶潔和聯(lián)合利華都把市場(chǎng)部拆分成兩個(gè)子部門(mén)，一個(gè)部門(mén)負(fù)責(zé)品牌資產(chǎn)相關(guān)資源的設(shè)計(jì)，其中最重要的任務(wù)就是廣告制作。另一個(gè)負(fù)責(zé)媒體的投放和每年的生意運(yùn)作。一方面每一個(gè)部門(mén)都形成了成體系的運(yùn)作系統(tǒng)，保證即便高中生做事，也不會(huì)出大的問(wèn)題。另一方面?zhèn)鹘y(tǒng)營(yíng)銷(xiāo)模式高度依賴(lài)營(yíng)銷(xiāo)預(yù)算且有統(tǒng)一的電視廣告渠道，這些導(dǎo)致的結(jié)果就是小品牌2～3個(gè)人，大品牌6～10個(gè)人，就可以管理一個(gè)幾億、幾十億的品牌。

但新的媒體形態(tài)是更分散的，缺少統(tǒng)一的媒體渠道，所以需要新的組織架構(gòu)才能應(yīng)對(duì)這種變化，現(xiàn)在的幾個(gè)人又如何調(diào)整？

一方面這些人已經(jīng)完全適應(yīng)了原來(lái)的系統(tǒng)分工，不再像畢業(yè)生有更多的可塑性，另一方面人數(shù)太少，只能再一次高度依賴(lài)外部的廣告公司，而廣告公司又何嘗不需要轉(zhuǎn)型？

其次，當(dāng)前快消品巨頭的掌權(quán)者絕大部分是70后，或外國(guó)人，要他們理解年輕的群體和文化何其難也。他們絕大部分人從來(lái)沒(méi)有上過(guò)Bilibili，甚至很少網(wǎng)購(gòu)，他們很難理解年輕人的亞文化和不斷更新的內(nèi)容消費(fèi)。他們之所以在那個(gè)位置上，很大一部分原因是在傳統(tǒng)媒體時(shí)代，他們玩得無(wú)比嫻熟。而年輕員工的授權(quán)，又是一個(gè)任重道遠(yuǎn)的過(guò)程。

著名的職業(yè)經(jīng)理人，IBM的前CEO郭士納曾寫(xiě)過(guò)一本書(shū)，叫《誰(shuí)說(shuō)大象不能跳舞》，而現(xiàn)實(shí)情況是，大象要跳舞，比一只螞蟻要難得多得多。而轉(zhuǎn)型之難，也成為了壓倒駱駝的最后一根稻草。長(zhǎng)尾效應(yīng)等數(shù)據(jù)只是表象，而消費(fèi)者趨勢(shì)的變化和自身轉(zhuǎn)型的問(wèn)題才是更深層次的原因。其實(shí)，消費(fèi)品領(lǐng)域的大部分問(wèn)題，都可以怪兩個(gè)人：一個(gè)叫消費(fèi)者，另一個(gè)叫自己。（本文作者劉十九，摘自虎嗅網(wǎng)）