喻亮星

渠道扁平化，不是一個(gè)新的概念。自國(guó)內(nèi)代理制形成規(guī)模的十多年前，就有企業(yè)開始提出渠道的扁平化問題，并且后來(lái)的渠道布局實(shí)際上已經(jīng)是遵循這一原則，打造環(huán)節(jié)少、層次少的渠道。

問題在于，此一時(shí)彼一時(shí)，多環(huán)節(jié)渠道在完成市場(chǎng)細(xì)分后，扁平化的趨勢(shì)已經(jīng)是是非明顯。但有的商家還不能與時(shí)俱進(jìn)，習(xí)慣在多環(huán)節(jié)模式下的分封而治。如果不盡快轉(zhuǎn)變思維，順勢(shì)而為進(jìn)行變革，有可能會(huì)被時(shí)代的潮流所拋棄。

盈利壓力的結(jié)果

今天廠家又在渠道扁平化上舊事重提，這與當(dāng)前市場(chǎng)環(huán)境有著密不可分的關(guān)系。一方面是經(jīng)濟(jì)增速放緩。據(jù)國(guó)家統(tǒng)計(jì)局最新公布，三季度GDP同比增長(zhǎng)6.9%，6年來(lái)首次跌破7%。經(jīng)濟(jì)增速的回落壓力，使得企業(yè)經(jīng)營(yíng)質(zhì)量難以再提升；另一方面是渠道結(jié)構(gòu)嚴(yán)重的不合理，影響到企業(yè)的盈利能力。

在行業(yè)高增長(zhǎng)時(shí)期，渠道是否扁平化，對(duì)廠家的盈利影響不大。因?yàn)椋恢币詠?lái)家電作為改善居民生活水平的重要產(chǎn)品，處于發(fā)展的普及階段。普及階段的特點(diǎn)就是，相對(duì)的高增長(zhǎng)，企業(yè)的盈利能力也能夠得到保障。關(guān)鍵是多層級(jí)的渠道費(fèi)用，能夠在廠商規(guī)模的擴(kuò)大中得到消化。

而目前，家電行業(yè)進(jìn)入到平穩(wěn)增長(zhǎng)時(shí)期，有些品類的普及性需求已經(jīng)不復(fù)存在，就是有些品類還有普及增長(zhǎng)的空間，那也是很小，難以支撐企業(yè)經(jīng)營(yíng)的高增長(zhǎng)。企業(yè)失去了高增長(zhǎng)和大規(guī)模擴(kuò)張，一下子難以適應(yīng)，龐大的渠道費(fèi)用就凸顯出來(lái)。

由此可見，進(jìn)入到平穩(wěn)增長(zhǎng)期的家電企業(yè)，在擠壓上游產(chǎn)業(yè)鏈獲取資源，并且又在內(nèi)部流程再造挖掘潛力后，只剩下向產(chǎn)業(yè)鏈下游尋找利潤(rùn)空間一條路。從這一角度來(lái)觀察，廠家重提渠道扁平化就不難理解了。

扁平化不可粗暴

熟悉家電渠道的人都會(huì)明白，在代理渠道體制下，一個(gè)代理商會(huì)有幾個(gè)下級(jí)分銷商，產(chǎn)品每過一個(gè)層級(jí)，都會(huì)產(chǎn)生相應(yīng)的費(fèi)用。這是與當(dāng)年廠家物流不完善，又不能夠設(shè)立中轉(zhuǎn)庫(kù)，只能依靠代理商充當(dāng)各地的蓄水池有關(guān)?，F(xiàn)在，廠家不僅在各地設(shè)有中轉(zhuǎn)庫(kù)，物流體系也建設(shè)完備，代理制的功能已經(jīng)大為削弱。

在這種背景之下，企業(yè)不得不考慮從壓縮渠道費(fèi)用上緩解經(jīng)營(yíng)的壓力。所以，才有了諸多企業(yè)開始重提渠道扁平化的問題，以圖從壓縮渠道層次中減少費(fèi)用，從而增加經(jīng)營(yíng)的利潤(rùn)厚度。

不過，渠道的扁平化也是一個(gè)有序的過程，需要廠家從布局、層次、策略、時(shí)間、節(jié)點(diǎn)等諸多方面去綜合考量。這不是以一道行政命令就可以解決的，它需要和代理商、終端商協(xié)商去解決。

作為廠家，在渠道扁平化戰(zhàn)略中，一定要從長(zhǎng)遠(yuǎn)去考慮，要從經(jīng)銷商的承受能力去考慮。要循序漸進(jìn)，逐步推進(jìn)，把代理商、分銷商逐步轉(zhuǎn)變?yōu)閰^(qū)域連鎖，或者是O2O的平臺(tái)。絕不可以一聲令下，一刀切地把渠道變革完成。否則，渠道一旦因?yàn)閷?shí)施扁平化，鬧成市場(chǎng)風(fēng)波，經(jīng)銷商有可能會(huì)因此脫離你的體制，這將會(huì)是難以承受的災(zāi)難。這樣的案例在市場(chǎng)上屢見不鮮。

O2O需要扁平化

代理商也不要因?yàn)榍辣馄交^，畢竟扁平化是一個(gè)必然的趨勢(shì)，只有順應(yīng)才能長(zhǎng)久發(fā)展。因此，要積極配合廠家轉(zhuǎn)型，打造自己的終端門店，或者是建立自己的網(wǎng)購(gòu)平臺(tái)，形成未來(lái)流通的O2O模式，這樣代理商的價(jià)值不但沒有降低，反而會(huì)成為廠家不得不依靠的新興渠道。

作為商家，不論是傳統(tǒng)渠道商家，還是新興渠道的電商，其本質(zhì)都是一個(gè)“商”字，即通過商品經(jīng)營(yíng)獲取利潤(rùn)。問題是，在國(guó)內(nèi)，線上購(gòu)物的興起把電商托舉到一個(gè)很高的高度，對(duì)線下傳統(tǒng)渠道沖擊非常大。今年“雙11”再次創(chuàng)出交易新高，一方面在巨額成交面前傳統(tǒng)商家黯然失色，信心更為不足；另一方面線上的巨大能量把廠家的重心進(jìn)一步電商化。

不過線上電商，說(shuō)到底本質(zhì)還是一個(gè)“商家”，在線上發(fā)展的勢(shì)頭緩解后，最終還是要形成線上線下的互動(dòng)，即O2O肯定會(huì)是未來(lái)的模式。而在O2O模式下，不論是線上渠道，還是線下渠道，扁平化是一個(gè)不可逆轉(zhuǎn)的趨勢(shì)。

值得提醒的是，渠道扁平化只能解決利潤(rùn)薄厚的問題，而不可能化解需求釋放的問題。換句話說(shuō)，實(shí)現(xiàn)了渠道扁平化，也未必能解決當(dāng)前需求不足造成的市場(chǎng)疲軟。對(duì)癥下藥才是根本，關(guān)鍵是看你想要解決什么問題。否則，就是驢唇不對(duì)馬嘴，難以解決當(dāng)務(wù)之急。