● 吳健 張光磊

同一屋檐下的不同感受：基層管理者與員工參與式管理感知差異研究

● 吳健 張光磊

參與式管理以其對雇傭關(guān)系質(zhì)量與組織承諾的積極作用而越來越受到理論界與實踐界的關(guān)注。基于感知差異和社會信息加工理論視角，本文運用扎根理論對典型案例展開分析，在闡述“參與式管理感知差異”內(nèi)涵基礎(chǔ)上，探索基層管理者與員工感知差異，挖掘提煉出參與式管理感知差異的關(guān)系模型：雙高匹配型、雙低匹配型、員工高估型和員工低估型，并探討這四種關(guān)系模式影響組織承諾的兩種關(guān)鍵影響因素，即內(nèi)部人身份感知和上級信任，以此構(gòu)建參與式管理感知差異對組織承諾的影響機理模型。研究將參與式管理現(xiàn)有研究從單一視角拓展到基層管理者-員工感知差異視角，對業(yè)界如何有效實施參與式管理提供有益借鑒。

參與式管理感知差異 組織承諾 內(nèi)部人身份感知 上級信任 案例研究

一、引言

作為鼓勵員工充分參與企業(yè)管理決策以提升員工組織承諾水平和培育高質(zhì)量雇傭關(guān)系的實踐形式，參與式管理日益受到企業(yè)管理者的重視和踐行（Zopiatis et al.， 2014）。然而，這一管理實踐在實際施用中效果不一，甚至促發(fā)部分組織成員的消極反應(yīng)并傳染給周圍群體，進而對組織穩(wěn)定與可持續(xù)發(fā)展產(chǎn)生不利影響（謝玉華、陳佳，2014）。因此，“為何組織成員對參與式管理的響應(yīng)存在差異，如何改進參與式管理實施過程以提升組織承諾水平”成為企業(yè)組織關(guān)注的重點。

但是，現(xiàn)有的參與式管理的研究文獻卻較少關(guān)注此類問題?；仡櫦扔形墨I，參與式管理的研究更多集中在：第一，聚焦管理者視角，并默認組織采取參與式管理實踐通常會產(chǎn)生積極作用(Klein et al., 2012; Jones et al., 2010)。第二，在少數(shù)考慮員工感知視角的研究中，學(xué)者們通?；诠芾碚吆蛦T工感知較為對等的前提探索這一管理實踐對員工情感反應(yīng)與行為意向，特別是組織承諾的影響(Shadur et al.， 1999; Huang X et al.， 2006; Huang X et al.， 2010）。但應(yīng)該注意的是，參與式管理的踐行和組織成員對此的感知是兩個不同的層面，兩者之間的差異在研究中始終沒有體現(xiàn)?？陀^的參與式管理實踐只有轉(zhuǎn)換為管理者和員工的實際感知，方可產(chǎn)生組織期望的產(chǎn)出。在這一轉(zhuǎn)換過程中，管理者和員工受信息不對稱或失真等因素制約產(chǎn)生的感知差異現(xiàn)象學(xué)者們卻極少進行探討（Den Hartog et al.， 2013; Liao et al.， 2009）。此外，作為管理實踐執(zhí)行責(zé)任的主要承擔(dān)者，基層管理者已成為影響員工感知判斷，決定管理實踐效能的一個關(guān)鍵因素（Purcell & Hutchinson， 2007），如何通過基層管理者正確執(zhí)行和傳遞參與式管理實踐就顯得尤為重要。

然而以往研究多關(guān)注中高層管理者與員工，忽視了基層管理者同樣會形成參與式管理感知并在日常管理中進行傳遞，其在管理實踐踐行中的能動作用及對下屬態(tài)度和行為的影響依然研究不足。本研究認為，既有從單向視角得出的結(jié)論難以協(xié)調(diào)感知差異對組織承諾的影響，同時對基層管理者這一顯著的情境因素尚未進行系統(tǒng)研究。在此背景下，需將研究視角轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾碚?員工感知差異視角，解析基層管理者與員工感知差異的存在與否及其作用，才能打開參與式管理與組織承諾的“黑箱”。

針對這一研究缺口，本文試圖結(jié)合社會信息加工理論與感知匹配視角探討兩個核心問題：（1）基層管理者和員工對于組織實施的參與式管理實踐是否存在感知差異？如果存在，它有哪些類型組合？（2）參與式管理感知差異對員工組織承諾的影響機理及其原因如何？本研究將采取探索性案例研究方法為前文提出的問題提供完整的理論解釋。這一空缺的填補也將為企業(yè)管理者更好地踐行參與式管理實踐提供可操作性的指導(dǎo)。

二、文獻回顧

（一）參與式管理與感知差異

參與式管理是鼓勵員工充分參與經(jīng)營管理的良性循環(huán)過程（陳萬思等，2013)，其核心維度包括信息分享、能力發(fā)展、認同、薪酬及授權(quán)等五個方面（Pare et al.，2007)。吳思嫣等（2011）將參與式管理劃分為過程參與（如工作生活質(zhì)量、質(zhì)量圈、工作豐富化)、決策參與（如代表參與、自我指導(dǎo)團隊）和分配參與（如收益分享計劃、員工所有權(quán)）三類。企業(yè)管理者傾向于通過參與式管理實踐來強化員工和組織的交互作用，進而激發(fā)員工的內(nèi)在動機、工作效能，建立和組織的緊密聯(lián)系（Huang X et al.，2010; Budd et al.， 2010; 陳萬思、余彥儒，2010）。

