曾愛(ài)藍(lán)

（362000 福建省領(lǐng)赫電子商務(wù)有限公司 福建 泉州）

泉州市大學(xué)生創(chuàng)業(yè)孵化基地項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理淺析

曾愛(ài)藍(lán)

（362000 福建省領(lǐng)赫電子商務(wù)有限公司 福建 泉州）

隨著“雙創(chuàng)”時(shí)代的來(lái)臨，大學(xué)生創(chuàng)業(yè)孵化基地（以下簡(jiǎn)稱基地）迎來(lái)前所未有的發(fā)展機(jī)遇。本文針對(duì)目前泉州基地存在的問(wèn)題，把項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)有關(guān)理論與方法應(yīng)用到基地管理過(guò)程，從管理視角探討基地的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理的具體措施，從而達(dá)到發(fā)展壯大基地的戰(zhàn)略目的。

團(tuán)隊(duì)管理；創(chuàng)業(yè)孵化基地

作為創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新對(duì)接平臺(tái)，基地解決了懷揣創(chuàng)業(yè)夢(mèng)想的畢業(yè)生在場(chǎng)所、成本和管理等方面的難題。作為新興的經(jīng)濟(jì)組織形式，為了有效推進(jìn)基地的項(xiàng)目建設(shè)，基地大都有組建項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)（這里指的是基地本身的團(tuán)隊(duì)，而不是入駐孵化的企業(yè)團(tuán)隊(duì)）并實(shí)施相應(yīng)的管理策略。但由于歷史與體制等各原因，基地的發(fā)展成效并不盡如人意。不用說(shuō)在運(yùn)行模式和融資等大方面的困境，單從管理上看，大多缺乏科學(xué)的管理體制，管理粗放，團(tuán)隊(duì)管理意識(shí)淡泊。具體表現(xiàn)為：一是組織架構(gòu)不合理，且多為簡(jiǎn)約粗放的直線型和職能型形式。二是崗位職責(zé)不清晰，且?guī)в姓倭抛黠L(fēng)。三是溝通渠道不暢通，領(lǐng)導(dǎo)班子官本位思想嚴(yán)重，指令意識(shí)濃厚。四是約束和激勵(lì)不協(xié)調(diào)，除了嚴(yán)格的規(guī)章制度和工作紀(jì)律外，沒(méi)有更高層面的所謂約束機(jī)制。五是沖突管理不到位。如何解決上述問(wèn)題，筆者嘗試從以下三個(gè)方面進(jìn)行努力：

一、構(gòu)建高效的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)

一是團(tuán)隊(duì)規(guī)模要適度。正常規(guī)模在12人以內(nèi)，確保有足夠的人力承擔(dān)起項(xiàng)目所分配的任務(wù)，并有剩余去思考工作上的創(chuàng)新及參加相應(yīng)的培訓(xùn)。二是招聘選拔要合理。如技術(shù)型人才一定要確保含金量，決策型人才的管理技能一定要正面。三是淘汰機(jī)制要靈敏，而且指標(biāo)要可量化，如出勤、本職工作完成質(zhì)量、有無(wú)違規(guī)違法行為等。只要觸犯其中60%以上的條款，堅(jiān)決辭退。

二、塑造人性的團(tuán)隊(duì)文化

一是管理者要以身作則。包括自身的言行、解決問(wèn)題的方式等要能體現(xiàn)管理者應(yīng)有的氣魄和素養(yǎng)，不能光喊口號(hào)，流于形式。二是正確的決策和絕對(duì)的服從。這點(diǎn)上劉備給了我們最好的啟示。桃園三結(jié)義后，老大就是老大，要人給人，要權(quán)給權(quán)。跟著老大就要絕對(duì)服從。三是合適人在合適的崗位。管理者清楚每個(gè)成員的特長(zhǎng)和不足，一旦做好職責(zé)分工，必須堅(jiān)持用人不疑，疑人不用。四是主動(dòng)學(xué)習(xí)成為團(tuán)隊(duì)的習(xí)慣。比如適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)，讀書(shū)分享會(huì)，心理素質(zhì)沙龍等。

三、全方位的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理。

一是構(gòu)建合理的組織架構(gòu)。首先要把握四個(gè)原則，即組織架構(gòu)要有自身行業(yè)特點(diǎn)和組織特性、要有穩(wěn)定性、管理跨度要協(xié)調(diào)、權(quán)責(zé)要相稱等。其次要著力一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：設(shè)立管委會(huì)或理事會(huì)，并由其負(fù)責(zé)基地的戰(zhàn)略制定，招聘基地主要團(tuán)隊(duì)成員。有個(gè)非常重要且容易操作的測(cè)評(píng)指標(biāo)就是：當(dāng)你在對(duì)外介紹自身創(chuàng)業(yè)孵化基地的組織架構(gòu)時(shí)，如果覺(jué)得困難重重，或者說(shuō)根本不值一提，亦或讓對(duì)方疑惑不解的話，就證明你所在的組織架構(gòu)并不理想，需要重新梳理或構(gòu)建。

二是制定規(guī)范的崗位職責(zé)。首先做好角色定位。如決策者角色一般由基地管理領(lǐng)導(dǎo)小組來(lái)扮演；協(xié)調(diào)者一般由綜合部團(tuán)隊(duì)成員來(lái)扮演等。團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)按角色要求做到各盡其能。其次確定職責(zé)目標(biāo)。編寫(xiě)格式為：工作依據(jù)+工作內(nèi)容+工作成果。如人資經(jīng)理的職位目標(biāo)表述：在有關(guān)政策和基地遠(yuǎn)景目標(biāo)的指導(dǎo)下，組織制定基地的人事勞動(dòng)政策計(jì)劃和方案，帶領(lǐng)本部門團(tuán)隊(duì)成員，對(duì)其它部門提供包括人事、勞動(dòng)關(guān)系、薪酬、培訓(xùn)等全面人事勞動(dòng)服務(wù)，實(shí)施人資管理職能對(duì)基地良性發(fā)展的有效支持作用。最后確定工作職責(zé)。包括任職人員活動(dòng)范圍，職責(zé)范疇，要達(dá)到的職責(zé)目標(biāo)。

