喬治·韋斯特曼

在互聯(lián)網界，似乎每隔一段時間就會出現一個新概念。在一次公開的演講中，馬云提出，人類已經開始從IT時代走向DT（Data Technology，數據技術）時代。相較于IT時代以自我控制、自我管理為主，DT時代則以服務大眾、激發(fā)生產力為主。

2015年7月，阿里巴巴集團與用友網絡就兩大產業(yè)生態(tài)的全面融合，簽署了戰(zhàn)略合作協(xié)議，以共同推進云計算在各行業(yè)的深度應用，加速推動企業(yè)向DT轉型。而在此之前，暴風CEO馮鑫也公開宣布了他的“DT大娛樂”戰(zhàn)略。

事實上，在很早之前就有企業(yè)開始轉型數字技術。在研究它們轉型數字化業(yè)務的同時，我們更應該關注的是，它們如何通過數字技術引領企業(yè)改革。

一個老牌時尚品牌的數字復興

2006年，當安杰拉·阿倫茨出任巴寶莉領導者時，公司的整體收入遠低于同業(yè)其他公司。為了跟上奢侈品市場快速發(fā)展的腳步，巴寶莉根據其獨特的資產和戰(zhàn)略方向進行了重新定位，“讓巴寶莉成為第一個數字化時尚奢侈品牌”。

《2015數字時尚》報告顯示，巴寶莉憑借其移動端平臺、微站、社交互動活動及品牌呈現，擊敗了其他82個時尚品牌，榮登奢侈品類數字營銷榜首。這個擁有150多年歷史的品牌，是如何重現生機的呢？

深挖社交功能，提升客戶體驗

巴寶莉在改變戰(zhàn)略之后，將客戶群體鎖定在“千禧一代”（出生于1984-1995 年）。為了吸引這些客戶，并與之有效溝通，巴寶莉進行了數字化轉型。

為此，巴寶莉將官網語言增加到11種;率先在Facebook上發(fā)布香氛新品;和Twitter一起發(fā)展Tweetwalk 現場時裝秀;與谷歌合作推出“巴寶莉之吻”……在2014 年秋冬女裝秀上，巴寶莉還與微信合作，發(fā)布了一系列移動端的內容體驗，客戶可以通過微信平臺直接購買巴寶莉的產品。

與此同時，巴寶莉還大力投資專賣店，一年新增20～30 家新店，并將“零售劇院”的概念變?yōu)楝F實，將多元化的內容傳遞到世界各地的專賣店。這一策略不僅充分展示了店內的商品，還利用科技在專賣店中重現了品牌故事——從音樂到內外大屏幕上豐富的視頻內容，再到每個店員攜帶的可連接全球的iPad 。店員可以邀請顧客在店內觀賞現場女裝秀，并讓他們通過iPad 在品牌庫購物，以此在所有渠道、媒體和平臺上提升客戶體驗。

優(yōu)化數字分析，定制服務

為了更好地服務顧客，巴寶莉任命了一名首席信息官，來優(yōu)化分析來自實體和電子的數據，并以此發(fā)布了購物體驗項目——顧客360 。

它可以邀請顧客在線上分享購買歷史、趨向和樣式偏好，以便為顧客建檔和提供私人定制服務。通過電子檔案，零售助理可以清楚地知道，一位巴西顧客在巴黎所買的物品和在Twitter上對巴寶莉的評論等信息。

如今，越來越多的人通過電子途徑去感受巴寶莉。在奢侈品行業(yè)，60%的人都在網上購物，到店里提貨。而巴寶莉也正在為顧客提供線上與線下同樣的購物體驗。

數字時代讓商家了解了客戶需求，同時也讓客戶提高了期待值。在過去幾年中，許多大量運用數字技術的公司都制定了高標準。不管是用手機軟件叫出租車，還是在線上給寵物買保險，都很簡單實用。

從內開發(fā)核心運營能力

當然，有像巴寶莉一樣利用社交進行數字變革的企業(yè)，也有從內部改變公司的運營方式，以提高效率和創(chuàng)新性的企業(yè)。世界上最大的銅生產商——智利國家銅業(yè)公司即是如此。該企業(yè)有近1.8萬名員工，銅產量占世界總量的10%。2012年，該企業(yè)的銅產量為180萬噸，收入達159億美元。