參與式管理的影響效應(yīng)一直是該領(lǐng)域研究的重點。主流的管理者視角所隱含的假設(shè)是，管理者及員工對參與式管理存在一致性看法和感知，只要組織執(zhí)行參與式管理實踐就能取得良好成果。已有研究證實，參與式管理可以激發(fā)員工的工作積極性及自我效能感，提高忠誠度和組織承諾水平（Jones et al.， 2010; Huang X et al.， 2006：張旭等，2013）。陳萬思等（2013）在中國情境下的研究發(fā)現(xiàn)，參與式管理對企業(yè)和諧勞資氛圍亦有益處。然而，遵循這一假設(shè)的研究側(cè)重于通過正式組織層級“自上而下”地強調(diào)參與式管理的積極效用，忽視了管理實踐的踐行過程以及員工對此的反應(yīng)。事實上，僅僅存在這一實踐并不等同于組織成員真實感知并受到參與式管理的激勵（Vandenberg et al.，1999），能否達到預(yù)期效果很大程度上取決于踐行與感知過程的效果。

基于這一觀點，一些學(xué)者從員工視角對參與式管理的作用機制進行了拓展，提出除了有效的參與式管理實踐之外，還應(yīng)考慮員工感知等要素。Sagie等（1994）的元分析指出，員工參與的程度可分為實際參與程度與心理參與程度兩種，后者可以影響員工參與與績效之間的關(guān)系。隨著研究進一步深入，Cox等（2009）提出“員工參與感知”的概念并將其定義為員工對管理層踐行參與式管理的程度和自身實際參與程度的感知。研究發(fā)現(xiàn)，員工參與感知可以影響員工的組織公民行為、離職意圖（Riordan & Vandenberg， 2005）以及組織績效（謝玉華、陳佳，2014）等態(tài)度和行為結(jié)果。員工參與感知概念的提出及相關(guān)研究表明，參與式管理實踐的效果更可能被員工的參與感知所驅(qū)動。但目前員工對參與式管理反應(yīng)的研究主要局限于認知層面，對于員工參與式管理感知如何形成，仍缺乏探討和分析。

鑒于此，我們認為雖然有一些實證研究分別探討了管理者和員工視角對參與式管理的感知和作用，但很少有文獻聚焦關(guān)注兩者作為參與式管理踐行過程的核心要素，相互之間存在怎樣的匹配關(guān)系，以及如何共同作用進而影響員工的態(tài)度反應(yīng)和行為意向。因此，本文引入管理者-員工感知視角，并提出“參與式管理感知差異”的概念。感知差異是組織研究中不容忽視的變量，并被證實普遍存在于高績效工作系統(tǒng)（Den Hartog et al.， 2013; Liao et al.， 2009）、領(lǐng)導(dǎo)成員關(guān)系（Sin et al.，2009）、工作生活平衡等（M Eugenia et al.，2012）多個領(lǐng)域。筆者借鑒已有研究對感知差異的定義，對參與式管理感知差異界定為”改為“將參與式管理感知差異界定為：管理者和員工對于企業(yè)推行的參與式管理實踐狀況的心理感知差異程度。

更進一步地，本文聚焦于組織內(nèi)的基層管理者。我們認為，作為管理實踐執(zhí)行責(zé)任的主要承擔(dān)者，基層管理者的態(tài)度和行為，是下屬確定組織參與式管理所持態(tài)度，并決定是否承諾為該組織長期效力的關(guān)鍵參考指標。一方面，基層管理者通過雙向溝通和人際互動，向員工說明參與式管理實踐的具體內(nèi)容，爭取員工的支持和理解；另一方面，其與員工互動頻繁，有更多機會進行情緒表達和傳染，從而塑造下屬的態(tài)度和行為（Sy et al.，2005; Dasborough et al.， 2009）。既有研究也證實，上下級會根據(jù)自身感知進行判斷與互動，感知不匹配的存在會對下屬產(chǎn)生消極影響，阻礙員工認知進程，觸發(fā)管理者和員工角色混亂（Cogliser et al.， 2009）。換言之，基層管理者對參與式管理的感知和傳遞，對員工的態(tài)度反應(yīng)和行為意向產(chǎn)生深遠影響。以往研究對組織內(nèi)基層管理者的感知和制度傳遞探討相對較少，但這是我們探究員工參與式管理感知如何形成，全面理解參與式管理如何促發(fā)員工積極響應(yīng)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

（二）參與式管理感知差異對組織承諾的影響機理

社會信息加工理論為我們認識參與式管理踐行到管理者和員工感知的轉(zhuǎn)換過程提供了一個良好的視角。根據(jù)社會信息加工理論（Salancik & Pfeffer， 1978），個體能調(diào)整自身態(tài)度、行為及信念與所處社會環(huán)境相適應(yīng)；社會情境及信息發(fā)出者傳遞的信息幫助個體構(gòu)建對自身環(huán)境及事件的理解；個體會選擇性關(guān)注具備可信度和顯著性的信息，進而經(jīng)過信息加工形成自身態(tài)度和行為意圖（Thomas et al.，2013）。

在組織情境中，一方面，組織推行的參與式管理實踐通過正式的規(guī)章制度與書面文件等方式形成信息的下行傳遞，組織成員通過信息加工過程形成對參與式管理的感知和判斷；另一方面，基層管理者享有組織正式職位賦予的權(quán)力，掌握員工大量資源與信息，對于營造參與式管理感知、形成員工組織承諾水平具有顯著性作用（Netemeyer et al.，2010； Loi，Loi et al.，2009）。概括來說，基層員工受到組織通過正式途徑傳達的信息與基層管理者傳遞的信息兩條信息途徑的交互影響。對參與式管理感知的一致性能夠幫助員工加工、解釋和評價信息，進而指導(dǎo)員工后續(xù)的態(tài)度和行為意向（Salancik & Pfeffer， 1978）。一旦出現(xiàn)信息失真、不一致等情況，員工接收到的信息一致性與可信度就難以得到保證，則有理由認為會對員工的信息加工過程及組織承諾水平產(chǎn)生不利影響。Tyler和Lind（1992）也指出，個體傾向于和組織建立良性關(guān)系并對其承諾。由于員工與組織關(guān)系質(zhì)量存在不確定性，員工會積極尋找信息線索以判斷和組織繼續(xù)維持這一關(guān)系是否有利。因此，我們認為參與式管理感知差異很可能通過社會信息加工過程促發(fā)員工自身組織承諾演化的內(nèi)在機制。

