林宏鳴

文化產(chǎn)業(yè)理論研究

文化產(chǎn)業(yè)思維中的藝術(shù)營銷理念
——以上海東方藝術(shù)中心為例

林宏鳴*

文化產(chǎn)業(yè)思維中的藝術(shù)營銷理念包含了品牌打造系列化、遠(yuǎn)近目標(biāo)同步化、會(huì)員營銷精準(zhǔn)化、傳播推廣動(dòng)態(tài)化、策劃營銷一體化、服務(wù)觀眾人性化等方面。以上海東方藝術(shù)中心為例，這些理念在藝術(shù)營銷中發(fā)揮了巨大作用。

文化產(chǎn)業(yè) 思維 藝術(shù)營銷

上海東方藝術(shù)中心（以下簡稱東藝）是上海地標(biāo)性的文化建筑，自2005年7月1日正式運(yùn)營至今，東藝主辦了一系列具有國際水準(zhǔn)的演出，據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，自開業(yè)以來，世界著名交響樂團(tuán)來滬的數(shù)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過在這之前近百年的總和，累計(jì)上繳管理費(fèi)、利潤和企業(yè)所得稅近8000萬元。東藝運(yùn)營狀況，從2015年運(yùn)營數(shù)據(jù)中可見一斑：演出655場，觀眾逾63萬人；在售的演出票峰值為147臺(tái)193場，合計(jì)票張數(shù)達(dá)25萬張。

眾所周知，藝術(shù)市場一向是“叫好不叫座”，東藝概莫能外，東藝雖是上海文化地標(biāo)，開業(yè)伊始卻面臨著“三無”的困境：無資金、無資源、無有利的地理位置。面對(duì)此困境，東藝通過自身努力，實(shí)現(xiàn)了在藝術(shù)市場上的逆勢(shì)上揚(yáng)，展現(xiàn)了自身的輝煌，引起了國內(nèi)外同行越來越多的“好奇”。概括起來東藝主要有效地實(shí)現(xiàn)了以下的“六化”，即：品牌打造系列化、遠(yuǎn)近目標(biāo)同步化、會(huì)員營銷精準(zhǔn)化、傳播推廣動(dòng)態(tài)化、策劃營銷一體化、服務(wù)觀眾人性化。

一、品牌打造系列化

品牌是藝術(shù)市場的核心，一個(gè)藝術(shù)中心必須有自身的藝術(shù)品牌，才會(huì)產(chǎn)生自身的品牌效應(yīng)。東藝開業(yè)之前就對(duì)此有深刻的認(rèn)識(shí)，開業(yè)伊始就有計(jì)劃地實(shí)施了第一個(gè)5年的品牌戰(zhàn)略，之后不斷促進(jìn)品牌戰(zhàn)略的持續(xù)升級(jí)和完善。

“聽交響到東方”是東藝的核心品牌，至今已堅(jiān)持了11年，它不僅契合市民足不出“滬”就能欣賞世界最高水平音樂的需要，同時(shí)也促進(jìn)了中國交響樂的發(fā)展。作為亞洲劇場第一個(gè)實(shí)施演出季運(yùn)營的東藝，其傾力打造的是核心品牌金字塔結(jié)構(gòu)，縱向貫穿全年的四大系列，橫向分布四季的六大板塊等。四堂五縱六橫波浪式無縫營銷格局，不僅是皆有開始而無終點(diǎn)，難度還在于堅(jiān)持整體策劃、一次公布、同時(shí)開票。

品牌戰(zhàn)略有三大好處：一是明確近期、中期與長期目標(biāo)，二是進(jìn)行有戰(zhàn)略的滾動(dòng)式營銷，三是核心品牌和諸多子品牌，長期堅(jiān)持、不斷發(fā)酵，就能逐步成就一座品牌劇院。俄羅斯艾夫曼芭蕾的演出就是這方面最好的例子，2015年11月俄羅斯艾夫曼芭蕾舞團(tuán)在東藝舉行3場《安娜·卡列尼娜》演出，一天后，演出了馬林斯基劇院芭蕾舞團(tuán)3場《舞姬》；兩個(gè)月之后又有巴黎歌劇院芭蕾舞團(tuán)的兩場演出。面對(duì)艾夫曼來滬票房慘淡的經(jīng)歷，本次又易被名聞天下的馬林斯基光芒所遮掩，東藝采取了突出艾夫曼，牽手馬林斯基，帶動(dòng)巴黎歌劇院的整體營銷策略，結(jié)果3個(gè)團(tuán)的8場演出票全部售罄。

