馬英杰+王磊

摘要：營(yíng)銷(xiāo)型公司在經(jīng)歷了艱苦創(chuàng)業(yè)期后，有些公司生存下來(lái)并完成了原始積累，有的公司短時(shí)間內(nèi)夭折，有的公司還在為生存擔(dān)憂(yōu)，營(yíng)銷(xiāo)型公司都面臨著管理帶來(lái)的煩惱，這些煩惱很大一部分來(lái)自公司管理機(jī)制、制度建設(shè)等因素，尤其是營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)體現(xiàn)的比較突出，對(duì)此本文中筆者結(jié)合公司管理中的一些思路進(jìn)行探討，以供大家交流學(xué)習(xí)。

關(guān)鍵詞：營(yíng)銷(xiāo)型公司 ? 制度 ?管理 ?體系 ?難題 措施

DOI：

10.16657/j.cnki.issn1673-9132.2016.09.016

作為營(yíng)銷(xiāo)型公司發(fā)展的基本目標(biāo)就是在市場(chǎng)上獲取份額，實(shí)現(xiàn)效益最大化，用什么觀念和方法實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益，這就是營(yíng)銷(xiāo)型公司的市場(chǎng)管理模式，也是公司領(lǐng)導(dǎo)層首要考慮的問(wèn)題。

營(yíng)銷(xiāo)型公司的管理特點(diǎn)決定了公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，多數(shù)公司追求經(jīng)濟(jì)效益與社會(huì)效益相統(tǒng)一的模式，但是在一定時(shí)間內(nèi)，很多管理者并不十分贊同這個(gè)觀點(diǎn)，有些公司否認(rèn)社會(huì)效益這個(gè)目標(biāo)，把利潤(rùn)最大化和股東利益作為公司發(fā)展的主要目標(biāo)，從一些公司發(fā)展實(shí)踐中看，單純靠實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)不能為公司長(zhǎng)期發(fā)展提供持續(xù)動(dòng)力，實(shí)際上沒(méi)有任何一家大型公司完全靠市場(chǎng)盈利能力，來(lái)建立自身的管理制度和文化氛圍。如何在經(jīng)濟(jì)消費(fèi)多元化的環(huán)境中，提高營(yíng)銷(xiāo)型公司的盈利與活力，只有不斷競(jìng)爭(zhēng)、學(xué)習(xí)、創(chuàng)新，才可以將公司的管理水平升級(jí)到新高度。

從近幾年的市場(chǎng)環(huán)境來(lái)看，相互學(xué)習(xí)是提升公司經(jīng)營(yíng)管理能力的一種有效途徑，一種學(xué)習(xí)就是引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)和培訓(xùn)，從公司的軟硬件一起打造全新管理模式，另一種學(xué)習(xí)就是結(jié)合公司自身資源和特點(diǎn)，有針對(duì)性地進(jìn)行分類(lèi)管理學(xué)習(xí)。總得來(lái)看，第二種學(xué)習(xí)方法比較符合當(dāng)前國(guó)內(nèi)營(yíng)銷(xiāo)型公司發(fā)展，把國(guó)外以及同行的先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)作為參考，以自身公司的管理經(jīng)驗(yàn)為主線(xiàn)。實(shí)踐證明，這樣的模式是最有效提升公司自身管理水平的途徑之一。