因此，本文采用案例研究方法，首先通過管理者和員工的訪談數(shù)據(jù)配對來分析參與式管理感知差異存在與否及其具體類型。其次，運用社會信息加工理論的“刺激-反應(yīng)”范式來研究不同感知差異情境下員工的態(tài)度變化及演變原因，挖掘提取參與式管理感知差異影響組織承諾的內(nèi)在機理。

三、研究設(shè)計

（一）研究方法

本文是探討參與式管理感知差異的存在以及其對組織承諾的作用機制，選擇探索性案例研究的方法，具體有如下三個理由。其一，本文旨在探討參與式管理感知差異的類型組合及對組織承諾的作用機制，涉及參與式管理感知差異存在哪些類型（What）、它們?nèi)绾斡绊懡M織承諾（How）、為什么會形成這種影響機制（Why）等問題，適合使用案例研究方法挖掘現(xiàn)象背后的潛在規(guī)律和理論邏輯（Pare，2004; Eisenhardt， 1989）。其二，由于目前國內(nèi)外對此還沒有成熟的理論假設(shè)和相關(guān)研究，采用探索性案例研究方法比較適合。其三，遵從案例研究的差別復(fù)制原則（Yin，2009），雙案例的設(shè)計覆蓋四種參與式管理感知差異形式，有助于從不同案例的共性與特性中得出結(jié)論并相互印證，增強探索性案例研究的有效性（Yin， 1981）。

（二）案例選擇

遵循案例研究選擇的典型性和啟發(fā)性要求（Eisenhardt & Graebner， 2007），筆者最終選擇了S供電局所管轄的A、B兩家供電所作為案例研究的對象，與本研究問題具有高度契合性。

首先，A、B兩家供電所均執(zhí)行S供電局統(tǒng)一制定的參與式管理實踐標準，并且兩所人員結(jié)構(gòu)均以基層管理者和基層員工為主。一方面，人員結(jié)構(gòu)較為穩(wěn)定，一個班組長通常管理2-3名員工，雙方長期進行密切配合和互動交流，上級對下屬影響顯著；另一方面，兩所管理層較為扁平，權(quán)力較為集中，B所信息傳遞失真致使基層員工日益產(chǎn)生抑制性反應(yīng)。同時，人員規(guī)模及人員結(jié)構(gòu)相似、業(yè)務(wù)內(nèi)容相同，減少外部變異性（Eisenhardt， 1989）。

其次，兩所與S供電局的地理距離對其參與式管理水平影響顯著。A所因位于S供電局舊址，與其地理距離較近，在參與式管理制度下，S供電局大量會議直接允許A供電局員工參加。員工跨層參與組織生活使得部分A所員工直接參與管理實踐的制定與推行，對參與式管理感知水平較高。而B所作為相對地理位置最遠的城區(qū)所，缺乏這一地理優(yōu)勢，信息下達過程中出現(xiàn)信息失真，一定程度上影響了B所員工的參與式管理感知水平。

最后，兩所在參與式管理踐行效果及員工態(tài)度表現(xiàn)方面差異顯著。A所長期作為參與式管理的典型代表，所內(nèi)員工自我管理的質(zhì)量管理小組獲得全市二等獎。B所工作環(huán)境和硬件設(shè)施雖明顯高于A所，但員工參與管理的投入度和對供電所的承諾水平明顯不足，案例的代表性和對比性強。

（三）數(shù)據(jù)收集

本文以現(xiàn)場訪談和實際觀察作為核心的數(shù)據(jù)收集方式，并調(diào)研了其他三家供電所中對研究現(xiàn)象了解程度較高的人員，從而限制了受訪者偏差（Yin， 2009）；輔以公司內(nèi)部文檔、公開報道資料、會議記錄、年報等二手數(shù)據(jù)。在數(shù)據(jù)收集過程中，課題小組總計訪談了71人次，其中，基層管理者23人，員工36人。每人次面談時間為20-30分鐘，并將這個過程錄音以便后期整理成陳述句。案例企業(yè)資料來源如表2所示。

調(diào)研分三階段實行。預(yù)調(diào)研階段，研究者與S供電局副局長、A、B兩家供電所所長及副所長進行了開放式訪談，獲得初步的信息和基本框架，并獲得大量二手數(shù)據(jù)。實地調(diào)研中，我們將受訪者分為管理層和員工層兩層次，對于配對的基層管理者和員工分別進行半開放式訪談，獲取更多信息，歷時兩個月。第三階段，課題小組將從C、D、E三家供電所中得到的信息和結(jié)論反饋給A、B兩所訪談人員，以得到他們對該信息和結(jié)論的看法與補充，提高數(shù)據(jù)來源的準確度和有效性。后續(xù)數(shù)據(jù)分析和處理中，課題小組與受訪者保持聯(lián)系，及時補充數(shù)據(jù)。