三是搭建順暢的溝通橋梁。首先是建立健全溝通渠道和制度。要把握幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：正式溝通渠道排第一、減少溝通的層級(jí)、充分發(fā)揮非正式溝通渠道的優(yōu)點(diǎn)、應(yīng)用現(xiàn)代化信息技術(shù)溝通平臺(tái)。正常情況下，一周一次例會(huì)是最起碼的要求。其次要將非正式溝通渠道堅(jiān)持下去，并爭(zhēng)取成為團(tuán)隊(duì)的一種習(xí)慣。第三要有效傾聽(tīng)，彼此信任。管理者要以身作則，做好聽(tīng)眾，要做到以微笑、信任、謙遜的姿態(tài)對(duì)待每一個(gè)成員。項(xiàng)目成員之間要互相傾聽(tīng)，彼此信任，真實(shí)表達(dá)各自的想法。

四是建立平衡的激勵(lì)約束機(jī)制。激勵(lì)上首先要體現(xiàn)公平。包括分配公平、程序公平、互動(dòng)公平。如老員工各方面相對(duì)穩(wěn)定，知識(shí)和技能卻在退化，追求工作和收入的穩(wěn)定是他們最大的愿望。對(duì)于90后之類的新員工，除了從薪酬中獲得滿足之外，他們還追求良好的職業(yè)發(fā)展前景和個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。其次物質(zhì)獎(jiǎng)和精神獎(jiǎng)合二為一?；毓芾韺涌梢酝ㄟ^(guò)郵件、微信、電話等方式對(duì)成員單獨(dú)加以肯定和鼓勵(lì)；通過(guò)沙龍、聚會(huì)和親子活動(dòng)等讓成員融入團(tuán)隊(duì)。還要有技術(shù)和管理兩條線激勵(lì)。管委會(huì)必須重視各級(jí)管理者和技術(shù)業(yè)務(wù)骨干的約束與激勵(lì)機(jī)制，在特殊獎(jiǎng)勵(lì)上可以重點(diǎn)考慮各級(jí)管理層員工和技術(shù)業(yè)務(wù)骨干，如項(xiàng)目安全獎(jiǎng)，時(shí)間節(jié)約獎(jiǎng)，資金成本獎(jiǎng)等。約束上要制定制度和流程且制定過(guò)程一定要有團(tuán)隊(duì)成員的參與。

五是著力有效的沖突管理。首先一手抓“無(wú)形”，可從大環(huán)境和“小心境”兩方面入手。大環(huán)境上，基地管委會(huì)應(yīng)盡可能創(chuàng)造舒適的工作環(huán)境。如選址上，應(yīng)盡可能往交通便利、生活便利、教育配套等方面傾斜?！靶⌒木场鄙辖ㄗh為各成員提供有張有弛的工作氛圍，如舉辦親子運(yùn)動(dòng)會(huì)、戶外健身、騎行等，以進(jìn)增進(jìn)成員間的感情。其次一手抓“五大法”。回避法：當(dāng)沖突看上去不過(guò)是一些瑣碎問(wèn)題的表現(xiàn)，如成員之間普通的口角之爭(zhēng)，不會(huì)傷及整個(gè)孵化基地的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)時(shí)，可采取回避法處理方式，交由時(shí)間來(lái)自然解決。強(qiáng)制法：當(dāng)面對(duì)非常重要的原則性問(wèn)題，如違反孵化基地安全規(guī)章制度，造成安全隱患的時(shí)候，就要采取強(qiáng)制法處理方式，利用領(lǐng)導(dǎo)層的力量，第一時(shí)間內(nèi)解決矛盾。交涉談判法：當(dāng)勢(shì)均力敵的雙方堅(jiān)持他們的目標(biāo)時(shí)或?qū)?fù)雜的問(wèn)題達(dá)到暫時(shí)的和解時(shí)，可以采取交涉談判法，通過(guò)交涉談判，了解雙方需求與癥結(jié)所在，發(fā)現(xiàn)分歧，找出辦法，從而達(dá)成一個(gè)雙方認(rèn)可的解決方案。第三方仲裁法：當(dāng)通過(guò)交涉與談判無(wú)果時(shí)，可以采取第三方仲裁法，畢章旁觀者清，由局外者或者說(shuō)第三方來(lái)調(diào)停處理。合作法：當(dāng)解決有關(guān)沖突方面的感情問(wèn)題或用不同的觀點(diǎn)把人們的思想有機(jī)結(jié)合起來(lái)，或當(dāng)沖突兩方各方面實(shí)力落差較大時(shí)，實(shí)力較強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)可以接受實(shí)力較弱團(tuán)隊(duì)的要求并使其失去繼續(xù)存在為理由，進(jìn)而與實(shí)力較強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)完全融合為一體，可以采取合作法。

［1］李克強(qiáng).在全國(guó)就業(yè)創(chuàng)業(yè)工作電視電話會(huì)議通知上的重要批示.北京：國(guó)務(wù)院，2015年5月18日

［2］美國(guó)項(xiàng)目管理協(xié)會(huì).項(xiàng)目管理知識(shí)體系指南（第3版）.北京：電子工業(yè)出版社，2004

曾愛(ài)蘭，在職工程管理碩士，福建省領(lǐng)赫電子商務(wù)有限公司，漢族，經(jīng)濟(jì)師，研究方向：人力資源管理方向。