一、營(yíng)銷(xiāo)型公司在公司管理中的短板

作為營(yíng)銷(xiāo)型公司組織在提升公司管理制度水平過(guò)程中，通常會(huì)存在以下三個(gè)問(wèn)題。

（一）可行性的制度缺失

在歐美和日本等公司在建立公司管理制度時(shí)，并不是自己閉門(mén)造車(chē)，而是選擇大學(xué)或者咨詢(xún)機(jī)構(gòu)的專(zhuān)家組成高水平的團(tuán)隊(duì)，進(jìn)駐公司進(jìn)行專(zhuān)業(yè)化的指導(dǎo)，通常國(guó)外公司董事會(huì)設(shè)立專(zhuān)家董事，他們的職責(zé)就是長(zhǎng)期服務(wù)于公司，對(duì)公司的發(fā)展進(jìn)行多方位的制度打造，也有臨時(shí)性的管理團(tuán)隊(duì)，通常是結(jié)合某個(gè)階段進(jìn)行具體業(yè)務(wù)咨詢(xún)，這樣的團(tuán)隊(duì)，不僅理論水平高，而且解決問(wèn)題的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)豐富，對(duì)市場(chǎng)和員工管理看的更清晰，而在國(guó)內(nèi)的公司，尤其是營(yíng)銷(xiāo)型公司，常常在做市場(chǎng)的同時(shí)，忽略了可行性制度的建設(shè)，或者制訂的制度不符合公司可持續(xù)發(fā)展，無(wú)形中為公司帶來(lái)管理內(nèi)耗，降低員工和企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

（二）企業(yè)管理缺乏規(guī)范化

在建立科學(xué)的現(xiàn)代化公司管理制度后，提高管理的規(guī)范化是首當(dāng)其沖的，如果制度不規(guī)范化實(shí)施，我們建立的管理制度將變成一紙空文，員工也將對(duì)公司的管理工作看成是一種運(yùn)動(dòng)，一陣風(fēng)似的管理必將走向失敗。管理制度的推進(jìn)關(guān)鍵是管理者自身素質(zhì)有沒(méi)有提升，企業(yè)管理層提升了，員工就會(huì)自己對(duì)照看齊，自己去想辦法解決自身的不足，這樣員工也就有自身提升的積極性。

在中小型營(yíng)銷(xiāo)組織中，推進(jìn)制度規(guī)范化往往不受重視，或者名義上重視，具體實(shí)施中變通環(huán)節(jié)太多，如果沒(méi)有中層管理者和員工的管理意識(shí)提升，就談不上高效公司管理，更談不上服務(wù)、團(tuán)隊(duì)、文化、參與、質(zhì)量等范疇，這樣的營(yíng)銷(xiāo)公司最多只能是進(jìn)貨賣(mài)貨的貿(mào)易商，在對(duì)工廠、市場(chǎng)方面沒(méi)有太多的話(huà)語(yǔ)權(quán)，因?yàn)楣镜闹贫群凸芾硭街萍s了他進(jìn)一步提升的空間。

（三）公司培訓(xùn)機(jī)制的缺失

作為營(yíng)銷(xiāo)型公司，培訓(xùn)機(jī)制貫穿售前、售中、售后各個(gè)階段，如果培訓(xùn)機(jī)制缺位，公司的發(fā)展和市場(chǎng)推廣不可能會(huì)一帆風(fēng)順，甚至由于培訓(xùn)的缺失，導(dǎo)致銷(xiāo)售貨物的退返貨，給公司帶來(lái)成本的增加，很多營(yíng)銷(xiāo)型公司已經(jīng)注意到此方面的問(wèn)題，但是在公司培訓(xùn)制度化、教材化、規(guī)范化方面差距很大，不能很好地應(yīng)對(duì)市場(chǎng)上客戶(hù)的反饋，這樣的培訓(xùn)力度是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，公司管理層應(yīng)重視培訓(xùn)機(jī)制的建立，從公司的基本培訓(xùn)做起，逐步深化產(chǎn)品知識(shí)結(jié)構(gòu)、銷(xiāo)售賣(mài)點(diǎn)、技能方法、心理技巧等培訓(xùn)體系，通過(guò)分層次、分階段、逐步深入地把公司培訓(xùn)工作建立起來(lái)，形成公司自身的培訓(xùn)知識(shí)體系。只有這樣，一個(gè)專(zhuān)業(yè)營(yíng)銷(xiāo)型公司才能上一個(gè)臺(tái)階，達(dá)到一個(gè)新高度。