（四）數(shù)據(jù)編碼和信度分析

對于上述訪談中獲取的一手數(shù)據(jù)，課題小組成員進行了整理并發(fā)送給受訪者校正。隨后，遵循扎根理論構(gòu)建的分析方式，本文通過開放式編碼、主軸編碼和選擇性編碼的三級編碼方法識別概念的內(nèi)涵、維度及內(nèi)部聯(lián)系，并使用質(zhì)性研究軟件Nvivo 10.0來輔助完成。編碼過程也堅持“同步持續(xù)比較”的原則不斷完善和修正理論與命題。編碼完成后，作者抽取10%的文本資料作為前側(cè)樣本，由課題小組另外兩位成員分別進行編碼，其編碼一致性的百分比為0.83，歸類的一致性程度較高（Kappa系數(shù)的編碼可靠性測量），信度達到要求。值得注意的是，以上分析過程是一個反復(fù)交疊的過程，而本文展示的結(jié)果側(cè)重于敘述故事與展示涌現(xiàn)出的最終理論（O'reilly & Aquino，2011）。

表1 案例企業(yè)概況

表2 案例數(shù)據(jù)的搜集情況

四、案例分析

（一）參與式管理感知差異

本研究的編碼結(jié)果顯示，基層管理者與員工之間對參與式管理實踐的感知確實存在巨大差異，這種差異是由基層管理者和員工通過自身信息加工形成的主觀感知共同決定。

圖1 參與式管理感知差異矩陣圖

表3 雙高匹配型開放式編碼示例

基層管理者的感知總體可以分為兩類：高參與式感知（如受訪者H、K）和低參與式感知（如受訪者C、M、S）。高參與式感知者認為，組織的參與式管理實踐落實到位，積極鼓勵管理者和員工參與并發(fā)揮自身主動性，作用于組織的決策制定和日常管理過程。低參與式感知者則認為，參與式管理實踐徒有其名，雖鼓勵大家參與，但參與的效果和反饋不足。

同理，當基層管理者對組織參與式管理實踐的感知位于高水平（或低水平）時，其下屬對參與式管理的感知因自身感知和信息加工不同，同樣可以分為兩類：高參與式感知（如受訪者H1、M1）和低參與式感知（如受訪者C1、J2）。前者認為組織重視和認可員工的參與行為，協(xié)助員工進一步參與到組織的經(jīng)營管理中；后者感知到的是，自身上級對參與式管理實踐持消極態(tài)度，抑制下屬參與管理的熱情。

為進一步區(qū)分這種感知差異的具體形態(tài)，本研究借鑒了Cogliser等（2009）學(xué)者所提出的領(lǐng)導(dǎo)-下屬交換關(guān)系感知匹配模型，將參與式管理感知差異模型劃分為“管理者對參與式管理感知”和“員工對參與式管理感知”兩維度，得到四種參與式管理感知差異類型：雙高匹配型、雙低匹配型、員工低估型和員工高估型。前兩者是感知的均衡性形態(tài)，后兩者為非均衡形態(tài)。不同于先前大多數(shù)關(guān)于管理者-員工感知匹配性的研究，本文選擇員工作為相關(guān)的高估/低估者，因為員工在本文研究中是核心的感知者，并且高估/低估在感知過程中會導(dǎo)致員工組織承諾的更高/更低。

雙高匹配型情境下，管理者和員工對參與式管理均有較高程度的感知，管理者愿意為員工提供信息分享等多方面的支持，員工能清晰察覺到組織和管理者的重視與信任，并愿意為對方承擔(dān)更多義務(wù)，更積極響應(yīng)參與式管理實踐，雙方關(guān)系呈現(xiàn)高質(zhì)量匹配形態(tài)。如果管理者和下屬均對參與式管理實踐持消極感知，管理者不會給予員工真正參與管理的機會或途徑，雙方僅僅是工作上的互動而不進行更多交流，自然形成了低質(zhì)量的雙低匹配型關(guān)系。

而管理者與下屬參與式管理感知的背離導(dǎo)致了非均衡性匹配關(guān)系。當管理者處于高參與式管理水平并積極進行信息分享、授權(quán)等行為，但由于未能滿足下屬需求與預(yù)期或是員工消極理解管理者行為時，下屬低估參與式管理水平，由此形成員工低估型關(guān)系。而當管理者給予的參與式管理行為超過下屬預(yù)期，或是下屬曲解、甚至夸大上級行為時，容易導(dǎo)致下屬高估型關(guān)系。

根據(jù)以上分析，本文得到命題1：

命題1：參與式管理感知差異存在并包含四種類型：雙高匹配型、雙低匹配型、員工低估型和員工高估型。前兩者是感知的均衡性形態(tài)，后兩者為非均衡形態(tài)。

（二）參與式管理感知差異對組織承諾的內(nèi)在影響機理

1. 編碼策略。開放式編碼是對獲取的各類數(shù)據(jù)進行一級編碼，為減少編碼者個人偏見，實現(xiàn)資料范疇化和概念化的過程。我們盡量使用被訪談?wù)叩脑掃M行識別并挖掘初始概念。由于初始概念數(shù)量龐大且存在一定程度的概念交叉，我們僅保留出現(xiàn)頻次大于三次以上的概念。通過這一過程，最終抽象出個概念，10個范疇。表3列舉了雙高匹配型的開放式編碼示例。

表4 雙高匹配型主軸編碼示例

2. 主軸編碼。主軸編碼是基于開放式編碼中得出的概念范疇，發(fā)展范疇的性質(zhì)和層面，挖掘和建立范疇之間的潛在邏輯聯(lián)系。通過分析，我們根據(jù)范疇之間的關(guān)聯(lián)性與邏輯層次，對其進行了重新歸類，并歸納出“參與式管理感知差異”、“上級信任”、“內(nèi)部人身份感知”、“組織承諾”四個主范疇。表4為雙高匹配型主軸編碼示例。