二、遠(yuǎn)近目標(biāo)同步化

根據(jù)一項(xiàng)《國民文化消費(fèi)狀況調(diào)查》顯示，在民眾喜歡的文化消費(fèi)項(xiàng)目總體排序中：“看文藝演出”在9項(xiàng)選擇中排列第八，僅高于“收藏藝術(shù)品”，演出市場的困難可見一斑。如何將遠(yuǎn)近目標(biāo)協(xié)調(diào)起來同步化就顯得尤為重要。遠(yuǎn)近目標(biāo)同步化就是確立從劇院品牌到特色品牌，再到節(jié)目品牌的思維軌跡，明晰從節(jié)目品牌到特色品牌，再到劇院品牌的行動(dòng)路徑。

前幾年有學(xué)者調(diào)查研究后發(fā)現(xiàn)，上海古典音樂觀眾只有6000人左右。這個(gè)數(shù)字只夠東藝音樂廳坐滿3場，而去年東藝舉行各種音樂會(huì)達(dá)396場。東藝一開始就非常清楚觀眾少的問題很突出，所以10年前就下決心舉辦普及音樂會(huì)來拓展觀眾。從第一年的1個(gè)月1場，第二年1個(gè)月兩場，到第三年1周1場，年觀眾人次近10萬。

圍繞普及音樂會(huì)，東藝每個(gè)月定期舉辦音樂普及講座。隨著觀眾的增多和需求的升級(jí)，東藝在保留周六上午周末版普及音樂會(huì)的同時(shí)，增加了晚場版東方市民音樂會(huì)。從觀眾激活到音樂普及，從觀眾需求的滿足到內(nèi)容策劃的引導(dǎo)，“聽交響到東方”的金字塔結(jié)構(gòu)，把遠(yuǎn)近目標(biāo)很好地結(jié)合了起來。面對(duì)一些有企業(yè)贊助、能票房大賣的演出節(jié)目，因與東藝的品牌形象不符，為長遠(yuǎn)計(jì)，便毫不猶豫放棄。

東藝運(yùn)營管理的計(jì)劃和目標(biāo)比較明確，短期任務(wù)和長遠(yuǎn)目標(biāo)比較清晰，運(yùn)營團(tuán)隊(duì)對(duì)未來半年、一年甚至更長遠(yuǎn)的工作心中都比較“有譜”。像演出季的策劃和發(fā)布，東藝在2012年7月25日發(fā)布第七個(gè)演出季時(shí)宣布，未來將每年提前一周左右的時(shí)間發(fā)布演出季。去年是7月1日，今年是6月23日，2017年定于6月15日，2018年將在6月7日，之后每年就穩(wěn)定在6月上旬發(fā)布。

三、會(huì)員營銷精準(zhǔn)化

東藝是演出行業(yè)實(shí)行會(huì)員制營銷的開拓者，會(huì)員制營銷不僅是當(dāng)下注重市場耕耘和服務(wù)觀眾的需要，也是著力提高營銷有效性的必然。要說東藝11年最費(fèi)心做的一件事，就是培養(yǎng)觀眾，這是東藝的播種式營銷概念的體現(xiàn)。

要培養(yǎng)觀眾就得了解觀眾，在觀眾調(diào)查方面，世界上應(yīng)該沒有其他演藝機(jī)構(gòu)比東藝做得更多更用心了。從縱向上來說，從東藝未落成至今，大規(guī)模觀眾調(diào)查4次，“東方名家名劇月”和“東方市民音樂會(huì)”觀眾調(diào)查各3次，會(huì)員活動(dòng)日和藝術(shù)欣賞講座等都做過專項(xiàng)受眾調(diào)查，現(xiàn)在東藝每場演出都在做觀眾抽樣調(diào)查。2014年9月英國莎士比亞環(huán)球劇院來演出3場英語話劇《仲夏夜之夢(mèng)》時(shí)，東藝還做了購票觀眾的追蹤調(diào)查。