二、提高營(yíng)銷(xiāo)型公司管理能力的措施

營(yíng)銷(xiāo)型公司的特點(diǎn)就是市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、銷(xiāo)售策劃、客戶(hù)渠道維護(hù)，而對(duì)于產(chǎn)品制造生產(chǎn)、工藝提升往往交給專(zhuān)業(yè)的企業(yè)去完成，這樣的公司特點(diǎn)決定了員工以營(yíng)銷(xiāo)為主，甚至全國(guó)各地均有銷(xiāo)售人員，對(duì)于此類(lèi)架構(gòu)的管理，若不能及時(shí)管控，就有可能造成銷(xiāo)售人員脫離公司制度管理，很難對(duì)這些員工的行為、財(cái)務(wù)、服務(wù)作出客觀的評(píng)價(jià)。

（一）進(jìn)行公司管理診斷

若要提升公司的現(xiàn)有管理體系，就是對(duì)當(dāng)前的管理制度進(jìn)行診斷，從而根據(jù)診斷結(jié)果，找到公司管理更科學(xué)的定位，公司制度診斷就是要結(jié)合公司內(nèi)部評(píng)價(jià)因素和外部評(píng)價(jià)因素，確定公司的市場(chǎng)位置和公司管理的目標(biāo)。定位完成后，對(duì)目標(biāo)進(jìn)行分解，區(qū)別輕重緩急，對(duì)于多發(fā)的問(wèn)題要盡快糾正，新的目標(biāo)要分階段去完成。這個(gè)過(guò)程在公司內(nèi)部管理中，要不斷進(jìn)行診斷、定位、改進(jìn)，同時(shí)將市場(chǎng)的反饋及時(shí)收集，從而對(duì)新管理體系的效果進(jìn)行評(píng)估，只有這樣，一個(gè)有針對(duì)性的管理體系才能逐步形成。

（二）建立公司績(jī)效考核體系

績(jī)效考核體系建設(shè)是管理更是藝術(shù)，尤其體現(xiàn)在營(yíng)銷(xiāo)型公司，薪酬設(shè)計(jì)是公司推動(dòng)改革的一個(gè)非常良好的時(shí)機(jī)，以薪酬為切入點(diǎn)，最終落實(shí)在推動(dòng)公司整體業(yè)績(jī)這個(gè)大目標(biāo)，這樣的薪酬項(xiàng)目才會(huì)更具成效。重建了工資比例，增加了績(jī)效工資，明晰了月度、季度和年度績(jī)效考核的方法與應(yīng)用，體現(xiàn)“多勞多得”的公開(kāi)公正公平為導(dǎo)向，在確定員工薪酬時(shí)兼顧考慮到崗位職務(wù)、個(gè)人能力、工作過(guò)程、工作成果等因素，“大營(yíng)銷(xiāo)”概念的提出以及相關(guān)政策的設(shè)置，有利于充分整合公司內(nèi)部及外部人員力量共同致力于公司業(yè)務(wù)的拓展。

（三）編制財(cái)務(wù)預(yù)算體系

通過(guò)編制營(yíng)銷(xiāo)型公司的營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用預(yù)算，達(dá)到了細(xì)化年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，保障公司營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃的有效完成，并對(duì)其執(zhí)行情況進(jìn)行有效監(jiān)控的目的;通過(guò)預(yù)算與績(jī)效管理相結(jié)合，為公司各個(gè)部門(mén)設(shè)立了一定的行為標(biāo)準(zhǔn)，明確了工作努力的方向，促使各項(xiàng)工作推進(jìn)符合公司總體目標(biāo)及預(yù)算的要求;通過(guò)強(qiáng)化內(nèi)部控制，降低了日常的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，加強(qiáng)對(duì)費(fèi)用支出的控制，有效降低營(yíng)運(yùn)成本。

（四）建立執(zhí)行力高的規(guī)范體系

梳理了公司營(yíng)銷(xiāo)體系的相關(guān)流程，加以規(guī)范，從單純的業(yè)務(wù)流程升級(jí)為管理流程是提升公司水平的重要一步。管理流程的制定水平是影響營(yíng)銷(xiāo)型公司生存的關(guān)鍵要素。流程解決不了管理問(wèn)題，但規(guī)范的流程是提升管理水平的有效工具，好的流程在于好的執(zhí)行。

（責(zé)編 ?田彩霞）