3. 選擇性編碼。選擇性編碼是從主范疇中挖掘“核心范疇”，分析范疇之間的聯(lián)接，并以“故事線”的方式描繪整體行為現(xiàn)象。具體到本研究中，作者以“參與式管理感知差異”作為核心范疇，逐步探索其他范疇與參與式管理感知差異的關(guān)系，最終結(jié)合案例形成最終的理論框架。表5為雙高匹配型情境的選擇性編碼示例。

在對四種情境分別進行了開放式編碼、主軸編碼、選擇性編碼后，本研究僅僅以雙高匹配型編碼結(jié)果為例呈現(xiàn)了本文的編碼過程。對四種情境的編碼結(jié)果整理如表6所示。

（三）模型的建構(gòu)及闡釋

1. 感知匹配型情境與組織承諾

感知匹配型情境可分為雙高匹配型和雙低匹配型兩類。感知匹配意味著員工從組織和基層管理者雙重信息渠道獲取的信息一致性和可信度較高，便于員工進行社會信息加工（Salancik & Pfeffer，1978）。

雙高匹配型情境對組織承諾的促進作用是通過提高員工內(nèi)部人身份感知水平實現(xiàn)。一方面，員工體會到自身付出與獨特價值得到組織及上級認可，擁有更多發(fā)展空間并與管理者建立緊密聯(lián)系（Shore， L.M.et al.， 2011; Chen & Aryee， 2007），形成較強的內(nèi)部人身份感知。例如，公司某名基層管理者（人物代碼E）經(jīng)常鼓勵員工以提出建議或意見、參加例會等方式參與企業(yè)的日常管理，來強化員工對企業(yè)參與式管理實踐的感知。其下屬（人物代碼E1）表示，“領(lǐng)導(dǎo)總是認真聽取我們的意見和想法并努力向上反映。我之前曾提出在大廳里設(shè)置一個公告欄，后來沒多久所長就采取了這個方法，還會定期在上面張貼所里的重大信息和大家在工作上的心得感悟”?！拔业纳霞墪膭钗覀冏约喊才虐嘟M內(nèi)部的事務(wù)，他只說明大概要求，給了我們很多空間，我們班組成員共同設(shè)計了獨特的班組制度和文化建設(shè)” （人物代碼E2）。另一方面，員工的身份圖式會影響其對社會信息的闡釋（Shore， L.M.et al.， 2011），高水平的內(nèi)部人身份感知能夠激勵員工承擔(dān)組織責(zé)任與義務(wù)（Lu，L.，2008），激發(fā)員工對組織的情感認同并內(nèi)化組織價值觀，強化了員工與企業(yè)整體的融入度和契合度，最終形成了他們對組織和管理者的情感承諾與規(guī)范承諾（Kidd & Smewing，2001）。在年末的工作高峰期，雙高匹配型情境下的很多員工會自發(fā)前往所里給其他員工準備早飯、購買水果零食，主動加班完成工作任務(wù)。“我們所每年各項評比都是第一，所以我也必須工作的更好，不能給這個大家庭抹黑”（人物代碼D1）。

表5 雙高匹配型選擇性編碼示例

表6 參與式管理感知差異對員工組織承諾的影響機制

顯然，雙高匹配型情境下，管理者通過積極鼓勵員工參與組織日常經(jīng)營管理，向下屬傳遞明確的信息：“參與式管理不是一個理念，它是我們整個所都切切實實在做的行為”（人物代碼H）。員工感知到組織切實踐行參與式管理實踐，并重視員工的作用和價值，這種高水平的內(nèi)部人身份感知也激發(fā)員工相應(yīng)調(diào)整自己態(tài)度和行為（主動承擔(dān)責(zé)任、增強對組織的認同和融入度），使自己的組織承諾水平與組織和管理者的付出相匹配。

在雙低匹配型情境中，基層管理者和員工對參與式管理感知均處于低位，暗示著參與式管理本身的制度設(shè)計和踐行存在不合理之處，無法激發(fā)員工和管理者的積極性。但值得注意的是，在工作場景中，領(lǐng)導(dǎo)者處于說一不二的地位，對員工常常采取命令、威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)等行為，背離了組織規(guī)范的參與式管理實踐，而員工對領(lǐng)導(dǎo)的信任反而有所上升。中國文化情境也強調(diào)工作場所的和諧與穩(wěn)定、重視對權(quán)威的服從和依賴。筆者經(jīng)過文獻查閱和與多位管理者、學(xué)者探討將其歸結(jié)于員工對權(quán)威的崇拜心理。這部分內(nèi)容也超出了本文的研究內(nèi)容，暫將其歸為這一小群人的特例。

由此本文得到命題2a、2b：

命題2a：雙高匹配型情境通過提升員工內(nèi)部人身份感知驅(qū)動員工增強情感承諾和規(guī)范承諾水平。

命題2b：雙低匹配型情境通過提升員工上級信任水平驅(qū)動員工增強情感承諾和規(guī)范承諾水平。

2. 感知不匹配情境與組織承諾

員工高估型和員工低估型均為參與式管理感知差異較大的情境。在這兩種情境下，員工獲取的參與式管理信息不確定性較強，員工缺乏足夠的信息判斷組織期望的態(tài)度及行為（Comer， 1991），對自身在組織中的地位和角色認識也模糊不清（De Cremer et al），參與式管理實踐的效用在一定程度上受到制約。