眾所周知，采礦業(yè)是環(huán)境惡劣并且危險的勞動密集型產業(yè)，而且工作要素很難協(xié)調。整個行業(yè)面臨的挑戰(zhàn)集中在開采生產力、工人安全和環(huán)境保護方面。

為了改善行業(yè)困境，提高自動化采礦效率，智利銅業(yè)將人力開采的模式轉變?yōu)閿底旨夹g驅動模式，從根本上革新了企業(yè)運作流程。

首先，改變采礦方式。設置中央操控室，并對操作過程進行遠程24小時實時觀測，以提高運營績效。利用不同地點傳回的數據，中控室可以遠程協(xié)調四個礦山的開采活動。通過操作者實時分享的信息，操控室可以按需要調整生產安排。

其次，充分利用移動技術、數據分析和嵌入設備。智利銅業(yè)利用無人駕駛的大型礦業(yè)卡車、自動采礦機，降低人工事故的發(fā)生頻率?，F在很多工人已經不再靠體力，而是運用他們的知識工作。

最后，整合信息網，實行流程自動化。全自動化的運作讓企業(yè)設計出與眾不同的采礦模式。在這種模式下，工人不再需要下到危險的地下礦井，而是直接根據全自動化機械連接著的信息網，從中央控制室進行遠程遙控，以前所未有的方式提高了內部運營的效率，并降低了風險。

由外重塑商業(yè)模式

隨著數字改革浪潮的推進，大多數企業(yè)都開始意識到了數字技術所帶來的機遇與挑戰(zhàn)。它們或許不像巴寶莉，利用社交媒體來改善客戶體驗、創(chuàng)造價值，也不像智利銅業(yè)，從內部革新運營能力;而是從外進入，重塑商業(yè)模式。

改造一個行業(yè)/平臺

對任何企業(yè)來說，改造一個行業(yè)都是很難完成的任務，因為它復雜且有風險。企業(yè)需要走出舒適地帶，去冒險嘗試創(chuàng)造新價值。改造同樣需要創(chuàng)新的能力、運營模式和經濟模型。

企業(yè)可以利用不屬于它們的財產，重新配置價值鏈。例如，亞馬遜購買IT服務;外包研究與開發(fā)業(yè)務給全球最大的虛擬實驗室，如美國意諾新這樣的平臺。

平臺經濟就比較適用于行業(yè)層面，像耐克和沃爾沃，它們就懂得如何利用平臺創(chuàng)造新型收入，建立與客戶的新連接渠道。但通過數字技術改造商業(yè)模式的企業(yè)，都在某種形式上與平臺經濟相關。如Airbnb、Zipcar等，它們都曾以共享經濟的模式撬開了行業(yè)的另一經營模式。

雖然通過平臺經濟改變整個行業(yè)的機會不會經常存在，但它確實在很多行業(yè)中出現過。建立一個顛覆行業(yè)的經營模式需要遠見、創(chuàng)造力、謹慎的計劃、實驗和投資，而只有少數的成功者才可獲得顯著收益。

取代現有的產品和服務

當你提供的基本產品和服務已經被新的數字科技所替代時，改變經營模式就勢在必行了。此時你需要調整思路，改變收入方式。

在數碼相片代替膠卷、智能手機代替相機之后，柯達和富士膠卷的傳統(tǒng)經營模式就被淘汰了。但富士活了下來，柯達卻沒有，因為富士懂得通過豐富產品線來應對數字科技的沖擊。

因此，企業(yè)需要跟隨時代檢查經營模式。如果你發(fā)現客戶或利潤在逐漸下降，核心商品服務已經被不可逆的新型科技所取代，你必須選擇正確的時機和方式放棄舊產品。雖然為舊產品開發(fā)新用途也可以延長企業(yè)存活時間，但實施企業(yè)轉型才是徹底的解決方案。

創(chuàng)建新型數字業(yè)務

大企業(yè)很難通過重塑商業(yè)模式來創(chuàng)新發(fā)展模式。企業(yè)往往以逐步發(fā)展當前業(yè)務和保護現有資產為核心，因此顛覆性思維不那么容易產生。一般來說，只有新興企業(yè)的建立和新公司的介入，才會刺激大型企業(yè)開拓數字業(yè)務。當然，也有例外。