橫向來說也能對(duì)各項(xiàng)數(shù)據(jù)進(jìn)行相互印證，從而確保得出的結(jié)論比較準(zhǔn)確。同時(shí)，通過調(diào)查也讓東藝能夠及時(shí)、準(zhǔn)確、真切地了解觀眾對(duì)節(jié)目、管理、服務(wù)、設(shè)施等各方面的意見和建議。

基于上述調(diào)查和研究，東藝推出了會(huì)員制營銷，共分為三個(gè)階段：第一階段為探索階段，主要以觀眾調(diào)查、審慎發(fā)展為主要特征。第二個(gè)階段以擴(kuò)大規(guī)模、建立數(shù)據(jù)為重點(diǎn)。第三個(gè)階段以細(xì)分市場、電子服務(wù)為努力方向。

可以說，會(huì)員制營銷已經(jīng)邁入精準(zhǔn)化階段，從內(nèi)容策劃到人才培養(yǎng)，從市場推廣到品牌建設(shè)，從票價(jià)制定到觀眾服務(wù)，更完善、更有效。比如年觀眾近10萬人次的普及音樂會(huì)，以“聚焦新劇目、展示新成果、培養(yǎng)新觀眾”為宗旨的東方名家名劇月。又比如每場演出都設(shè)置學(xué)生票，確定演出當(dāng)天如有余票按15元至80元票價(jià)售給學(xué)生的學(xué)生票制度。

四、傳播推廣動(dòng)態(tài)化

當(dāng)下傳播的技術(shù)、渠道、內(nèi)容、服務(wù)、方式既面臨一系列挑戰(zhàn)，也把許多機(jī)會(huì)帶到東藝面前。根據(jù)最近一次觀眾調(diào)查，市民獲取東藝演出信息的前5個(gè)來源分別是：東藝官網(wǎng)78.86%，信息推送43.15%，微信42.63%，票務(wù)網(wǎng)站34.23%，演出季手冊(cè)33.10%。這表明，借助于互聯(lián)網(wǎng)的便利，建立一套自有的推廣體系非常重要。但是，要取得更大的品牌效應(yīng)和廣泛影響，又是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。

信息不對(duì)稱的時(shí)代正在離去，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代正在改變我賣你買、我演你看的格局，更多的觀眾有參與定制的意見表達(dá)，互聯(lián)網(wǎng)又提供了極大的便利性和可能性。如早在2006年初東藝就舉行了你投票、我邀請(qǐng)“我心目中世界十大交響樂團(tuán)”的市民投票評(píng)選活動(dòng)。2006年9月亞洲第一個(gè)劇場跨年度演出季隆重開幕，東藝請(qǐng)了3位會(huì)員按下了慶典按鈕。2016年5月東藝與維也納愛樂樂團(tuán)共同發(fā)布建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系聲明的當(dāng)天，又通過網(wǎng)絡(luò)舉行了未來5年維也納愛樂樂團(tuán)在上海音樂會(huì)的指揮人選的觀眾投票。這些策劃不僅有效擴(kuò)大了影響，也不斷強(qiáng)化了觀眾的參與度和歸屬感。

五、策劃營銷一體化

節(jié)目策劃和市場營銷本是“一體兩翼”，在實(shí)踐中卻往往容易脫節(jié)，東藝剛運(yùn)營時(shí)也不例外，解決這個(gè)問題靠的是“橄欖型”運(yùn)作機(jī)制和每周定期舉行的項(xiàng)目例會(huì)制度。前者好比是用營銷這根扁擔(dān)，把內(nèi)容和市場兩頭一肩挑，節(jié)目策劃部門有明確的宣傳推廣及目標(biāo)要求，增強(qiáng)在節(jié)目策劃談判中努力降低成本的動(dòng)力。市場部門提前介入并掌握節(jié)目信息，運(yùn)用市場機(jī)制及渠道資源，做好市場營銷，宣傳中心全程介入并主推傳播，所有工作在公司的主導(dǎo)下整體開展。