員工高估型情境對組織承諾的削弱作用通過降低員工的內(nèi)部人身份感知水平實現(xiàn)。基層員工較為了解公司的參與式管理制度，而管理者并不支持或傳遞這一實踐，這種感知差異會被員工視為持續(xù)性的社會信息輸入，引發(fā)員工消極認知加工模式。因地理位置距離S供電局較近，A所大量基層員工參與過S局的會議，跨層參與管理實踐的制定與推行，對參與式管理感知水平較高。而所內(nèi)基層管理者低水平的參與式管理感知向員工傳遞了管理者抑制員工參與管理的信號，“我提的建議或意見得不到采納或者解決，這種事情經(jīng)歷多了后，我覺得領(lǐng)導(dǎo)根本不重視我”（人物代碼Y2）。作為組織的代理人，上級的態(tài)度和行為常常被下屬解讀為自己受組織重視程度的信號（Erdogan & Enders， 2007）。面對基層管理者釋放的抑制參與式管理實踐的信號以及和所內(nèi)推行理論的不一致，少數(shù)員工將其歸因為上級信息傳遞失真，大多數(shù)員工將這種不一致解釋為管理者無視組織管理規(guī)范，試圖維持自己權(quán)威，將下屬視為“外部人”，對下屬意見和想法缺乏重視甚至是排斥下屬反饋。一位基層員工談到，“我覺得上級并不是很值得我信任的。他只看重自己的利益和權(quán)威，很少主動關(guān)心我們。我想去參加培訓(xùn)，他卻覺得培訓(xùn)很浪費時間，日常工作都無法準時完成”（人物代碼P1）。這一歸因過程也得到已有研究的支持，即管理者因避免員工對自己控制權(quán)和威信的威脅而阻礙員工參與過程（Heller， 2003）。在感受到自己難以得到組織內(nèi)部人待遇后，員工傾向于采取消極互惠的形式予以回報，維持自身利益最大化（鄒文篪等， 2012），不關(guān)心超越自身職責(zé)范圍外的事情（Uhl-Bien & Maslyn， 2003），組織承諾感淡薄。一位基層管理者抱怨道，“下班后出現(xiàn)緊急情況打電話叫他們根本沒有人回來加班，每次都是我自己去現(xiàn)場處理問題”（人物代碼C）。而其下屬表示，“反正工資都是一樣的，為什么我需要犧牲自己額外的時間回來加班……現(xiàn)在畢竟年紀大了，離職對我的損失太大，我一旦離開這個單位，就很難重新找到合適的工作”（人物代碼C1）。

可見，在員工高估型情境下，管理者與員工對參與式管理的感知出現(xiàn)不一致、甚至相沖突。員工會將這兩種感知水平進行比對并進行社會信息加工，在意識到管理者抑制自己參與組織經(jīng)營管理，同時未能將自己納入“內(nèi)部人”范疇后，員工也以消極互惠的方式和上級相處，僅僅以滿足工作最低要求和維持生活保障為工作動機，對自己工作外的事情缺乏關(guān)注度和投入，持續(xù)承諾水平上升。

員工低估型情境通過降低員工的上級信任水平促進員工持續(xù)承諾水平的提升。員工建立起對上級的信任，取決于兩點：員工相信上級的專業(yè)知識和管理能力，以及員工堅信上級能夠盡力維護自己的權(quán)益（于洋洋，2013）。一方面，員工低估型情境下的管理者因過度重視員工的參與和意見而不斷變動管理決策方案，增加了管理成本并降低了決策效率（唐貴瑤等，2013），被員工視為低管理效能和缺乏執(zhí)行力的存在?！熬湍门虐酁槔霞壸屛覀冏约簠f(xié)調(diào)安排，事實上誰都不愿意上晚班，最后的結(jié)果就是大家吵來吵去不肯自己吃虧，傷了彼此的和氣不說最后還是得上級自己拿決定”（人物代碼M2）。另一方面，高參與式管理感知的管理者行為與組織實際推行的實踐存在巨大差異，這種差異降低了組織管理實踐的一致性，導(dǎo)致員工無法協(xié)調(diào)一致地對各項信息進行加工，增加了員工的角色混淆（De Cremer， et al.， 2010）。在員工低估型情境中，部分員工對參與式管理實踐持負面評價，認為其增強了員工工作量和責(zé)任，犧牲了自身利益，“我們組成員工作都很辛苦，平時還被要求做很多額外工作，比如參加各種培訓(xùn)、開展質(zhì)量管理小組項目，哪里有那么多時間和精力。班組長應(yīng)該多為我們考慮一下”（人物代碼K1）。

在員工對上級缺乏信任的情境下，面對其他班組只需完成日常工作的情況，員工低估型情境下基層管理者要求員工投入額外時間和精力踐行參與式管理實踐的出發(fā)點不為下屬所理解，甚至出現(xiàn)“領(lǐng)導(dǎo)越尊重和鼓勵下屬，下屬越反感”的領(lǐng)導(dǎo)困境。對上級缺乏信任的下屬不相信上級切實考慮員工利益，甚至擔(dān)心被不可信的上級利用而無法全身心投入工作。即使感激上級將重要任務(wù)和一定程度的自主權(quán)交與自己，員工也可能會將此歸因于上級缺乏專業(yè)知識和技能（Kim et al， 2016），或是自己逃避工作責(zé)任。正如一位大學(xué)生所說，“我的領(lǐng)導(dǎo)把他的很多工作責(zé)任都推給了我，他把網(wǎng)上操作的很多工作事務(wù)都交給我負責(zé)，我每天得比別人多工作十幾分鐘到半個小時”（人物代碼G1），而其上級這樣做實際上是出于兩個原因：一是班組內(nèi)只有該員工擅長使用電腦而其他員工對電腦都不熟悉，二是希望培養(yǎng)該員工，擴大其工作范疇并對組織和工作形成深入認識。此外，在低上級信任水平的情境下，員工對組織代理人的不信任會創(chuàng)造消極的工作體驗并誘發(fā)員工的心理沮喪，對其工作經(jīng)歷和組織承諾水平影響深遠（Holt Larsen & Brewster， 2003)?！拔矣X得上級并沒有能力服眾，在他手下工作我覺得不太開心，自己的能力也得不到提高。上次參加了競聘但是失敗了，所以還是留在他手下工作”（人物代碼O2），而當我們進一步問道有沒有考慮去其他公司發(fā)展時，該員工表示“我們所的待遇在全市都算是不錯的，現(xiàn)在換工作對我們家庭影響也很大?，F(xiàn)在工作壓力也不大，只用完成這些我早就熟悉的工作就好了，反正對班組長而言我們干好干壞都是一個樣”（人物代碼O2）。對上級信任程度低的員工工作體驗消極，缺乏積極期望和責(zé)任意識，也不愿意為工作付出額外努力（Brower & Lester， 2008），但因為缺乏更好選擇而繼續(xù)留在組織。