耐克的傳統(tǒng)業(yè)務主要依賴創(chuàng)新的產品組合、多媒體平臺廣泛的品牌宣傳，以及高效的經營管理。而新型數字科技為它帶來了更多的可能性。通過建立新的銷售流程和與全球運動員建立聯(lián)系，耐克改善了其客戶體驗，并以新設計改造了經營和生產方式。

由此衍生出“Nike+”的理念，其業(yè)務領域從服裝供應延展到為用戶提供新型硬件、技術、數據。通過這一系列的增值產品與服務，耐克不僅提高了市場份額，還找到了新的收入來源。

重新配置價值鏈模式

利用科技以不同的方式連接產品、服務和信息，可以增加客戶黏性并創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。很多公司都想以新的方式來聯(lián)系客戶，但又不愿改變使用已久的第三方分銷模式。這或許是許多采用B2B模式的公司想要解決的問題，這些公司需要反思的是傳統(tǒng)的縱向一體化模式。

很多汽車制造商都是B2B公司，它們將生產的汽車賣給經銷商，經銷商再賣給消費者。汽車制造商依賴經銷商，但經銷商又難于管理。

如今，客戶的需求正在發(fā)生質的變化，汽車不再作為單一產品，而是作為一種能從根本上改變用戶體驗的交通運輸解決方案。更糟的是，經銷商擁有消費群資源，而生產商與消費群的交流卻非常少。

2012年時，沃爾沃在100個國家有2 300個經銷商，由經銷商管理所有的銷售和售后服務。那么，在不破壞經銷商關系的情況下，沃爾沃如何才能與客戶建立更直接的聯(lián)系？

首先，將企業(yè)從B2B 模式，轉變?yōu)椤捌髽I(yè)—企業(yè)—客戶”的B2B2C 模式，從而為終端客戶提供更直接的服務。其目的并不是為了和經銷商競爭，而是加強沃爾沃汽車對顧客的吸引力，也使經銷商獲益。B2B2C模式很大程度上是依賴于數字科技，即移動端、社交媒體、分析技術和智能嵌入設備。

其次，重新配置經銷商與客戶之間的交付模式。為滿足安裝車內通信設備的需求，沃爾沃提出了可聯(lián)絡式汽車的概念，如On Call。通過客服中心，On Call可以為車主提供道路救援服務。即使是沒有GPS （全球定位系統(tǒng)）或GSM （全球移動交流系統(tǒng)）嵌入技術的舊車型，通過手機應用也同樣可以享受這項服務。

由此，企業(yè)可以在不受經銷商干預的前提下，更加貼近客戶需求。不僅如此，沃爾沃還推出了一體化車內聯(lián)絡功能，如丟失車輛追蹤、調節(jié)門控制、預先啟動空調、遠程儀表盤和汽車定位等新型數字服務。

最后，建立一個中央客戶數據庫和全球CRM （客戶關系管理）解決方案。沃爾沃將經銷商提供的數據與汽車產品持續(xù)提供的數據整合，用于服務經銷商，也服務消費者。這讓沃爾沃在不傷害經銷商利益的情況下，一對一地與市場進行了溝通。這就是數字科技所帶來的多贏商業(yè)模式。

重新制訂價值方案

并不是所有商業(yè)模式改革都要先破后立。同樣，改革也不一定非要帶領企業(yè)進入全新的市場領域。

DT技術可以將產品和服務以創(chuàng)新的方式結合起來，更好地運用分析能力，設計新的經濟模式，重新包裝產品。當然，這些方法并不是相互獨立的，有些企業(yè)將這些模式結合，創(chuàng)造了更多的價值。

日本海上株式會社發(fā)現，很多客戶都是在某個特定時間段內為某些活動購買保險，而非以年為基礎。于是在2011年，海上株式會社就與移動通信運營商合作，為客戶提供了統(tǒng)稱為“一次性保險”的系列創(chuàng)新型保險產品，為客戶推薦針對特定活動的保險，例如與滑雪、打高爾夫和旅游等相關的險種。

成功的商業(yè)模式不可能一勞永逸。想要創(chuàng)造新價值就需要探索新的商業(yè)模式，商業(yè)機遇和競爭者的威脅通常是這類改變的誘因。