在東藝，過程和結(jié)果并重。如果營銷宣傳方案做得好，最后經(jīng)濟(jì)目標(biāo)沒有達(dá)到，依然會(huì)受到肯定。因?yàn)橹灰悸穼?duì)方法對(duì)，總有一天能做好。如果思路不對(duì)、方法不對(duì)，即使有偶然因素，比如遇到一個(gè)團(tuán)購，銷售指標(biāo)雖然完成，但因?yàn)橐环矫嬗羞\(yùn)氣成分在內(nèi)，另一方面團(tuán)購和包場在不斷培養(yǎng)免費(fèi)看演出的觀眾，觀演秩序也往往不太好，所以就不會(huì)受到鼓勵(lì)。

策劃營銷一體化還有一個(gè)很大益處，就是依靠整個(gè)團(tuán)隊(duì)的協(xié)同努力，而不是過于倚重個(gè)人的作用。所以，盡管11年來東藝人員流動(dòng)性比較大，平均兩年左右就換一次血，其中有20多位同志到包括上海在內(nèi)的各地新建大劇院或音樂廳擔(dān)任總經(jīng)理和副總經(jīng)理，但東藝的各項(xiàng)工作一直年年在往前發(fā)展。

六、服務(wù)觀眾人性化

據(jù)一項(xiàng)對(duì)消費(fèi)者調(diào)查研究，顧客離開的原因中，45%是因?yàn)閷?duì)服務(wù)不滿意?；诖?，東藝一貫注重服務(wù)核心理念的根植，具體說來可以分為以下四個(gè)方面。

一是“享受藝術(shù)、享受服務(wù)”。每個(gè)員工入職時(shí)，把這一東藝運(yùn)營之前就確立的核心理念作為崗前培訓(xùn)的重要內(nèi)容。每一個(gè)員工都應(yīng)該記住，觀眾花了錢，還花時(shí)間，甚至冒著風(fēng)雨、通過擁擠的交通來到劇院，東藝沒有理由不好好善待觀眾。注重受眾體驗(yàn)，愛護(hù)消費(fèi)者，既是東藝工作的起點(diǎn)，也是永遠(yuǎn)無法到達(dá)的終點(diǎn)。

二是“管理就是服務(wù)、服務(wù)也是營銷”。將規(guī)范管理進(jìn)行細(xì)致解讀，通過一些生動(dòng)的案例化為員工的自覺行動(dòng)，以避免管理嚴(yán)格但人性化不足的情況發(fā)生。人性化服務(wù)應(yīng)該滲透到方方面面，當(dāng)有殘疾的觀眾來看演出，東藝員工接到電話就會(huì)到劇場門口接送，這就是人性化服務(wù)。比如演職人員進(jìn)入，有證放行，無證拒絕，這是管理。而仔細(xì)、耐心了解原委，設(shè)法使其符合條件后予以通行，這是服務(wù)。

三是形成誠意服務(wù)的基本做法。既要規(guī)范、嚴(yán)格，又要處處體現(xiàn)人性化的要求，難度的確比較高，但東藝努力的熱情應(yīng)該比難度更高。東藝不僅有會(huì)員網(wǎng)絡(luò)，也有《東方藝術(shù)》雜志和精美的《會(huì)員手冊(cè)》。不僅每個(gè)月有固定的豐富多彩的會(huì)員活動(dòng)日，每場演出現(xiàn)場還設(shè)有會(huì)員服務(wù)處。東藝還保持著開業(yè)之初就定下的外環(huán)線內(nèi)免費(fèi)送票的做法，這在上海是唯一的一家。

四是將服務(wù)人性化要求轉(zhuǎn)化為管理制度。把既能體現(xiàn)管理的規(guī)范也能體現(xiàn)人性化要求的工作轉(zhuǎn)化為制度。比如售票，大規(guī)模集中開票是東藝首創(chuàng)，最開始看到觀眾凌晨趕來排隊(duì)幾個(gè)小時(shí)購票的火爆場面大家都很高興。但后來設(shè)身處地一想，這樣的體驗(yàn)并不好，隨即改為重要演出單獨(dú)開票，一般演出下午開票，積極推動(dòng)網(wǎng)上購票的辦法。

綜上所述，東藝在藝術(shù)市場上的逆勢(shì)上揚(yáng)并不是偶然的，它是東藝全體員工有效地提煉、總結(jié)、貫徹東藝“六化”的結(jié)果，也是東藝不斷成長和進(jìn)步的階梯。

責(zé)任編輯：沈潔

*林宏鳴，男，1956年生，浙江寧波人。上海東方藝術(shù)中心總經(jīng)理。