換言之，管理者參與式管理感知高于下屬時，基層管理者的專業(yè)知識和管理能力得不到員工認可，其要求員工消耗額外時間和精力踐行參與式管理實踐的出發(fā)點也不為下屬所理解，員工進行消極信息加工過程并對其信任度降低。因而，員工產(chǎn)生消極的工作體驗和心理沮喪，促發(fā)員工對參與式管理實踐的抵觸和持續(xù)承諾水平升高。

由此，本文得到命題2c、2d：

命題2c：員工高估型情境通過抑制員工的內(nèi)部人身份感知驅(qū)動員工增強持續(xù)承諾水平。

命題2d：員工低估型情境通過抑制員工上級信任水平驅(qū)動員工增強持續(xù)承諾水平。

綜上所述，我們認為企業(yè)付出的參與式管理的努力僅僅被員工關(guān)注和感知還不夠，必須通過減少管理者和員工之間的感知差異，贏得員工對上級的信任和增強內(nèi)部人身份感知，才有可能轉(zhuǎn)化為員工對企業(yè)和管理者的證明評價和積極參與管理的意愿。進一步說，參與式管理感知差異是通過影響員工的信任和內(nèi)部人感知，進而影響員工的組織承諾態(tài)度及行為反應(yīng)。

其一，管理者和員工對參與式管理感知存在顯著差異，這種感知差異類型包含雙高匹配類、雙低匹配類、員工低估類和員工高估類四種匹配度組合。其中，雙高匹配類為最優(yōu)形態(tài)，管理者和員工雙方對參與式管理感知不一致或者雙方感知都較低時，均會對員工的組織承諾帶來負向影響。

其二，內(nèi)部人身份感知和上級信任在參與式管理感知差異和組織承諾之間扮演中介作用。雙高匹配型情境通過提升內(nèi)部人身份感知驅(qū)動員工增強情感承諾和規(guī)范承諾水平；員工高估型情境通過削弱員工內(nèi)部人身份感知驅(qū)動員工增強持續(xù)承諾水平；員工低估型情境通過通過抑制員工上級信任水平驅(qū)動員工增強持續(xù)承諾水平；雙低匹配型情境通過提升員工上級信任水平驅(qū)動員工增強情感承諾和規(guī)范承諾水平。

五、研究結(jié)論與建議

參與式管理這一重要的管理實踐，對提高員工組織承諾和構(gòu)建高質(zhì)量雇傭關(guān)系的重要性日益突出。長期以來，管理者和員工對這一實踐的感知被普遍忽略，僅有研究也僅從“員工參與感知”的視角探討了員工在參與式管理踐行中的角色和作用。如何減少管理者和員工在參與式管理踐行中的感知差異，促進參與式管理踐行與感知的一致性是提高組織承諾水平的關(guān)鍵。因此，本研究基于感知差異視角，探索參與式管理感知差異影響員工組織承諾的過程具有重要的研究價值。

（一）主要結(jié)論

本文基于感知差異和社會信息加工理論視角，運用案例研究和扎根理論對兩個典型案例展開分析。首先，在闡述“參與式管理感知差異”內(nèi)涵基礎(chǔ)上，本文挖掘提煉出參與式管理感知差異的關(guān)系模型：雙高匹配類、雙低匹配類、員工高估類和員工低估類。其次，本文探討了這四種關(guān)系模式影響組織承諾的兩種關(guān)鍵影響因素，即內(nèi)部人身份感知和上級信任，以此構(gòu)建參與式管理感知差異對組織承諾的影響機理模型。此外，本文還發(fā)現(xiàn)不同匹配度組合對組織承諾也有不同程度的影響，只有處于雙高匹配類，即管理者和員工對參與式管理感知的高水平均衡形態(tài)時，員工的組織承諾水平最高。

（二）主要貢獻

本文的進展和價值主要體現(xiàn)在以下四個方面：

第一，已有研究曾懷疑中國情境下能否有效應(yīng)用參與式管理實踐（Singh， 2009），本文的研究結(jié)果可以提供一定的解釋，即參與式管理實踐的施用效果很大程度上取決于它能否被管理者和員工以組織期望的方式所感知。參與式管理需要上下互動，組織單向推行參與式管理實踐往往難以觸發(fā)組織成員的積極響應(yīng)。此外，本文通過建構(gòu)參與式管理感知差異這一構(gòu)念，將管理者和員工對參與式管理的感知有機結(jié)合，并證實這一感知差異的存在對參與式管理與組織承諾的關(guān)系產(chǎn)生顯著影響，本文回應(yīng)了Den Hartog等（2013）、Liao等（2009）多位學(xué)者關(guān)于感知差異影響管理實踐效能的觀點，并用質(zhì)性數(shù)據(jù)支持了這一觀點。該研究結(jié)果對參與式管理理論和感知差異視角的研究進行了有益拓展，同時為深入理解及有效預(yù)測參與式管理的施用效果提供理論支持。

第二，本研究引入了社會信息加工理論來分析感知差異情境下員工的信息加工與態(tài)度反應(yīng)過程，打開了參與式管理感知差異影響組織承諾的過程黑箱。研究結(jié)果發(fā)現(xiàn)，內(nèi)部人身份感知與上級信任在這一關(guān)系中擔(dān)當中介角色。這一結(jié)論也受到人際期望理論的支持，即上級鼓勵員工參與決策并共享信息與觀點也是對員工的積極期望，員工在這種積極期望驅(qū)動下采取管理者期望的行動以驗證上級對自己的期望，從而維持積極期望和社會支持的連續(xù)性（Morier & Seroy， 1994）。

第三，本文拓展了現(xiàn)有研究對基層管理者作用和影響的認識。在以往研究中，基層管理者對員工的影響已經(jīng)被一些學(xué)者所關(guān)注（Alfes et al.， 2013）。但是值得指出的是，這類研究還相對較少，也并未具體考慮基層管理者在管理實踐踐行中的作用（Den Hartog， Boselie， & Paauwe，2004）。本研究具體刻畫了四種感知差異情境下基層管理者對員工組織承諾的影響過程，促使我們對基層管理者的作用有了進一步的理解。

最后，研究豐富了組織承諾過程的相關(guān)研究。通過解析不同參與式管理感知差異對組織承諾的不同影響，發(fā)現(xiàn)了管理者和員工均處于高水平的參與式管理感知時對組織承諾最為有利，這是對參與式管理和組織承諾相關(guān)研究的有力補充。

（三）實踐啟示

研究結(jié)論為參與式管理的施用提供借鑒，有助于引導(dǎo)企業(yè)管理者采取合適可行的路徑機制來提高員工組織承諾水平。從社會信息加工的視角來看，參與式管理的認知本身并不足以導(dǎo)致員工產(chǎn)生積極的態(tài)度和行為相應(yīng)。當基層員工受到組織正式途徑和基層管理者傳遞的一致性和顯著性的信息影響，他們才會積極了解參與式管理傳遞的意義和重要性，繼而產(chǎn)生組織期望的態(tài)度和行為。

因此，企業(yè)應(yīng)該重視參與式管理的實施過程，通過營造良好的溝通互動氛圍，增強基層管理者和員工對于組織的理解和信任，確保管理者和員工對于組織實施的參與式管理做出正確的解讀和感知，有效降低管理者和員工在參與式管理上的認知差異。如果組織不能對這種差異進行合理控制和有效疏導(dǎo)，就會降低員工的內(nèi)部人身份感知和上級信任水平，進而對員工的態(tài)度和行為產(chǎn)生負面影響，最終造成企業(yè)效益的損失。

根據(jù)本研究結(jié)論，可以從以下幾個方面入手：（1）基層管理者管理模式的適度調(diào)整。管理者的領(lǐng)導(dǎo)方式具有一定的穩(wěn)固性，深受中國傳統(tǒng)文化浸染的管理者應(yīng)當培育積極包容的領(lǐng)導(dǎo)模式，注重對員工參與管理的激發(fā)和引導(dǎo)。（2）構(gòu)建信息分享的良性機制和雙向流動的信息系統(tǒng)，幫助員工了解企業(yè)的參與式管理政策，征詢員工意見與建議，建立互信合作的工作關(guān)系，營造支持性的參與氛圍，提高員工的參與式管理感知。（3）針對性設(shè)計員工培訓(xùn)和發(fā)展項目，幫助員工明確企業(yè)愿景和期望，強化組織目標并讓員工內(nèi)化為自身目標和要求，提高員工參與的積極性和參與式管理的踐行效果。（4）企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身文化選擇適宜的參與式管理模式。參與式管理倡導(dǎo)扁平化組織結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)權(quán)力下放，但這并不意味著讓每位員工都參與決策管理。管理者在實施參與式管理時需考慮員工參與管理的客觀能力與主觀意愿。

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■責(zé)編/李朋波 Tel:010-88383907 E-mail:lpbup@sina.com

Different Feelings Under the Same Roof: A Research on the Perceived Differences in Participatory Management Between Grassroots Managers and Employees

Wu Jian and Zhang Guanglei
(School of Management of Wuhan University of Technology)

With the economic and social transformation and market intensifying competition, Participatory Management has gained much attention from the field of theory and practice through its positive effects on the quality of employment relationship and organizational commitment. Based on the perspectives of perception differences and social information processing theory, this paper applies Grounded Theory to develop analysis on two typical cases. Meanwhile, on the basis of explaining the connotation of "perceived differences in participatory management", this paper digs and refines the relational models of "perceived differences in participatory management": double high match, double low match, employees overestimate and employees underestimate, and also explores two key factors of the four relationship models infuencing organizational commitment, namely, the perceived insider status and the superior trust, in order to build a mechanism model that "perceived differences in participatory management" influences organizational commitment. The study expands the existing research of Participatory Management from a single perspective to a perspective of the perception differences between manager and employee, which provides Chinese enterprises a benefcial reference for the effective implementation of participatory management.

Perceived Differences in Participatory Management; Organizational Commitment; Perceived Insider Status; Superior Trust; Grounded Theory

吳健，武漢理工大學(xué)管理學(xué)院，碩士研究生。

張光磊（通訊作者），武漢理工大學(xué)管理學(xué)院，副教授，管理學(xué)博士。電子郵箱：zhangguanglei@whut. edu.cn。

本文受國家社會科學(xué)基金青年項目（12CGL052）和中央高?；究蒲袠I(yè)務(wù)費專項資金（161403001）資助。